253: Ledelse er et fag - lederutvikling er ingen luksus, med Mette Hopsdal

Ledelse er et fag. Likevel blir mange satt inn i lederrollen fordi de er dyktige fagpersoner, uten å få tilstrekkelig opplæring i selve lederfaget. De får lære om systemer, rutiner og personaloppgaver, men langt mindre om hvordan de skal få mennesker med seg og skape resultater gjennom andre.

Hvorfor behandler vi lederutvikling som et luksusgode når vi vet hvor mye god og dårlig ledelse betyr for kultur, motivasjon, sykefravær, turnover og produktivitet?

Dette er utgangspunktet for samtalen med den erfarne HR-strategen og kultureksperten Mette Hopsdal. Hun snakker varmt, levende og svært tydelig om hvorfor lederutvikling er helt avgjørende, og hvorfor det er dårlig business å la være å investere i lederne.

Men hvordan synliggjør du verdien når ledergruppen ber deg dokumentere ROI? Mette forklarer hvorfor HR også bør rette oppmerksomheten mot COI – Cost of Inaction, og hva det kan koste virksomheten når lederne ikke får utviklingen og støtten de trenger.

Her får du konkrete og praktiske tips til hvordan komme i gang med lederutvikling og hva som er avgjørende for å få lederutviklingen til å virke. 

Mette Hopsdal er forfatter og grunnlegger av kulturkonseptet Make It Move , med mange års erfaring som leder, HR-Direktør og DNA-direktør i store, kjente organisasjoner. I dag jobber hun som foredragsholder og organisasjonsutvikler, med særlig fokus på hvordan virksomheter kan utvikle kultur, ledelse og team på en konkret og systematisk måte.

Hun er brennende opptatt av lederutvikling og tydelig på hvilken betydning ledelse har for kulturen, menneskene og virksomhetens evne til å skape resultater.

Mette sitter også i Leondas Advisory Board og har vært en av flere verdifulle sparringspartnere under utviklingen av IMPACT Lederutvikling. 

Les mer om Mette: https://mettehopsdal.no/

Denne episoden inneholder reklame for Leondas egne tilbud:

IMPACT Lederutvikling
Et train-the-trainer-program for deg som jobber med lederutvikling internt og ønsker tilgang til et ferdig, praksisnært lederutviklingskonsept.

Les mer om IMPACT: https://www.hr-nettverk.no/impact-lederutvikling

IMPACT Bootcamp, 24.–27. august
En konsentrert arbeidsuke der du lager en første helhetlig plan for lederutviklingen i egen virksomhet. Påmeldingsfrist 20. august.

Påmelding Bootcamp: https://www.hr-nettverk.no/impact-bootcamp

Gratiswebinar fredag 28. august
Tre sentrale byggesteiner i et lederutviklingskonsept som virker – og hvorfor godt innhold alene ikke er nok. Siste mulighet til å delta på dette populære webinaret.

Klikk HER for påmelding til webinar. 

________

Vil du ha e-post fra oss med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer og events? Klikk HER for å stå på epost-listen. Sjekk gjerne også ut Leonda sin eventkalender - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk følg i din podcast app for beskjed om nye episoder.

Transcript

Copy Transcript Copied

Før vi starter, denne episoden inneholder reklame for Leonda sine egne tilbud, Impact Lederutvikling, Impact Bootcamp og gratiswebinaret «Tre sentrale byggesteiner i et lederutviklingskonsept som virker» som gjennomføres 28. august.
Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.
Velkommen til ukens episode i HR-podden og til nok en inspirerende samtale om lederutvikling. Denne gangen med Mette Hopsdal, forfatter av Make it Move og en av Norges fremste eksperter på hvordan du gjør kultur til noe håndfast og konkret, noe du faktisk jobber med, og ikke bare noe som skjer. Mette er også opptatt av hvordan kultur og lederutvikling henger sammen. Og jeg er så heldig at jeg har Mette med i Leondas advisory board. Hun har vært en av flere verdifulle sparringspartnere i utviklingsfasen på Impact. Det setter jeg utrolig stor pris på. Så i dagens episode skal du få noe skikkelig gull fra Mette. For det er at vi ønsker å vise frem hvordan lederutvikling ser ut fra innsiden av organisasjonen, og hva det egentlig betyr for virksomheten.
Og vi skal snakke litt om hvorfor vi tenker dette interne eierskapet er helt avgjørende for å lykkes. Velkommen tilbake til HR-podden, Mette Hopsdal. Tusen takk skal du ha. Veldig hyggelig å være her igjen. Ja, det er så kjekt å ha deg her. Og sist du var på HR-podden, det var jo tilbake i november 2025. Da handlet det naturlig nok om kultur og hvordan gjøre kulturutvikling i praksis. Men som tidligere HR-leder, så har du også en unik innsikt i hvor mye ledelse og lederutvikling betyr for kulturen og for virksomhetens evne til å skape resultater. Når jeg sier tidligere HR-leder, så blir du nesten litt sånn fornærmet kanskje, for du var jo DNA-direktør. Ingen fornærmer seg her. Nei, ok.
Du har vært HR-direktør noen ganger før det ble de nye retningene her, så vi får se hvor mye du kommer inn på det. Men i hvert fall, det er lederutvikling vi skal snakke om i dag. Hvis det er noen som ikke kjenner deg fra før, Mette, kan du si litt om deg før vi setter i gang? Det kan jeg gjøre. Jeg er rådgiver, jeg er foredragsholder, jeg er team- og lederutvikler og forfatter, og så har jeg brukt de siste 25 årene, og det høres veldig lenge ut når jeg hører meg si det, men 25 år på å jobbe med ledelse og kultur, både som leder selv og som HR-leder. Og så, som du var inne på, så var jeg blant annet Norges første DNA-direktør i ICE Norge.
Og så har jeg vært for eksempel HR-direktør i Synsam. Men det som har fulgt meg gjennom hele karrieren, det er jo det som du var litt inne på da, at kultur er ikke noe du har, det er noe du gjør. Det er egentlig den grunntanken også som jeg bygget Make It Move rundt, både boken min som du nevnte som kom ut i november i fjor, og metodikken som jeg bruker når jeg jobber med organisasjoner i dag. Det handler jo om å gjøre kultur håndfast og konkret, og ikke noe som bare skjer, og det er noe du var inne på, det tror jeg er kjempeviktig, og det skal vi jo komme mye mer inn på nå i praten i dag. Utenom det, som person, så er jeg veldig engasjert.
Og så er jeg nok over snittet opptatt av relasjoner, som jeg mener er nøkkel til å lykkes med det meste, både på jobb og privat. Du sa det veldig fort, men for de som ikke skjønner hva en DNA-direktør er, bare før vi løper videre. En DNA-direktør, det var en annen måte å ha en HR-direktør-rolle, hvor man ga et sterkt signal om at dette med kultur, hva vi står for, hvem vi er, hvordan vi jobber sammen, at det hadde en helt spesiell plass. Så jeg vil jo på mange måter si at ICE var litt langt fremme i skolen med tanke på å gi et signal om at ja. Alt det administrative, alt det operasjonelle er veldig viktig, det er basics, men i tillegg så handler det om å få folk til å ikke bare være i stand til å gjøre jobben for oss, men at de har lyst å lage en kultur som gjør at folk har lyst å jobbe for oss, så det var det som lå i DNA-direktørbegrepet.
Nettopp. Og du har til og med vært en av direktørene to ganger, har du ikke? Jo da, det hører jeg også. Jeg synes det er spennende, for dette er jo en helt annen dialog, men det er interessant, for det med HR, det er jo veldig mange som knytter forskjellige ting til begrepet HR. Og det rommer veldig mye altså HR er jo, hvis noen spør hva driver du med HR så er det jo, det kan være enormt mye forskjellig, så jeg synes at dette begrepet rommer litt, at nå snakker vi om spesifikt og spesielt om dette her som går på kultur. Nydelig. En av de tingene som jeg beundrer litt med deg, Mette, og dette vet du, det er at du evner å sette ord på ting som veldig mange vet, men som vi ikke alltid husker på å si, eller kanskje ikke klarer å formulere like klart og tydelig.
Og jeg har lyst til å begynne med noe grunnleggende i denne episoden her, og det er rett og slett, hvorfor mener du at lederutvikling er viktig? Spennende spørsmål. Anne Lise, la meg få snu det og spørre deg et spørsmål tilbake. Ville du ansatt en person i en stilling uten å gi vedkommende fikk opplæring? Du ansetter en IT-utvikler eller en lærer eller en markedsfører. Ville du gitt dem noen form for opplæring i hvordan ting funker hos dere, eller ville du gitt dem avgangskort og PC og sagt lykke til? Ikke sant, og jeg kjenner jo at jeg ville jo gitt opplæringen og onboarding, selvfølgelig, jeg er jo HR-person i hjertet, men jeg ville jo også gjerne ansatt en som faktisk hadde den kompetansen. Så det er et eller annet med det, det er jo noe med at ledelse er et fag, det er jo det som treffer meg med en gang, at vi har en tendens til å tro at
enten så er du naturtalent så får du til ledelse, eller så går det ikke men det er jo et fagfelt, et stort fagfelt, det er det ikke alle som forstår. Så det vi vet det, du vet det, jeg vet det, og de fleste som lytter på denne podcasten, de vet det. Men de som ansetter ledere, de vet ikke alltid at ledelse er et eget fagfelt eller forholder seg til det. Og det er derfor jeg spør spørsmål også, for det er så mange, de fleste vil jo sagt klart vi gir dem noen form for, ikke opplæring i faget, vi vil gi dem noe sånn, dette er det som gjelder hos oss, her er det dette, det vi prøver å få til, sånn funker det også.
Mens vi gjør ikke det med de som blir ansatt som ledere veldig ofte, og de har jo i tillegg til å gjøre sin egen jobb også et spesielt ansvar for at andre skal gjøre sin jobb. Så der blir det litt sånn\... Det handler ikke nødvendigvis om at ikke ledelse er et eget fag, men det handler om at vi forholder oss til at alle kan det faget som ledere. Det kan de ikke. De aller fleste som er ledere, de har ikke lederutdannelse, og veldig mange av de har heller ikke erfaring med å være leder. Så vi har jo kunnet snakke mye om hvordan\... Mange ledere opplever å få lederroll som en form for belønning. At du setter veldig dyktige fagmennesker, som er kanskje vant med å være best i det de driver med, til å plutselig, ja, vær så god, du skal få bli leder, du er så flink i faget ditt.
Og så har du ledere som, hva skal man si, ikke helt forstår rollen og forstår hva det innebærer å være leder. Også går de fra å være best i det de driver med, til å kanskje bli middels og gjerne av og til dårlig også, fordi vi har ikke kledd på dem. Også tror jeg, eller vet jeg, at mange som tar imot en ny leder, eller putter noen inn i lederrollen, de gir opplæring. Men vi gir veldig ofte primært opplæring på lederoppgavene, ikke lederrollen. Gi noen eksempler på det det ene er jo å på en måte si at her er malen til medarbeidersamtalen, den har vi en gang i året, her er det du godkjenner, her går du inn og registrerer ferie og sykdom.
Vi er veldig flinke til å fortelle lederne at du har sånne onboarding-kurs, så handler det på en måte om hvilke rutiner og hvilke plikter du har som leder som går på det administrative og det personelle. Men det å fokusere vel så mye på lederrollen, altså hvordan skal du få folk til å både ikke kunne gjøre jobben for og med deg, men ha lyst til å gjøre det. Og da er vi inne på spennende ting som handler om people skills, hvordan funker mennesker. Og der vil jeg si at det går på ting som metodikk, pedagogikk, psykologi, enkel grunnleggende menneskelig psykologi. Og dette er jo det som gjør meg litt sånn matt, for det er ja, ledelse er et fag.
Men vi antar at folk har det faget når de kommer inn som ledere, og som jeg nevnte i sted, de færreste har det. Og når vi vet at en leder, Anne Lise, har like mye mental påvirkning på sine nærmeste ansatte som partner slash ektefelle slash kjæreste hjemme, og vi vet at syv av ti som slutter jobben sin gjør det på grunn av dårlig ledelse, så tenker jeg at det å ikke klippe på lederne, og det å ikke investere i lederutvikling, det er dårlig gjort både overfor den lederen som står der, det er dårlig gjort noe for de som skal lede seg vedkommende, og det er ekstremt dårlig business. Det var det jeg mistenkte, at du kunne være litt tydelig på akkurat dette her. Det høres ut som det brenner litt for deg.
Ja, jeg blir jo litt fascinert. Jeg synes jo det er mange paradokser i arbeidslivet, og jeg synes at en av tingene som fascinerer meg er at vi vet jo hvor mye god ledelse og dårlig ledelse påvirker innsats, fravær, nærvær, turnover, produktivitet. Likevel så forholder vi oss til lederutvikling som at det skulle vært noe som er litt sånn luksus å få. For meg så tenker jeg at de lederne som ikke investerer i lederutvikling altså toppledere og virksomheter de er rett og slett ekstremt dårlige i jobben sin det mener jeg altså, for det at hvis ikke du skjønner at, med mindre du har tenkt å gjøre alt selv, så er du helt helt avhengig av at andre gjør jobben med deg da bør du ha ledere og mennesker som er flinke til å få mennesker til å ha lyst til å flytte sammen med deg. Så at de ikke bruker tid og energi på det, synes jeg er litt noe om å ha sett veldig dårlig forretningsforståelse også, i tillegg til dårlig menneskeforståelse.
Jeg sitter jo bare her og nikker, for jeg er jo helt med deg på alt du sier, og noen ganger så tror jeg, jeg tror mange av de som lytter til å høre på den, de vet noe om at ledelse er viktig, de vet noe om de effektene du snakker om. Jeg tror noen ganger så glemmer vi at ikke alle andre vet det. Vi må kommunisere mer om det. Vi må si det tydeligere. Jeg har i hvert fall feilet på det veldig mange år. Jeg tenkte at dette er jo sånn som alle vet. Det er en tabbe som både meg og deg og flere gjør, tror jeg. Og det er jo at ... jeg kan av og til tenke, åh, her sitter jeg og snakker om det jeg opplever i selvfølgeligheter.
At det er viktig å ha folk med seg, det er viktig å ha ledere som leverer oss og forstår rollen sin og forvalter den. Og så kan jeg av og til tenke at sitter jeg og snakker om selvfølgeligheter. Jeg kan av og til nesten bli litt sånn lei, for det virker så\... veldig åpenbart for oss. Men så har jeg fått noen tilbakemeldinger på at det er ikke alle som ser lyset like klart, og det er jo en av våre viktige roller da, og alle som jobber også med HR. Vi må hjelpe de som ikke ser sammenhengen, selv om for oss det er helt åpenbart, til å connect the dots, dra den røde tråden. Som du sier, ledelse er jo et eget fagfelt. Jeg lover deg, det er langt fra alle som tar det innover seg.
Og man kan se det, men det er som du sier, noe om å ta det innover seg. Det er akkurat som at du kan være bevisst på kultur, at kultur er viktig, men fra å vite det til å gjøre noe med det da. Hvordan kan jeg se det? Ok, så vi snakker om lederutvikling er viktig, men det som mange på HR synes er litt vanskelig, det er å dokumentere effektene av det. De blir jo stilt, jeg skulle si stilt til veggs, men de får i hvert fall spørsmål om return on investment. Du må jo synliggjøre at dette gir verdi. Her sitter CFO-en, og du kan ikke be om 500 000, og så kan du ikke vise at det gir noe på bunnlinja. Hvordan skal man forholde seg til det?
Dette er også noe jeg brenner for, fordi jeg tror at mange i HR gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å kunne snakke om ROI, altså return on investment, hva vi får tilbake igjen hvis vi investerer, for eksempel i lederutvikling. Og det er jo en viktig samtale å ha, men det er ofte, som du sier, vanskelig å tallfeste helt presist. Og det jeg synes er veldig undervurdert, og ofte mer overbevisende innfallsvinkel, det er COI, Cost of Inaction. Og med det så mener jeg, hva koster det oss å ikke gjøre noe? Hvis du tenker turnover, sykefravær, tapt produktivitet, dårlige beslutninger som er tatt av dårlige ledere, det er jo kostnader som vi allerede har, enten vi liker det eller ikke, og disse kan reduseres.
Så når du kombinerer de to, og viser både gevinsten, og synliggjør prisen ved å stå stille og la være å sette i gang ting, da får du en mye sterkere sak overfor toppledelsen som jo tross alt sitter på pengene. Men kan du si noe mer om dette her? Hvordan kan du synliggjøre prisen av å stå stille? For å si det sånn da, hvis du vet at du har, jeg pleier alltid å bruke et eksempel, du har noen som sier at de har ikke råd til å bruke 500 000 kroner på lederutvikling, for eksempel. Fair enough. Så går man inn, og så ser man hvor mange som har sluttet det siste halvåret eller året. Jo, vi har mistet fire stykker.
Når tre av de sa og ga i Exit-intervjuet beskjed om at det var mange ting som gjorde at de sluttet, men ledelse og dårlig ledelse og vanskelig kommunikasjon med leder var en av grunnene. Så vet vi at det å miste en enkelt medarbeider, det koster en og en halv årslønn. Så kan du ta og tenke, hva hadde disse tre som sluttet da på grunn av dårlig ledelse, hva hadde de i årslønn? Så kan du gange det med 1,5 og plusse på på de tre. Og da kan du på en måte se, hvis vi hadde hatt ledertrening, hvis vi hadde investert i 500 000 kroner i ledertrening, som er bare et tall tatt ut av løse luften, og vi har ledere som begynner å forstå rollen sin, som er tettere på, som de ansatte har lyst å levere for og med.
Hvis bare ett av de menneskene som sluttet, hadde blitt en stund til, så er det jo ingen brainer i det hele tatt, så det jeg jobber litt med det er jo å rett og slett si hvis dere hadde klart å få en av de fire til å ikke slutte så sier jeg at vedkommende hadde en årslønn på en million for å betale tall, for det er enkelt rundt så er det en og en halv million som vi hadde spart, i stort og smått 500 000 kroner. Det er ikke så mye i forhold til en og en halv, og det er bare ett menneske. Sannsynligheten for at vi klarer å få flere til å slutte, eller lavere sykefravær og sånne type ting, er veldig stor.
Og det er sånn jeg mener med å bruke tall, hvor du ikke bare sier at hvis vi på en måte setter i gang med lederutvikling så får vi det og det. Men det er en del ting vi allerede bruker penger på. Tenk om vi kunne redusert det. Og det begynner å lage et regnestikke hvor du sier sånn som jeg gjør nå. Gjør du det, så får du på en måte lavere, du får redusert kostnaden av ting vi allerede bruker mye penger på, slik at totaliteten vil bli at du sparer penger. Altså, du sparer penger ved å investere i noe på utgifter som allerede er der. Men det finnes jo også mange spennende verktøy som i større grad enn før, for dette er jo the holy grail, dette vi snakker om nå, hvordan skal man kunne dokumentere at det man setter i gang faktisk gir effekt?
Og det som er spennende, som jeg ser nå, er at det finnes stadig flere som jobber med spennende verktøy som i større grad enn før klarer å koble arbeidskultur direkte til resultatet. Et eksempel på det er et selskap som heter Sanivo, hvor de dokumenterer helt konkret hvilke ting du setter i gang, og om det faktisk får konsekvenser, og det er faktabasert. Så veldig mange ønsker jo å knekke den nøtten, som vi snakker om nå, fordi det ville gjort lommeboken mye åpnere når man kommer og ber om midler til ting som for eksempel ledertrening. Spennende. Er det noe verktøy du jobber med selv? Ja, det gjør jeg faktisk. Men det er klart at for meg, skal jeg på en måte kunne fortelle og overvise folk om at det er lurt å jobbe med kulturutvikling, så er det jo mange som er opptatt av det, men så sier jeg det, ja, men hvorfor det?
Det å kunne da gå helt konkret inn og se det man investerer i, setter i gang. Det gir effekt i kroner og ører. Det er det som åpner døren for at mange ønsker å jobbe med meg. Ærlig. Og i dag jobber jo du som konsulent, men du har mange års erfaring som leder, HR-leder og ikke minst DNA-direktør i ganske kjente norske og internasjonale organisasjoner. Kan ikke du si noe om din erfaring fra innsiden av virksomheten? Hva er det som skal til for at lederutviklingen skal virke? Det jeg har lært, både som leder og DNA-direktør, det er at lederutvikling som lever isolert fra resten av organisasjonen, det fester seg veldig sjeldent. Sånn at det hjelper ikke å ha opplevelser og en fantastisk bra lederprogram og hurra-stemning.
dersom det ikke er forankret og kan ses gjennom den daglige driften, gjennom måten vi snakker på, i systemene, i hva vi prioriterer og følger opp. Og så kommer det denne som jeg mener er så enormt viktig, at topplederne som setter i gang disse programmene og sier go. faktisk walk the talk. Så jeg vil si tre ting som jeg har erfart. Det ene er at det må være forankret i toppen. Du er nødt til å se ledere som faktisk har adferden som vi lærer om på ledertreningsprogrammet. Hvis ikke, så faller det rett og slett helt gjennom, og det blir litt den der Gjør som jeg sier, ikke gjør som jeg gjør, sant? Den andre tingen som jeg ser, det er at det hjelper ikke med noen stønt.
Du må ha kontinuitet, du må ha det over tid. Fordi at kulturledelse, det handler jo om adferd. Og det er ikke noen sånne quick fixes som du fikser ved å fikse et skjema, liksom. Og så en ting til som jeg også\... mener er enormt viktig, og som er en av grunnene til at jeg også skrev boken min som er full av eksempler på kultur, på hva god ledelse er, hva god kultur er. Og det er jo at ledertrening må knyttes til konkrete utfordringer og situasjoner som lederne står i akkurat nå. Så det er supert, det å snakke om teorier og modeller og masler og whatever, hvordan vil dette kunne se ut i din hverdag? Hvordan skal du bruke det helt konkret i de tingene du står i?
Da blir det interessant, og da funker lederutvikling. Nydelig. Du, vi har snakket mye om dette interne eierskapet gjennom arbeidet med Impact, og at nettopp det som du er inne på, at HRN og øverste ledergruppen må virkelig ta eierskap til lederutvikling i egen virksomhet. Du har jo vært inne på det. Kan du si noe mer om hvorfor du mener det er så viktig? Ja. Det kan jeg gjøre. Det handler jo om at ingen ekstern leverandør, ikke meg heller, ikke du heller, kan eie kulturen i en organisasjon utenfra. Det er helt umulig. Så vi kan gi verktøyene, vi kan gi rammeverkene, vi kan få det i gang og gi starthjelpen, men det er HR og toppledelsen som kjenner språket, som kjenner historiene, som kjenner menneskene.
Sånn at det jeg også har erfart opp igjennom det, er at det er nydelig å bruke konsulenter, men hvis eierskapet blir liggende hos en ekstern konsulent, så stopper jo ting opp når samarbeidet avsluttes og konsulenten slutter. Sånn at lederutviklingen, det må eies av de som lever der i hverdagen. Det er viktig også vi er jo helt på samme planet der det eierskapet skaper kontinuitet det skaper konsistens det gjør jo at du kan flette sammen det vi gjør i HR-prosessene og det vi gjør i ledelse at ikke en ting sies på kurs og så kommer vi tilbake og skal vi gjøre medarbeidssamtaler så er det en annen måte, det må henge sammen, det handler jo om troverdighet.
Å tenke holistisk, det tror jeg er utrolig viktig for uten å gå for langt utenom saken det er det samme som verdier også det hjelper ikke å snakke om verdier hvis ikke du ser det i hverdagen, det hjelper ikke på en måte å få gjennomslag på ledertrening og ledertreningsutvikling hvis ikke du faktisk ser at det henger på greit med alle de andre tingene, at alt henger sammen. Vi stopper for en kort reklame. Hvis du har ansvar for lederutvikling internt, så har du kanskje mange gode ideer, flere aktiviteter på gang og en tydelig oppfatning av hva lederne trenger. Men det er ikke alltid like lett å finne tid til å løfte blikket, prioritere og samle alt det i en helhetlig plan. Derfor har vi laget Impact Bootcamp. En digital treningscamp som tar deg fra mange ideer og tanker til en tydelig prioritert plan for lederutviklingen i din virksomhet. Tre korte moduler og en avsluttende masterklass, alt på en uke. Oppstart mandag 24. august. Kun 450 kroner for å delta. Bli med live, eller se på opptak om du ikke har anledning til å bli med på alle samlinger. Påmelding senest torsdag 20. august. Du finner mer informasjon og link til påmelding i episodebeskrivelsen.
Hvis man da skal, enten man bruker eksterne konsulenter eller gjør det selv, hva slags type kompetanse er det man trenger på innsiden av organisasjonen for å ta dette eierskapet? Jeg tror først og fremst at man trenger noen som kan oversette metodikken og ledertreningen til organisasjonens egen virkelighet. Og med det så mener jeg at du har noen som ikke kopierer det vi snakker om, som ikke kopierer ledertreningen i rammeverket, men som tilpasser det. Og det betyr jo egentlig det samme som vi snakket om i sted, at når vi snakker om et eller annet spesifikt, så har du en som i gåsøyne oversetter til det, hva skal man si, stammespråket og den historien og den kulturen som man faktisk skal gjøre dette her i. Sånn at eksempelet blir sånn som folk tenker, ja, men det, det kjenner jeg igjen.
Det kan jeg forholde meg til. Så jeg tror man trenger en oversetter. Ja, ikke sant. Og det er noe med å bruke de eksemplene som lederne kan kjenne seg igjen i. Det er historier fra organisasjonen. det når jeg jobbet med blant annet motivasjon som tema når jeg holdt kurs hos min tidligere arbeidsgiver så var det et eller annet med når vi jobbet med indre og ytre motivasjon alle eksemplene var fra demmes hverdag det var systemene vi brukte det var historier som var fra kundene våre og det skaper både en stolthet men det skaper en slags erkjennelse som blir helt annerledes når det faktisk er noe de kan kjenne igjen Og så tror jeg som generelt, enten det gjelder andre typer kurser eller ledetrening, så tror jeg at når ting blir spesifikt fremfor generisk, så har vi mer folk der.
Og det er derfor vi på en måte trenger å trene opp interne, sant? For vi må sørge for at folk som skal ta imot budskapet og forstå hvorfor dette er smart, de må kjenne seg igjen. For det er generisk, sånn som du på en måte kunne putte ut, bare copy-paste, det er ikke det overbeviser like mye. Og så er det noe med det vi var inne på med hvordan vi får ting til å henge sammen, men hvis vi snakker om vanskelige samtaler, for eksempel, veldig typisk en situasjon der lederen kommer til HR og vil ha noe støtte eller sparring, og hvis da HR også har ansvar for å trene dem i disse kommunikasjonsferdighetene, eller hvordan du skal holde en sånn vanskelig samtale, eller hva du skal være oppmerksom på.
Så en, så er det mer naturlig å komme til HR og spørre, og to, det blir konsistens mellom den rådgivningen og coachingen du får i situasjonen, og det du møter på kurs og på trening. Definitivt, og så er det en veldig viktig ting her som handler om hvorfor det er viktig på en måte å bygge kompetansen internt, men vi snakker jo nå om det som vi kaller for train the trainer. Det er forskjell på å få en workshop, altså være deltaker på en workshop, og det å kunne holde en workshop selv. Sånn at jeg tror at, hva skal man si da? Det fine med å gjøre ting internt, det er jo at for det første som vi snakket om i sted, så blir jo kompetansen i selskapet.
Og så lærer man mer når man faktisk lærer noe bort. Jeg vet ikke om du har merket det selv. Skal man på en måte lære noe, jeg lærer i hvert fall veldig sjeldent noe så bra som de gangene jeg blir bedt om å formidle det til noen andre. Så det å på en måte lære HR og ledere i en organisasjon til å klare å lære det bort, det tror jeg er viktig av flere grunner. Men en av de er også dette her at, jeg pleier alltid å si at i en HR-rolle, som du sier, så blir man jo kontaktet om alt mulig. Og jeg tror det er så viktig at man ikke gir folk fisk, men man lærer folk å fiske. For ellers så gjør man på en måte hele organisasjonen helt avhengig.
Jeg er sikker på at dere som er der ute vil kunne kjenne dere igjen, at dere får spørsmål om tusen ting som ikke en gang\... Mange av tingene kunne de funnet selv i både personalhåndbøker og i kurs de har vært på, men det er så mye enklere å bare gå til HR. Så det at da HR og mennesker internt i organisasjonen kan lære videre, sånn at du har på en måte ledere og andre ansatte som er mer selvgående, så vil det også spare HR for mye tid. Ja, ikke sant. Så da har vi kommet inn på dette med train-the-trainer-programmer, og jeg er jo helt enig med deg, det er nesten flaut hvor mye jeg har lært om ledelse etter jeg begynte med lederutvikling. Jeg var jo leder i mange måneder.
går før det, men jeg kjenner når du først skal begynne å formidle, da må du på en måte du må lage et system i ting, i kvalskapet du må konkretisere du må klare å gjøre det eksplisitt, det som bare er implisitt, og det er en sinnssyk læring i det, så det tenker jeg for HR også, det å ta det i eierskap og begynne å formidle, holde noen av de workshopene, det løfter din egen kompetanse. Ja, og det løfter både kompetansen til HR, men det løfter troverdigheten og anerkjennelsen som HR trenger. Det er veldig viktig at HR får posisjonen som at de er en hub, at de er på en måte en kompetansehub, at de er et sted hvor det er der vi går hvis vi skal lære noe, ikke bare løse noe, hvis du skjønner.
Så jeg tror at det som er helt magisk for å komme litt inn på dette med impakter, hvis jeg får lov å gå på det, så tenker jeg at verdien i det er jo at det ikke bare er et vanlig ledertreningsprogram hvor man lærer noe, men det er, hva skal man si, jeg har jo sagt det til deg før også, jeg er helt imponert over at man kan klare å samle mange tider med vanvittig erfaring innen lederutvikling. Hvor man da sitter med en gull i forhold til en dreiebok, en kjøreplan, sånn gjør du det, disse oppgavene gir du, her er eksempelet som jeg har erfaring med, og så gir man det til kursdeltagene, ikke for at de bare skal lære det selv, men for at de skal kunne snu seg rundt og være ekspertene ute i egen organisasjon.
Og så kostmessig tenker jeg at det er jo ROI det vi snakket om, i stedet at det å synliggjøre verdien, men det å på en måte bli eksperten selv, da sparer du mye i forhold til å skulle hele tiden sende folk på samme kurset, eller å hele tiden ta kurs selv. Så det er mye verdi her, virkelig. Det er det. Ja, for det var vel kanskje mitt neste spørsmål, hva du tenker et program som Impact kan gi, og så har vi ikke sagt hva Impact er her, nå er det kanskje noen som har hørt om det på noen andre episoder, men bare veldig kort, så er jo Impact et train-the-trainer-program for deg som har lyst til å jobbe med lederutvikling i egen virksomhet, der du faktisk får med da presentasjonsmateriell og en dreiebok, når vi sier dreiebok, så er jo det og en detaljert plan for hva slags øvelser, hvilket design, det er læringsdesignet i dette her.
Og ikke minst disse øvelsene, at det har vært testet ut. vi har gjort det i mange år. Vi vet hva som fungerer. Jeg kan fortelle litt, hva kommer du til å møte på? Hva er det lederne kommer tilbake med her? Hvilken type motstand kan du møte? Hvordan skal du håndtere den? Når du har gjort det gang på gang på gang, så vet du eksakt hvordan det fungerer. Og det er jo her verdien ligger, fordi veldig ofte så blir det at det som går på lederutvikling og andre ting som handler om kultur, da. Det blir så tidkrevende. Som jeg tror de aller fleste som jobber med mennesker og HR kjenner på, så er dette her at det er ikke nok tid. Tid er den mest verdifulle og sårbare ressursen vi har.
Så jeg tenker jo bare at det å da kunne slippe å finne opp hjulet på nytt igjen, men å lære fra de best og få hele verktøykassen. For så å kunne det, da bruker du mindre tid på selve, hva skal man si da, det å lage opplegget, og så kan du bruke mer tid på å gjennomføre det tenker jeg er jo mye av det som er magien, og for å bruke det der uttrykket jeg alltid bruker, «make it move», du klarer å gå fra å planlegge og tenke, til å faktisk sette i gang noe som folk kan se. Så det tenker jeg, og så gir det jo det er klart at et sånt opplegg som Impact gir jo også en felles plattform og et felles språk, så i stedet for å på en måte det er et solidt rammeverk som kan fungere som et fundament for mange ting i organisasjonen, tenker jeg.
og så er du inne på det med å bruke mer tid på å gjennomføre men tenker også mer tid på å forankre mer tid til å snakke med ledergruppen hvordan skal vi jobbe helhetlig med dette her, så man får til dette eier- skapet, for det må HR gjøre uansett, det er ikke noen andre som kan komme inn og gjøre det. Det er helt riktig. Og så fordi man da henter metoden og rammeverket sitt fra noe som man vet er solid, noe man vet man har lyktes med. Dette er jo ikke noen som har slengt sammen noe på fritiden. Dette her er jo tungt dokumentert, og det er masse, masse erfaring her. Jeg er ikke i tvil om det.
Hvis jeg noen gang skal tilbake igjen i en virksomhet og jobber med HR internt, så tenker jeg alt jeg kan få som er av solid kvalitet og som gjør at jeg kan, ikke kutte noen hjørner som jeg kutter hjørner, men noe som gjør at jeg kan bruke mer tid på andre ting samtidig, så ville jeg sagt ja og amen altså. Herlig, det er veldig bra. Hvis du skulle si noe avslutningsvis til de på HR som vet at de burde jobbet med lederutvikling, men som fortsatt er litt usikre på om de får tid og mulighet til å prioritere det. Ikke gjør det så stort. Start smått, men systematisk. Jeg tror at det som gjør både når det gjelder lederutvikling og ledertrening og kultur generelt, det er at folk tror og får en sånn følelse av at dette er så massivt, dette har vi ikke tid til.
Men hvis du kutter elefanten, og du begynner med noe smått da, det viktigste er at det er konsekvent, og at det på en måte er noe som er systematisk. Da kan du heller bygge på mer og mer og mer og ta det i den farten, det tempoet som hverdagen din tillater. Så det tror jeg er det viktigste, å bare tenke at alt du setter i gang vil jo være et skritt fremover fremfor i dag, hvor du kanskje ikke gjør så mye. Så det er jo snakk om å begynne. Og så vil jeg jo si en ting som ikke nødvendigvis handler bare om tid og prioritering, men jeg tenker bare jeg nevner det likevel. Jeg tror vi har masse å hente på å bli flinkere når vi skal ansette lederne i en organisasjon, til å legge enda mer vekt på personlige egenskaper, på hva de står for, på hvilket verdier de har, og på hvordan de fungerer med andre mennesker. For det er at i dag, som vi var inne på tidligere, så tror jeg at vi ansetter folk i lederroller, på et eller annet grunnlag, og så fungerer det ikke, og folk slutter, og det er et eller annet med at skal man ha ledertrening, så er det jo fint å ha ledertrening med, hva skal man si da? Mennesker som man vet at dette er mennesker som vil kunne ta til seg det vi snakker om, og som vil kunne snu det rundt, forvalte det, og bruke det. Og da tror jeg man gjør seg selv en stor tjeneste ved å allerede når man skal ansette ledere, mennesker som skal bli ledere, være litt mer nøye på å måle personlige egenskaper fremfor bare CV.
Det er en nydelig presisering og veldig god påminnelse. For det handler jo ikke om at alle kan bli superledere. Alle vil ikke like det engang. Så for at du skal bli god leder, så må du faktisk trives med den jobben og synes at det er en allrett jobb. Du må like mennesker og du må synes at det er litt morsomt å drive en organisasjon fremover mot å nå resultater. Enten du leverer på samfunnsoppdraget, eller du skal nå økonomiske resultater og få til noe på bunnlinja. Men jeg har lyst til å si, jeg synes det var så viktig det du var inne på her med at ikke gjør det for stort. Det handler om å ta ett steg av gangen. Og det er litt sånn vi har bygd opp Impact også.
Det er åtte moduler. Du trenger ikke å gjøre alle de åtte modulene. Det er innhold til et fire dagers lederutviklingsprogram. Ja, du kan gjøre to halvdags workshops, hvis det er det du har kapasitet til, begynn et sted, gjør noe, undersøk hva er det som er mest prekært hos oss, hva er det vi trenger. Veldig mange i disse dager jobber jo mye med det med tilbakemeldingskultur, vi må bli bedre på å både gi feedback, men også ta imot feedback. Ja, hvis det er det du trenger, så tar du de modulene. Hvis du trenger at lytting er litt greier. Vi ser at lederne har noe å hente opp. Ja, men så jobber du med det. Så det er noe med oss å lage noe som er fleksibelt nok til at folk kan plukke litt.
Pick and mix. Pick and mix. Ikke sant? Og det handler om å komme i gang. Ta det første steget. Kast deg ut i det, og så få litt støtte og hjelp på veien. Det tror jeg er kjempeviktig det du sier der. For jeg tror, hva skal man si da? Jeg tror at man kan få litt pustevansker der som man ser et veldig omfattende, vanvittig spennende på så mange ulike ting, det som på en måte ligger i impact. Men det fine her er at du trenger ikke ta det i rekkefølge, du trenger ikke ta alt på en gang, så du sier du plukker de tingene og elementene som du trenger der, og alltid kan gå tilbake igjen, og så har du på en måte en verktøykasse til hva kan jeg gjøre i forhold til det og det som vi sliter med akkurat nå.
Så man kan velge om man vil gå all in fra A til Å, eller om man har lyst til å gjøre det med de tingene som man står og sliter med akkurat nå, og da blir det jo automatisk mindre. Og så må jeg også undersøke at impact er jo ikke alt du trenger på lederutvikling. Impact er en liten start, det er en grunnpilar i ledelse. Det handler om kommunikasjonstrening, det handler rett og slett om\... selve fundamentet for å bygge relasjoner, få folk med på laget, lykkes med en-til-en-samtaler, lykkes med møter og så videre. Så kommunikasjon vet vi er superviktig. Men det er jo bare en bit. Du må kunne noe med kultur, for eksempel. Kjempeviktig. Du må kunne noe med endringsprosesser når du er i lederrollen.
Men veldig mye av det vi gjør i lederrollen bygger på kommunikasjon. Og derfor er det det som ligger i impact. Men du er ikke ferdig, men det er en god start. Det er helt riktig. Nei, det er spennende greier. Jeg mener jo igjen at det jeg prøver å få til gjennom mitt virke er jo at flere virksomheter og ledere og HR skal forstå. Jeg tror ikke det, HR forstår det. Men det slik også du sier, det handler mest om å få handlingsrom og få mandat og få midler. Men jeg tror bare at virksomheten faktisk forstår hvor viktig ledelse og det at folk blir kledd på i lederroll, hvor enormt viktig det er for å kunne levere resultatene.
så for meg så blir jeg som jeg nevnte, jeg blir helt gal inni mellom, fordi at folk sitter og klager på at vi ligger langt bak på bunnlinjen og vi har dyttet, og nå har flere sluttet, og nå har bla bla bla og folk er demotiverte, vi har masse personalsamtaler, fordi at det er så mye diskusjoner og krangling, og folk skjønner ikke hverandre, tenker jeg. Sånn, ok, første spørsmål først da. Har dere ledere som faktisk skjønner rollen sin og som er litt kledd på? Nei, altså vi hadde noe et foredrag for et par år siden. Altså da får jeg lyst til å stikke fingeren inn i øyet og røre rundt altså. Ja, men du skjønner det.
Ja, men det er liksom sånn, hvis ikke du på en måte forstår sammenhengen mellom god ledelse og resultater, da må vi nesten få folk til å gå enda et skritt tilbake og gå liksom på grunnleggende ting. Man kan jo tenke på seg selv da. Hva er det som gjør at du og jeg faktisk har lyst til å levere, hva er det som gjør at vi får lyst til å, jeg snakker jo om grønne knapper i boken min, hva er det, hvilke grønne knapper kan jeg som leder trykke på for at du får lyst til å levere og har rammebetingelsene, og hvilke ting er det du som leder gjør for meg som gjør at jeg tenker: not on my watch, det kan du bare glemme. Når du snakker om det med tid, så tror jeg at vi undervurderer hvor mye tid vi kan spare hvis vi investerer i forkant.
For det HR ofte blir sittende med er å rydde opp. Man prøver å løse konflikter, ta tak i personalsaker, det kan være oppsigelsesaker, og igjen rekruttering hvis folk slutter, sykefravær. Så det er så veldig mye av dette arbeidet som HR blir sittende med som er reaktivt, og som rett og slett handler om å rydde opp etter dårlig ledelse. Og så er det så synd det der, for der skal HR virkelig få kudos, fordi vi jobber jo som noen galninger for å røske opp i alt som er galt og alt som har gått feil. Og så er jo frustrasjonen til folk som jobber på HR, at vi har jo sittet i forkant og sier at dette kommer til å skje, men jeg får ikke midlene.
Og litt av grunnen til det er jo at, og det er bare verdt å huske på. At ledere, toppledere og virksomheter, vi bruker tid på det vi blir målt på, og veldig ofte så bruker vi tid på de tingene som handler om de kortsiktige vinstene. Det er det som er litt tricky, fordi at styrer etterspør raske resultater, og de vil gjerne ha all cashen nå. Det må ledergrupper forholde seg til, så de pusher videre nedover i forhold til alt som kan gi cash nå, sånn at dette kvartalet og denne måneden ser bra ut. Og så er jo utfordringen både med lederutvikling, ledertrening og kultur generelt, er at du må ha litt tålmodighet. Så jeg prøver liksom av og til å si til ledere at du kan enten få fem kroner nå.
eller så kan du få 100 kroner om et halvt år. Hva velger du? Ja, veldig godt bilde på det. De fleste ville jo faktisk valgt femmeren, dessverre. Fordi at det er, sorry, det hadde vært fint med 100 kroner, men utfordringen er\... at jeg har ikke eiere eller styrer eller ledelse som faktisk kan vente til den hundrelappen kommer, så vi må ha det nå. Og det er jo rett og slett en rammebetingelse for alle som jobber med mennesker i en organisasjon. Men jeg tror jo igjen at det her at begynner man å jobbe med små ting, man flytter organisasjonen litt og litt og litt, så selv om man ikke gjør de kjempestore tingene, så\... flytter man noen ting, så får man suksesshistorier, så kan man begynne å vise og fortelle til lederne og til toppledelsen til virksomheten at nå har vi gjort det, det har ført til det.
Nå har vi gjort det. Så ikke de store tingene man bare lusker seg rundt og lykkes med små ting som driver virksomheten videre, og som gjør at man forhåpentligvis kan vise egen, hva skal man si, roll og viktigheten av roll som HR og jobbe med people and culture. Nydelig, og nå er du inne på noe viktig for vi blir jo veldig opptatt av at vi skal vise det i tall, og vi snakker om return on investment og cost of inaction, og det er superviktig, men alle de historiene som blir fortalt, de suksesshistoriene, hva vi har fått til, hvilken forskjell det gjorde, det sitter, sånne ting husker folk. Så det må vi også passe på at vi gjør, vi er så dårlige på det. Og til dere som er der ute som hører: jeg vet at dere har lykkes med mange ting, skrap frem, vær litt stolt av det dere har fått til, og sørg for at det blir nevnt om det blir tatt opp på et allmøte, som en liten sånn fun fact, eller en sånn hyggelig ting, dette har skjedd siden sist om dere faktisk våger å si det til ledergruppen når dere er inne der og presenterer noe. Ikke vær så utrolig forsiktig. Altså, når dere gjør ting som dere ser har virket, så sørg for å stå litt som en rak rygg og fortell om det. For jeg tror at veldig ofte så forstår ikke ledelser, forstår rett og slett ikke hvor mye nye, HR har reddet, har hjulpet til med, og så vil det bety masse, masse, masse penger ut vinduet, hvis ikke det var for at noen på HR, eller noen som jobber med mennesker i organisasjonen, fjernet snubletråder, som hadde ført til store ting, men det ble aldri noe ut av det, og dermed så forstår heller ikke alltid virksomheten og ledergruppen hvilken verdi HR faktisk har, og hva man har gjort for å klare å redde, i forhold til  lederskapet. Og det er så bra poeng. Jeg begynner å tenke litt sånn på IT-avdelingen. De har litt sånn samme problemer. De er veldig oppmerksomme på IT når systemet ikke funker. Det er ingen som ser det når alt fungerer. Det betyr at vi må dele det, vi må fortelle det, vi må synliggjøre verdiene av det vi har gjort. Så bli litt flinkere, takk, Mette, det der er så god påminnelse: bli litt flinkere til å legge merke til hvilken forskjell dere gjør, og del det, for det er ikke noen som kommer til å se det hvis ikke du forteller om det. Det er kjempeviktig altså, og herlighet, så mye HR og folk som jobber med menneskene har tenkt på under koronaperioden.
Jeg tenker på hvor lite, uforskommet lite kredd alle som jobbet med HR fikk i den perioden der. Alt ble endret fra en dag til en annen og det som gjorde at det faktisk fungerte så bra. Alle har jo vært sånn, wow dette gikk jo kjempebra, vi klarte å tilpasse oss og plutselig så jobbet vi på avstand. Ja, hvem var det? Tror dere at det skjedde av seg selv? Nei, det var fordi at man har kloke mennesker som har gått inn og jobbet kjempesmart og kjempeviktig med nettopp mennesker og kontorer i den perioden, nemlig HR. Vi skal runde av. Takk for tydelig tale, og for at du nok en gang minner oss på hvor viktig lederutvikling er, og hvilke konsekvenser det har når vi ikke gjør det.
Jeg tror vi trengte denne tordentalen fra deg, kan jeg kalle det det? Neida, det er ikke det. Jeg tror at det er tydelig, men det er fordi at dette er ikke noe som jeg tenker er sånn nice to have, dette vet jeg. Jeg vet at dette er riktig, jeg har sett det i praksis, jeg har jobbet med det, jeg ser hva som skjer når folk leverer gjennom ledertrening, og jeg ser hva som skjer i virksomheter som faktisk ikke tar lederutvikling på alvor. Og så finnes det jo høyevis med forskning som dokumenterer det samme som du sier. Og jeg tenker blant annet på en del av det arbeidet som sier Zenger Folkman, der de har studier på at dårlig ledelse smitter og god ledelse smitter.
Så du får ikke bare effekten på de lederne du utvikler, du får også effekt på kulturen når du først investerer i dette her. Det liker vi. Og med det så tror jeg vi runder av og sier tusen takk for at du kom til HR-podden, Mette. Tusen takk for at jeg fikk være med. Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no slash HR-podden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!