254: Dynamisk lederutvikling tett på virksomhetens behov, med Tonje Bull

Et lederutviklingsprogram blir ikke ferdig den dagen innholdet er på plass. Virksomheten endrer seg, ledernes hverdag endrer seg, og det som traff godt i fjor, er ikke nødvendigvis det de trenger mest akkurat nå.

Hvordan holder du deg tett nok på til å forstå hva lederne og organisasjonen faktisk har behov for? Hvordan vet du når en modul bør justeres, tas bort eller gjennomføres på en annen måte? Og hva gjør du når innholdet er godt, men lederne likevel ikke tar det i bruk etterpå?

I denne episoden møter vi Tonje Bull, HR-direktør i Saga Regnskap & IT. Hun forteller hvordan de har bygget opp et lederutviklingsprogram med rundt 20 moduler, samtidig som programmet hele tiden justeres og videreutvikles med utgangspunkt i virksomhetens behov.

Saga står midt i store endringer i regnskapsbransjen, der teknologi og KI endrer både arbeidsoppgaver og kompetansebehov. Det stiller nye krav til medarbeiderne – og til lederne som skal støtte dem gjennom utviklingen.

Tonje deler hvordan de bruker behovsanalyser, tilbakemeldinger og erfaringer fra ledernes hverdag til å prioritere innhold. Vi snakker også om hvordan de kombinerer fysiske samlinger med digital læring, bruker både interne og eksterne ressurser og tilpasser innholdet til sin egen organisasjon.

Tonje Bull har lang erfaring fra drift og ledelse og har tidligere vært toppleder før hun beveget seg over i HR. I dag er hun HR-direktør i Saga Regnskap & IT, med ansvar for både mellomlederne og den interne lederutviklingen.

----------------

Denne episoden inneholder reklame for Leondas egne tilbud:

IMPACT Lederutvikling
Et train-the-trainer-program for deg som jobber med lederutvikling internt og ønsker tilgang til et ferdig, praksisnært lederutviklingskonsept.

Les mer om IMPACT: https://www.hr-nettverk.no/impact-lederutvikling

Lederutvikling - gratiswebinar fredag 28. august
Tre sentrale byggesteiner i et lederutviklingskonsept som virker, og hvorfor godt innhold alene ikke er nok. Siste mulighet til å delta på dette populære webinaret.

Klikk HER for påmelding til webinar. 

________

Vil du ha e-post fra oss med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer og events? Klikk HER for å stå på epost-listen. Sjekk gjerne også ut Leonda sin eventkalender - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk følg i din podcast app for beskjed om nye episoder.

Transcript

Copy Transcript Copied

[ 00:00:00,000 ]Før vi starter, denne episoden inneholder reklame for Leondas sine egne tilbud, IMPACT Lederutvikling og gratiswebinaret «Tre sentrale byggesteiner i et lederutviklingskonsept som virker», som gjennomføres fredag 28. august.

[ 00:00:26,730 ]Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

[ 00:00:59,433 ]Velkommen til HR-podden og til en helt spesiell episode på tema lederutvikling. Om bare to uker starter Leonda opp IMPACT Lederutvikling, et nytt train-the-trainer-program for deg som jobber med lederutvikling internt i en virksomhet. Og det feirer vi med en lederutviklingsbonanza på HR-podden denne uken. Du skal få høre fra tre ulike organisasjoner der HR har valgt å ta et tydelig eierskap til lederutvikling i egen virksomhet. Du får lære hvordan de organiserer arbeidet, hva de har lykkes best med, hvilke utfordringer de ser, og deres beste tips til andre som ønsker å ta et større eierskap internt. Hvis du skulle være nysgjerrig på IMPACT Lederutvikling og hvordan det kan gjøre forskjell for din virksomhet, så finner du mer om det programmet på leonda.no/lederutvikling.

[ 00:01:55,505 ]I mellomtiden kan du kose deg med disse tre episodene og lære fra engasjerte HR-ledere som virkelig gjør en forskjell for lederne i sin virksomhet. Dagens episode er med Tonje Bull fra Saga Regnskap og IT. Velkommen til HR-podden, Tonje. Hjertelig takk for invitasjonen. Det var veldig hyggelig å bli invitert, Anne Lise. Det er utrolig kult at du ville bli med. Men jeg har lyst til å bare starte med å høre litt om deg. Altså fortell hvor du jobber og hva som er din rolle i Saga Regnskap og IT. Ja. Jeg jobber i dag som HR-direktør i Saga Regnskap og IT, og det er jo et konsern som i hovedsak består av to selskap, Saga Regnskap og Rådgivning og Saga Business Partner.

[ 00:02:50,521 ]Vi har hovedkontor i Larvik og er rundt 130 medarbeidere totalt, og er lokalisert på åtte steder i Vestfold og Telemark. Vi er et konsulentselskap som hovedsakelig leverer tjenester og rådgivning innenfor regnskap, økonomistyring, lønn, HR og IT. Jeg startet å jobbe med ren HR for tre år siden. Før det kom jeg fra en rolle som administrerende direktør. Jeg har rundt 17 års erfaring innenfor dette med kjededrift, og har hatt lederroller på ulike nivåer. Jeg jobber veldig mye med dette med personal, drift og ledelse i store deler av mitt arbeidsliv. Jeg har en utdannelse som siviløkonom med fordypning innenfor økonomisk styring og ledelse. Min vei inn i HR startet med videreutdanning innenfor prosessledelse som jeg tok for om lag fire år siden. Der ble jeg introdusert for et styrkebasert rammeverk som traff meg så veldig.

[ 00:04:27,707 ]Det ble veldig tydelig for meg, Anne Lise, at dette med å bidra til å utvikle andre, altså bidra til at andre når målene sine, opplever mestring, det er noe som faller veldig naturlig for meg. Gir meg masse energi og ligger mitt hjerte nærmest. Så da tok jeg steget fra drift over til HR og har ikke angret et sekund på det valget. Det er så spennende å høre. Det her har vi ikke snakket om før. Men du kommer altså fra drift, så du har vært leder i veldig mange år før du tok på deg denne HR-rollen. Stemmer. Jeg får jo lyst å spørre med en gang, hvilke fordeler ser du med det? Hva er det du tar med deg fra din lederkarriere som er nyttig i den rollen du har nå?andre, altså bidra til at andre når målene sine, opplever mestring, det er noe som fell veldig naturlig for meg. Gi meg masse energi og virkelig ligge mitt hjerte nærmest. Så da tok jeg steget fra drift over til HR og har ikke angret et sekund på det valget. Det er så spennende å høre. Det her har vi ikke snakket om før. Men du kommer altså fra drift, så du har vært leder i veldig mange år før du tok på deg denne HR-rollen. stemme. Jeg får jo lyst å spørre meg en gang, hvilke fordeler skjer du med det?Hva er det du tar med deg fra din lederkarriere som er nyttig i den rollen du har nå?

[ 00:05:19,394 ]Ja, jeg tror det er mange aspekter med det som man kan ta med. Kanskje det viktigste er at man har kjent på kroppen at det er krevende å stå i en lederrolle. Så det å få lov til å bidra til i en HR-funksjon, at lederne våre skal kjenne seg tryggere i rollen, det er viktig for meg, og så er det noe med å se på at det er liksom driften i selskapet som må være førende for hvordan vi i støttefunksjonene er med å bidra inn, så det er kanskje noe av det aller viktigste som jeg har med meg, hvor viktige støttefunksjonene kan være for at driften i selskapet skal flyte godt. Ja, ikke sant. Du har ca. 130 ansatte, og det er et konsulentselskap med to forretningsdivisjoner.

[ 00:06:25,932 ]Hvor mange ledere har dere? Vi har om lag 15 mellomledere hos oss. Det er litt interessant, for etter om lag et halvår i stillingen som HR-direktør, så ønsket selskapet at det også skulle ha en delt rolle. Så jeg har personalansvar for alle mellomledere hos oss. Det er en ganske bred og variert rolle, og jeg trives i grunn veldig godt med det. Det gjør også at jeg får mulighet til å være tett på driften av selskapet hos oss. Også hører de og meg at jeg ikke er alene på HR hos oss, jeg er en superdyktig HR-medarbeider som bidrar og tar ansvar for veldig mye rundt dette med HR-administrasjon og mer operativ HR, som avlaster mye og gjør at jeg i min rolle kan jobbe mer strategisk og på litt tyngre årsaker.

[ 00:07:31,231 ]Og så har jeg ansvaret for lederutviklingen internt hos oss. Kan du si litt om hva dere gjør på leder- og medarbeiderutvikling? Ja. Vi er jo en kompetansebedrift, så kompetanseutvikling er jo selve fundamentet for vår eksistens. Og regnskapsbransjen, hvor vi har den største delen av driften hos oss, den står midt i en omfattende endringsprosess. Og derfor er jo arbeidet med å utvikle nødvendig kompetanse både hos medarbeidere og ledere, mer aktuelt enn noen gang. Og det handler jo mye om at teknologi og kunstig intelligens overtar stadig mer av det manuelle rutinarbeidet, som igjen frigjør tid og da samtidig stiller krav til at regnskapsføreren må trene i en bredere, mer utvidet rolle, og da i form av å drive mer helhetlig rådgivning og være denne sparringspartneren for kunden.

[ 00:08:46,319 ]Det å jobbe med regnskap i dag, det handler jo ikke lenger bare om å produsere tall. Det handler like mye om å kunne oversette dem til et språk som kunden forstår, og som kunden kan bruke som beslutningsunderlag. Ja, så dere står midt i dette K-skiftet og merker det på kroppen allerede? Ja, virkelig. Vi trenger medarbeidere med både høy teknologisk kompetanse for å utnytte systemene og mulighetene som ligger der, og de trenger gode kommunikasjonsferdigheter og trygghet i rådgiverrollen. Så nyutdannede og de vi rekrutterer inn til oss i dag, de kommer jo inn med en annen profil enn tidligere. Samtidig har vi mange erfarne, kjempedyktige medarbeidere hos oss i dag, med veldig verdifull fagkompetanse som vi også skal ha med oss på den endringsreisen. Så lederutvikling er jo en kjempesentral del av dette arbeidet.fagkompetanse som vi også skal ha med oss på den endringsreisen. Så lederutvikling er jo en kjempesentral del av dette arbeidet.

[ 00:09:53,981 ]Jeg skal jo inn litt på dette med interne og eksterne ressurser. Hvordan har dere valgt å jobbe med utvikling? Hva gjør dere selv? Hva henter dere inn? Hva er liksom tilnærmingen? Vi har veldig gode organisatoriske strukturer på dette, og vi har investert i et godt LMS-system, en e-læringsportal. Vi har i organisasjonen egen fagskole, men det er først og fremst gjennom hverdagsledelsen at medarbeiderne får den nødvendige treningen. At de blir pushet litt utenfor komfortzonen, og at de får komme inn i relevante treningssituasjoner. Og på den måten få utviklet kompetansen sin gjennom praksis. Så jeg hører at lederne har en sentral rolle i medarbeiderutvikling? Ja, definitivt. Og lederutviklingen hos oss har to hovedformål. Det ene er at vi skal lykkes med driften vår i dag, men også at de har en sentral rolle for å bygge den kompetansen vi trenger fremover.

[ 00:11:12,924 ]Hvis du skal konkretisere litt mer, vi skal jo snakke mest om lederutvikling i dag. Hva har du gjort så langt, eller hva gjør dere på lederutvikling? Lederutviklingsprogrammet hos oss består av fem hovedområder i dag. Det handler om å lede seg selv, lede andre, lede businessen, altså det å lede mot mål og strategi, lede med ansvar, og så har vi også integrert en modul som omhandler sentrale lederoppgaver man skal håndtere som leder hos oss. Vi har bygd opp lederutviklingsprogrammet ut fra en behovsanalyse som vi gjennomfører hvert eneste år. Da hentet vi inn perspektiver fra eier og medarbeidere gjennom en årlig arbeidsmiljøundersøkelse. Vi henter fra lederen selv, og så sitter vi på HR ofte med erfaringer om hva lederen bruker oss til, hvilken kompetanse de har behov for.

[ 00:12:27,682 ]Det er to områder hos oss som får særlig stor plass, og det kommer ut av behovsanalysen. Og det er jo dette med endringsledelse og stressforebyggende ledelse. Og det handler om at vi trenger jo ledere som kan støtte medarbeiderne i denne overgangen til en mer rådgivende rolle. Og så handler det om at vi er i en bransje. Det er masse frister vi skal forholde oss til. Lederne våre er operative og har egne kundeporteføljer, så derfor må de mestre både dette med å lede seg selv under press og bidra til et arbeidsmiljø som tåler perioder med høyt arbeidspress, for det er hverdagen hos oss. Og da hører jeg deg inne på det, det er jo mange som snakker om det, at lederne hos oss, ja, men de er ikke bare ledere.

[ 00:13:26,379 ]Og det er jo ganske vanlig at man har også en operativ rolle, og de har kanskje overfakturerbar tid. Altså de blir målt på hvor mye de fakturerer i tillegg. Ja, det er viktig. Det er ganske viktig for at det er selvledelse. Godt poeng. Og så dere gjør årlige behovsanalyser, så du justerer fortløpende og passer på at du er på ballen, er det riktig å forstå? Ja, det stemmer. Så vi ser jo på dette med lederutvikling som en dynamisk prosess, og vi justerer og utvikler moduler, legger til noe, kanskje tar vi bort noe, det gjør vi underveis. Og lederutviklingsprogrammet hos oss, det er jo ikke lagt opp til at du skal ta det én gang og så er du ferdig med det. Det er jo organisert slik at det kjøres kontinuerlig. Noen moduler mener vi er så relevante og så viktige at de kjører vi flere ganger og litt tettere enn andre.

[ 00:14:32,008 ]Vi har vel rundt 20 moduler til nå, og halvparten av dem gjennomføres kun digitalt, og resten har vi fysisk. Men det er jo liksom hele tiden denne 70-20-10-modellen som vi lener oss på i forhold til læring. For vi tror sånn på at dette med å utvikle seg som leder, det skjer når du får brukt kunnskapen din i din lederhverdag. Og som et ledd i at vi skal nå målene våre. Og det å ta lederen ut av drift for å delta på fysiske samlinger, det har jo også en pris, så vi er veldig bevisst på at når vi inviterer inn til en fysisk samling, så skal det være på tema som er aktuelt for alle lederne hos oss, og at det er noe som alle ledere kan gå tilbake til sin hverdag og få praktisert. Jeg kan jo ta et eksempel på det. Vi har en modul som heter forebygging av sykefravær. Den gjennomfører vi alltid fysisk, og den er obligatorisk at alle tar. Mens den mer praktiske opplæringen i sykefraværsoppfølging, den ligger kun digitalt, og den tar lederen når de faktisk får behov for den. Og det handler jo også om at vi har jo store variasjoner i sykefravær over tid, og noen har ikke sykefravær i det hele tatt.

[ 00:16:19,690 ]Det er viktig å si at alle ledere hos oss er godt kjent med rutinene våre for sykefraværsoppfølging. Det er ikke det det handler om, men kurset som setter deg i stand til å virkelig utføre god og tett sykefraværsoppfølging, det mener vi at man får best utbytte av å ta, når du faktisk har en medarbeider som er sykemeldt, sånn at du får praktisert det. Ja, så du har noen kurs som er obligatorisk, det er for alle, det er fysisk, du tenker at dette er generell ledekompetanse som vi alle må ha, og så har du andre ting som er litt mer learn on demand, de tar det når de trenger det, når de faktisk har praktisert det, og kjenner at de har behov for det. Det stemmer.

[ 00:17:07,153 ]Det vi har valgt å gjøre er litt krevende når man står i det, men på lang sikt ser vi at det gir verdi. Det er at vi spiller inn alle fysiske moduler, sånn at de blir en digital modul i etterkant. Så hvis vi får inn en leder mellom en samling, eller at det er en eller to ledere som ikke kunne komme, så får de i hvert fall en liten bit av hva vi har jobbet med. Så det har vært veldig verdifullt hos oss, som ledere har satt pris på. Ja, det er utrolig fint, særlig med tanke på at det kommer noen nye inn. Her har du jobbet kanskje med dine 15 ledere, og så er det noen som ikke er blitt kjent med det språket, den tematikken, det som alle de andre vet noe om.

[ 00:17:57,786 ]Så det at du har noe til de uansett, kjempeviktig. Du har jo valgt å ta et tydelig eierskap til dette internt. Du sier «vi» veldig mye. Er det du selv som utvikler modulene? Har du andre med deg på å gjøre dette her? Ja, vi eier jo helheten internt, men vi mener jo at det er jo stort sett vi på HR som organiserer dette, og det er jo vi som har eierskapet formelt, men det er jo viktig for oss at vi får koblet på toppleder der det er relevant, og at vi får brukt andre ressurser i organisasjonen. Men det at vi eier helheten selv, det betyr jo ikke nødvendigvis at vi skal bygge alt innholdet selv. Og modulene hos oss, det består jo av innhold som vi har produsert selv, men også av innhold som er produsert av eksterne ressurser.

[ 00:18:57,998 ]For eksempel så kan vi bygge inn det som ligger tilgjengelig på NAV sin hjemmeside, idébanken har kjempe mye bra, og så er vi så heldige at bransjeorganisasjonen hos oss, Regnskap Norge, har veldig gode kurs knyttet til lederrollen. Og de er også produsert med et språk som er gjenkjennbart for ledere i vår bransje. Så de bruker vi virkelig der vi kan. Og lederne hos oss, de aller fleste er jo autoriserte regnskapsførere. Så da får de jo oppdateringstimer for disse kursene i tillegg. Så det er jo ofte en bonus attpåtil. Det er interessant, for det å ta eierskapet selv betyr ikke at vi gjør alt selv. Det betyr at du holder deg orientert.hos oss, Regnskap Norge har veldig gode kurs knyttet til lederrollen Og de er også produsert med et språk som passer veldig godt inn denne gjenkjennbar for ledere i våres bransje. Så de bruker vi virkelig der vi kan. Og ledere hos oss, de aller fleste er jo autoriserte regnskapsførere. Så da får de jo oppdateringstimer for disse kursene i tillegg. Så det er jo ofte en bonus av innvinn. Det er interessant for at det å ta eierskapet selv betyr ikke at vi gjør alt selv. Det betyr at du holder deg orientert.

[ 00:19:45,788 ]Du finner ut hva er det som treffer våre behov, hvordan skal du sette det sammen på en god måte, og så betyr det å bruke interne og eksterne ressurser. Stemmer. Og så er det noe med at selv om vi bruker eksterne ressurser, så har vi aldri en helt ren ekstern modul. Vi er opptatt av at vi skal tilpasse til hverdagen hos oss. Det kan være at vi spiller inn en videosnutt som er introen før du skal ta et kurs på for eksempel Regnskap Norge, hvor vi sier noe om hvorfor dette er relevant for oss og kobler det til strategien og målene våre. Spennende. Hva har det gitt dere å ta dette interne eierskapet? Ja, nå hadde jeg jo erfaring også med å ha det internt, fra der jeg jobbet tidligere.

[ 00:20:46,285 ]Men vi gjør jo dette fordi vi tror at det å ha... Eierskapet internt gjør at vi får spesielt tilpasset programmet til de behovene vi har hos oss. Og vi opplever jo at lederne som har vært med en stund, de blir tryggere. De blir mer robuste i rollen sin, og de blir mer selvstendige. Så måler vi løpende utvikling. Hvilken effekt har dette? Vi ser at det ikke alltid er noe du kan måle i utvikling i ABD, men heller mer langsiktig. Og vi måler mye rundt hvor stor andel medarbeidere i hvert team som har utviklet ny kompetanse det siste året, som gjør at de kan ta på seg flere ansvarsområder og levere flere tjenester innenfor rådgivning ut mot kundene våre, på både fag og system. Vi skal hele tiden relatere det til hele bakgrunnen på hvorfor vi gjør dette.

[ 00:21:57,721 ]Det har vi hver høst, dialog med hver og en leder på. Der blir det satt mål knyttet til dette. Så ser vi gjennom den årlige arbeidsmiljøundersøkelsen at vi har en positiv utvikling på både fysiske og psykiske arbeidsmiljøfaktorer. Og så kan man jo aldri tilskrive utviklingen til et program alene, men vi tror at ledelse og opplevd arbeidsmiljø henger sammen. Og så gir jo lederne evaluering etter hver fysiske samling gjennom en anonym undersøkelse, og vi har stort sett hatt veldig høy skår, og lederne sier at dette vil de ha mer av. Og det er jo krevende å være leder, så de trenger jo påfyll, og det er viktig å kunne tilby dem en arena for å kunne prioritere utvikling rundt sin egen lederrolle, og ikke minst dette miljøet hvor de kan dele utfordringer og lære av hverandre, bygge relasjoner til lederkollegaer – det er viktig.

[ 00:23:13,676 ]Men så får vi jo av og til også, Anne Lise, tilbakemeldinger som gjør at ok, her må vi justere litt. Det kan være at teoridelen er blitt for lang. Og det er jo ofte et signal på at vi på HR ikke har lykkes med å tilpasse opplegget godt nok, eller noe de kan kjenne igjen og se verdien av. Og så er det jo moduler hvor vi ikke ser at de kommer godt nok i gang med bruken i etterkant av en samling. Det er for oss også et signal på at her må vi kanskje justere noe, finne litt andre verktøy eller metoder som treffer dem bedre. Dette er en kontinuerlig prosess. Og så blir jo dette med lederutvikling noe som vi gjør sammen.

[ 00:24:09,429 ]Og når vi har et så tydelig internt eierskap, for eksempel slik som i forkant av årsoppgjørsperioden, som er den mest hektiske perioden hos oss. Da introduserte vi lederne for et verktøy som vi blir kjent med i denne boka «Stressforebyggende ledelse». Den er skrevet av en psykolog som heter Tove Edvardsen. Men der er det en øvelse som går ut på å skape bevissthet. Hvordan fyller vi egentlig tiden vår på jobben? Da bruker man en tom beholder som en metafor for tiden man har til rådighet i løpet av en arbeidsuke. Man kan kun fylle beholderen med store steiner, små steiner og sand. De representerer disse ansvarsområdene du blir målt på. Og det er jo ofte litt større oppgaver som krever litt ekstra av oss for å komme skikkelig i gang med.

[ 00:25:23,017 ]Men småsteinene er ofte litt fint å få gjort. Men det er ikke det du blir målt på. Og det er jo ofte oppgaver som du kunne ha delegert, eller som kunne ha vært automatisert, hadde du bare fått satt det i gang. Og det kan også være sånn typisk møte som, ja, kjekt å delta på, men det er ikke nødvendig. Og så er jo denne sanden da, den skal jo representere alle disse tidstyvene og avbrytelsene som tar oppmerksomhet og fokus bort fra det du virkelig blir målt på. Så jeg skjønte jo fort at dette er noe lederne hos oss vil kjenne seg igjen i. For at dette skulle virkelig feste seg, så tenkte jeg at dette må vi synliggjøre med beholder, sand, småstein, hele pakka. Dette var i slutten av januar.

[ 00:26:23,395 ]Det var steinfrost i Vestfold, så det ble glassfase. Men vi måtte improvisere med erstatninger for både sand og stein. Nå husker jeg ikke hva som erstattet sand og småstein. Men vi brukte mandariner som de store steinene i denne visualiseringen. Vi hadde tatt oss bryderiet med å skrive på hver mandarin med tusj, eksempler på litt større strategiske oppgaver. Det er viktig at lederne også får satt av tid til å komme i gang med. Og det som satt seg, og som er litt morsomt, det er jo at lederne våre snakker om dette den dag i dag. Og det er disse mandarinene som har festet seg. Så det er liksom blitt et felles språk i vår ledergruppe, rundt dette med å forebygge stress og få levert på de viktige oppgavene.

[ 00:27:28,603 ]Så når jeg hører at de snakker og ler med hverandre om at «Nei, nå har denne oppgaven vokst seg til en kjempestor mandarin, så nå må vi stoppe opp, og så må vi få ryddet plass til mandarinen i vasen». Og det er for meg, Anne Lise, et bilde av at intern lederutvikling fungerer, fordi det gir mening for lederne, det kan brukes i hverdagen, og er et verktøy for at de kan komme nærmere målene sine, så de kan gå ut og bruke det. Herlig eksempel. For det er jo også noe med hvordan du bygger kultur, du får noe felles språk, det er jo noe som bare de vet om, så de kjenner til, det er noe de har felles. Og så liker jeg veldig godt hvordan du visualiserer dette her, for da husker man det så mye bedre.

[ 00:28:17,169 ]Ja, det er et utrolig godt eksempel. Vi stopper for en kort reklame. God lederutvikling handler ikke bare om godt innhold. Vi trenger et solidt fundament, et læringsdesign som virker, og en struktur som gjør at kunnskapen blir implementert i praksis. Vi snakker om hvordan få til endring i atferd, og ikke bare ny kunnskap. Fredag 8. og 20. august inviterer jeg til gratis webinar med Leonda på temaet «Tre sentrale byggesteiner i et lederutviklingskonsept som virker, og hvorfor godt innhold alene ikke er nok». Der får du konkrete tips til lederutviklingsarbeidet i din virksomhet, samt informasjon om vårt nye Train-the-Trainer-program, IMPACT Lederutvikling. Du finner link til webinaret og mer info om IMPACT i episodebeskrivelsen. Du, jeg har også lyst til å spørre om: ser du noen utfordringer med det interne eierskapet?lederutviklingskonsept som virker, og hvorfor godt innhold alene ikke er nok». Der får du konkrete tips til lederutviklingsarbeidet i din virksomhet, samt informasjon om vårt nye Train-the-Trainer-program, Impact Lederutvikling.Du finner link til webinaret og mer info om IMPACT i episodebeskrivelsen. Du, jeg har også lyst til å spørre om, ser du noen utfordringer med det interne eierskapet?

[ 00:29:17,180 ]Ja, det er klart at det er aspekter man må være bevisst på. Men i og med at jeg har en del rolle ovenfor medarbeiderne, kanskje spesielt, så er jeg veldig bevisst på at jeg starter en samling med å tydeliggjøre at nå er jeg her som facilitator. Og det er viktig for meg å gjøre, for jeg er jo samtidig disse ledernes nærmeste leder. Mange kan nok se på det som en potensiell rollekonflikt. Men vi har lagt opp modulene slik at det er et tema. Og når vi har en fysisk samling, så legger vi rammen rundt samlingen mer som et fokusspørsmål. Det er veldig prosessnært, som handler om at hvis vi for eksempel skal jobbe med stressreduserende ledelse, så kan vi invitere inn til hvordan vi skal sammen utvikle et stressforebyggende arbeidsmiljø, hvor vi både når mål og har det bra på jobben.

[ 00:30:23,124 ]Det har jo liten verdi at vi på HR skal inn og fortelle lederne hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. For så enkelt er det jo ikke ledelse. Men vi kan bygge rammer, vi kan dele forskningsbasert innsikt, bruke mye caser og forsøke å legge til rette for et læringsdesign som gjør at vi... har reflektert mye rundt og blitt enige om hva som passer for oss. Hvordan skal vi trene på dette i vår hverdag? Det hører jeg deg trekke frem veldig her, det med facilitatorrollen i lederutvikling. At du ikke skal fortelle folk hvordan de skal gjøre ting, men at du skal legge til rette for at de får den bevisstgjøringen, den utviklingen, den treningen, og at dere sammen tar et eierskap til dette her.

[ 00:31:12,551 ]Ja, og så har jeg bare lyst til å legge til at det er jo kjempeviktig når vi har valgt å holde det internt, som vi har valgt å gjøre. Vi er en liten HR-avdeling, vi er to stykker, så vi må jo passe på at vi er nok ute i markedet for å ikke gå i spinn. Og vi trenger å få utfordret våre tankesett, hente inn erfaringer fra andre og hente inspirasjon. Det er kjempeviktig, mener vi, når vi holder dette internt. For du har jo vært med på et par av Leondas train-the-trainer-kurs tidligere. Kan du si noe om hva du har vært med på, og hvordan det har bidratt? Jeg har jo deltatt på både train-the-trainer-kursene for lederutviklere, og dette med selvledelse og time management.

[ 00:32:12,183 ]Disse kursene har jo et format som gjør at du i prinsippet får med deg en ferdig pakke og et gjennomarbeidet konsept, som du kan ta med deg tilbake til egen virksomhet. Men innholdet må jo selvfølgelig tilpasses virksomheten du tar det med tilbake til, og det må tilpasses målgruppa og de behovene man har. Men det å delta på sånne kurser handler om å jobbe smart. Vi tenker at når noen, i dette tilfellet med så mye kompetanse og erfaring som deg, Anne Lise, når du allerede har gått opp stien, så opplever vi det som veldig effektiv tidsbruk å delta på sånne kurser, innenfor de temaene som vi har behov for å utvikle hos oss. Og så er det et annet aspekt med det, det er at du får inneha deltakerperspektivet.

[ 00:33:11,901 ]Man får kjenne på hvilke metoder og øvelser det var som bygde refleksjon her, hva det var som engasjerte. Og man kan ta med både faglig innhold, konkrete verktøy og inspirasjon til hvordan man kan bygge opp samlingen internt. Og så er det jo sånn at vi som andre har jo veldig hektiske arbeidsuker. Så det er jo ikke bare kursene, men også det å kunne være med i et HR-nettverk som Leonda. Det er jo en viktig arena, både for å sjekke at vi som selskap følger med på utviklingen på området, og at vi får innsikt i hva som rører seg, hva andre virksomheter og andre bransjer gjør. Så selv om vi bare er to som jobber med HR hos oss, bruker jeg også medlemmene i nettverket veldig aktivt til å kunne sparre, og deler jo selvfølgelig også der jeg kan selv.

[ 00:34:15,109 ]Men det er klart det gir jo tilgang til erfaringer som vi ellers ikke ville hatt internt hos oss. Utrolig kjekt å høre, og jeg er jo så glad for å se hvordan medlemmene i nettverket både hjelper hverandre og bidrar, og spør – ikke minst det å tørre å spørre, for folk liker jo å bidra. Akkurat det. Og jeg, når du snakket om lederutvikling hos dere, så var du veldig opptatt av at når man har vært på kurs, så må man også bruke det i etterkant. Og jeg må innrømme at jeg var veldig imponert når du tok dette selvledelse- og time-management-kurset med tilbake til din gjeng, for når du kom tilbake igjen og skulle dele, så hadde du virkelig tatt ut og fått gjort det.

[ 00:35:00,272 ]Og du har jo en travelhverdag du og Tonje, så kan ikke du si noe om hvordan gjorde du dette her? Ja. Kurset i selvledelse og time management, eller tidsstyring, det tok vi jo først og fremst fordi vi opplevde at den modulen, det opplegget vi hadde rundt dette i dag, ikke traff godt nok. Så i det kurset fikk jeg masse inspirasjon om bruk av rammeverk, konkrete verktøy som passet veldig godt inn hos oss. Så for oss ble det å delta på disse kursene, spesielt dette med selvledelse og tidsstyring, den siste brikken for å ferdigstille modulen hos oss, som har truffet veldig godt hos lederne våre. Så jeg tenker at det handler jo ikke, når man deltar på sånne kurser, om å ukritisk kopiere det man får av kunnskap og verktøy.

[ 00:36:00,588 ]Og dette kurset med selvledelse og tidsstyring ga oss jo blant annet skikkelig god innføring i dette med Eisenhower-matrisen, som er et verktøy. Også får man bevisstgjøring rundt dette med tidsstyring, prioritering, delegering, og det bruker lederne våre veldig aktivt i dag, sammen med denne mandarinøvelsen, så de henger liksom sammen. Men vi måtte tilpasse innholdet fra kurset til hverdagen hos oss, og det betyr å legge til noe, ta bort noe annet og sikre at vi har disse eksemplene som lederne kjenner seg igjen i. Men igjen, dette handler for oss om å jobbe smart. Å få delta på så praktiske kurs som disse er, det har spart oss for masse tid, så det anbefales. Det er hyggelig. For det jeg synes var litt gøy, det var at du hadde vel booket inn kurs med lederne før du gikk på kurset, for å være sikker på at dette kommer til å skje.

[ 00:37:08,343 ]Ja, vi tenker jo sånn, Anne Lise, at hvis vi skal snakke og trene lederne våre i dette med å prioritere, jobbe med tidsstyring og betydningen av å sette av tid og få gjennomført de viktigste oppgavene, så må vi også våkne til åk. Så det setter jo litt press på det, og vi visste jo at vi måtte få gjennomført denne modulen før den mest hektiske perioden hos oss inntraf. Det var et behov som virksomheten hos oss hadde, og da tenker vi at det er jo viktig for selskapet hos oss at vi... på HR, tilgjengeliggjør den kompetansen som selskapet har behov for, til enhver tid. Så da må vi bare prioritere og kaste oss ut i det. Det var hektisk, men det funket godt.perioden hos oss inntraf.Det var et behov som virksomheten hos oss hadde, og da tenker vi at det er jo viktig for selskapet hos oss at vi... på HR, tilgjengen oss den kompetansen som selskapet har behov for til en hvertid. Så da må vi bare prioritere og kaste oss ut i det. Det var hektisk, men det funket godt.

[ 00:38:06,273 ]Jeg tror det er så viktig at når du har vært ute på et eller annet, tatt til deg kunnskap, at du faktisk får satt av tid til å dele med de andre. Det gir verdi for hele virksomheten, og ikke bare for deg som går på et kurs, og det synes jeg du har vært så flink til, Tonje. Så det var veldig gøy å høre om når du har delt det med andre som har deltatt på det samme kurset, eller i nettverket. Takk for det. Jeg møter mange på HR som sliter med å skape rom for dette arbeidet i sin hverdag, sånn apropos tidsstyring og delegering og hele pakka. Men du er jo et eksempel på en som har en bred HR-rolle, men likevel får du gjort dette utviklingsarbeidet.

[ 00:38:47,847 ]Hva er din oppskrift? Ja, det handler vel igjen om dette her med at vi skal trene lederne våre på dette. Så jeg tenker at det setter noen føringer for at vi må være gode rollemodeller og kjenne det på kroppen. Vi har kjempehektiske hverdager. Vi har veldig lik hverdag som lederne hos oss, så det å trene på å prioritere er konstant. Nok av organisatoriske tiltak som kan skape verdi for mange, det er jo en av mine viktigste oppgaver. Så det er klart, for selskapet er det jo min jobb å trene meg på å prioritere det. Og så er jo ikke det en lett oppgave. Men det er jo noe man trener på hele tiden, å skille mellom: ok, hva er det faktisk som haster nå? Hva kan vente?

[ 00:39:44,618 ]Hva er det som virkelig nå er viktig å prioritere? Og hos oss er det veldig mye operativt som vi må bidra på, og er det et behov i driften, så er det det vi må prioritere først. Så drift kommer alltid først, sånn må det være. Men det er jo ikke sånn alltid. Så det er jo muligheter for å sette av tid, og bruke veldig mye fokustid. Prøve å sette av i kalenderen at nå er det dette utviklingsarbeidet som skal fokuseres på. Og da er det like mye trening for meg som for andre, med å jobbe konsentrert, forsøke å skjerme seg fra avbrytelser i e-post og så videre. Og jeg tror jo at dette her med å jobbe konsentrert, uten å la seg styre av alle distraksjoner som dukker opp, det kommer til å bli en av vår tids største utfordringer.

[ 00:40:48,078 ]Så et skikkelig høyt tema akkurat det om dagen, og hvordan det påvirker helsen vår og prestasjonene på jobben. Og kanskje enda mer aktuelt nå i KI-tider. Jeg merker det jo selv, liksom når du setter i gang en agent, eller du setter i gang en jobb, og så blir du sittende og: skal jeg bare sitte og vente, eller kan jeg jo multitaske, jeg kan gjøre tusen andre ting, så hopper du fra det ene til det andre hele tiden. Og det er jo veldig effektivt, men det er jo ganske slitsomt også, ja. Hva er dine beste tips til andre på HR, hvis noen nå sitter og kjenner på det, enten sitter de og kjenner på at vi har et udekket utviklingsbehov, jeg får ikke tid, jeg vet ikke hvordan jeg skal få det til, eller kanskje noen sitter og kjenner på at jeg trenger å ta mer eierskap til dette her.

[ 00:41:32,604 ]Det er veldig inspirerende å høre på Tonje, jeg har lyst til å gjøre noe av det. Hva er dine tips? Mitt viktigste råd er å starte med en grundig behovsanalyse. Dette med at lederutviklingen må ta utgangspunkt i hva virksomheten faktisk behøver. Hva er det lederne og medarbeiderne behøver i virksomheten? Ikke basert på hva vi på HR tilfeldigvis har kompetanse på eller har tilgjengelig. Og så vil jeg starte i det små. Man trenger ikke å ha et komplett program med 20 moduler før man skal starte. Mitt tips er å bygge opp en relevant modul som er knyttet til et behov i virksomheten, teste den, hente feedback og bygge videre derfra. Dette med å bruke forskningsbasert kunnskap, og hente inn eksternt innhold når det finnes der ute.Hva er dine tips? Mitt viktigste råd er å starte med en grunnig behovsanalyse. Dette med at lederutviklingen må ta utgangspunkt i hva virksomheten faktisk behøver. Hva er det lederen og medarbeideren behøver i virksomheten? Ikke basert på hva vi på HR tilfeldigvis har kompetanse på eller har tilgjengelig.Og så vil jeg starte i det små. Man trenger ikke å ha et komplett program med 20 moduler før man skal starte. Mitt tips er å bygge opp en relevant modul som er knyttet til et behov i virksomheten, teste den, hente feedback og bygge videre derfra. Dette med å bruke forskningsbasert kunnskap. og hente inn eksternt innhold når det finnes der ute.

[ 00:42:37,764 ]Har andre allerede utviklet noe som er godt og som er tilgjengelig, så bruk det. Og hvis man ikke har et e-læringssystem, så anbefaler jeg virkelig å investere i det. Det skaper utrolig mange muligheter for hvordan man jobber med læring, og det gjør jo også at man har innhold tilgjengelig for de som ikke kan delta når man gjennomfører for eksempel fysisk opplæring. Og så tenker jeg, det jeg fortalte om, at vi hadde en modul som ikke traff så godt den første gangen vi kjørte den. Men man må ikke gi seg. Hvis behovet er der, så gå dypere i temaet, bli inspirert av andre, delta på sånne train-the-trainer-kurs, juster innholdet, konseptet, og prøv på nytt.

[ 00:43:46,087 ]For hvis behovet er der, så er det så viktig at vi jobber videre med å utvikle konsepter, verktøy og innhold som kan bidra til at virksomheten når målene sine. Nydelig. Veldig gode tips. Tusen takk. Det synes jeg var en fantastisk oppsummering. Er det noe du brenner inne med på tampen nå? Vi har vel vært innom det meste, Anne Lise, men det som motiverer meg veldig i dette arbeidet er når man ser at ledere tar det i bruk, det vi jobber med. De gjør hverdagen til sine egne, de kan håndtere situasjoner på egen hånd, og når de selv ser at de faktisk utvikler folkene sine, og de får medarbeiderne sine til å mestre nye oppgaver under deres ledelse. Og da ser man virkelig at lederutvikling ikke bare har vært et kurs eller en samling for dem, men at det faktisk har skapt verdi.

[ 00:44:56,355 ]Det er nydelig. Tusen takk for at du kom til HR-podden, Tonje. Ja, takk for meg. Det var veldig hyggelig å få være med. Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/HR-podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!