244: Feedback-sandwichen og andre fallgruver med Irmina Mikkelsen

Ukens episode er en uformell samtale mellom Irmina Mikkelsen og Anne Lise Heide om hva som ofte går feil med feedback. 

Anledningen er vårt helt nye feedback-kurs i Leonda, der Anne Lise & Irmina spilte inn en episode på sparket, inspirert av kursforberedelser og nerding på temaet feedback. 

Feedback & Coachingkurs med Leonda
Kommunikasjonskurs for deg som jobber med HR, ledelse eller ledertrening i en virksomhet. Kringler Gård 10-11. september.

https://www.hr-nettverk.no/feedback-coaching-kurs


Om ukens gjest
Irmina Mikkelsen har over 15 års erfaring fra opplæring og utvikling i internasjonale organisasjoner som Tesla, Specsavers og British Council. Hun har trent over 1 600 ledere i Europa, Midtøsten og Afrika, og har utviklet en egen feedback-modell som forbedrer ledertilbakemeldinger. 

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til en episode som ble til litt på impuls for cirka to og en halv time siden. Da satt jeg ute på Kringler gård, ute på Maura, sammen med Irmina Mikkelsen, og der satt vi og planla for det kurset som vi skal ha i september. Og når vi satt der og nerdet på feedback og hva som er viktig for å få til en god tilbakemeldingskultur på jobben, så sa vi skal vi bare spille inn en podcast på dette her også. Og sporty Irmina sa, ja, det gjør vi. Jeg booket studio, og så kastet vi oss i bilen og kjørte til mottaker media. Og her sitter vi nå og lurer på om var dette en god idé, eller ... Hva tror du, Irmina? 

Jeg har troa.

Du har troa? Ja, det er bra. Ok, dere får være med på en litt annerledes HR-podden-episode. Det er ikke så polert som det kanskje noen ganger er. Men i hvert fall, Irmina Mikkelsen er med i Leonda-nettverket. Hun har presentert tidligere for nettverket å snakke om dette med feedback og feedback-kultur. Det var en helt fantastisk workshop som hun holdt for gjengen i OU-nettverket tilbake i 2025. Som igjen ga meg muligheten til å lage et frokostmøte på tema feedback. Det hadde vi i januar. Tropp etasjen på SIXA Conference, fylte opp med 70 stykker som kom for å lære om feedback. Og sendes de i dag faktisk, nå i mai, så fikk jeg en mai fra en som sa at «Åh, nå har jeg holdt feedback-kurs for lederne i min virksomhet, og jeg brukte tipsene fra Irmina. Det gikk så bra!» Den mailen fikk jeg for to timer siden. Så vi ble litt motivert til å bare komme hit for å dele med enda flere. Og det som jeg synes er så gøy med å snakke om feedback sammen med Irmina, det er at selv om jeg har holdt kurs i dette temaet i snart 13 år, så lærer jeg fortsatt noe nytt når jeg henger med denne damen her. Det er kult. For en fagnerd er det kult. Så du, jeg må bare si velkommen til HR-podden, Irmina Mikkelsen. 

Tusen takk. Jeg er veldig glad for at vi gjør det. Vi forsøker. Vi forsøker. Ja, det er herlig. 

Før vi setter i gang, så må vi bli litt kjent med deg. Hva har du lyst til å fortelle om deg selv?

Jeg tror jeg må nesten starte med å forklare litt aksangen min. Det er mange som tenker på det når jeg begynner å snakke. Og fair enough, jeg har flyttet fra Warszawa til Norge i 2012. Og når det er sagt, så er det vanlig å snakke litt om utdanning. Jeg har bachelorgrad i pedagogikk og master i organisasjon og ledelse, og så har jeg 15 års erfaring fra å jobbe med HR og spesielt opplæring og utvikling, så learning and development i internasjonale organisasjoner. 

Nettopp. Og du har jobbet med læring og utvikling, lederutvikling, HR, men dette med feedback da, hva er din vei inn i det? 

Den startet allerede da jeg studerte pedagogikk. Det er veldig viktig når man er lærer å gi feedback til elevene. Når det gjelder profesjonell sammenheng, så er det vel da jeg jobbet hos Specsavers som Regional Development Manager. Jeg hadde ansvar for lederutvikling og utvikling av medarbeidere. Og da kom tema feedback, og jeg tok sertifisering fra Institute of Leadership and Management. Og så gikk jeg videre denne fantastiske veien til feedback-kultur hos Tesla. Der jobbet jeg med lederutvikling. Feedback var en av modulene vi hadde inn i grunnleggende opplæring for managere.

Nettopp. Vi har jo nå sittet oppe på Kringle gård og nerdet om dette temaet i flere timer. Planlagt kurs med øvelser, teknikker og trening. Og så er podcast noe litt annet. Det skal være litt gøy og vi kunne ikke dy oss så når vi ble enige om podcast så sa vi at da må det bli feil og mangler, rett og slett. 

Fallgruver. Fallgruver, ja. Og jeg tror det er litt sånn nerdete, og bare sånn, velkommen til podcasten om alt som går feil med feedback. Mm. Det er jo litt køy da. Ja, absolutt. Og det er ganske mye vi kan snakke om rundt dette. Det er ganske mange fallgruver å gå rett inn på. Og så er det veldig mye læring i å snakke om fallgruvene, og oppdage litt de typiske feilene, og kanskje noen misforståelser, eller kanskje det er noen myter vi kan ta og knekke en på. Hvis vi skal begynne der, hva er noen veldig vanlige misforståelser om feedback? Har du noen eksempler? 

Jeg har mange, så jeg tenkte litt hva skal man starte med? Jeg tror jeg har lyst til å snakke litt om feedback sandwich. Sandwichen, ja. Ja, ikke sant? Den er fortsatt gjenkjennbar, og jeg tror vi begge smiler og vi har hørt den. Den er fortsatt ikke helt død. Vi må kanskje si hva det er for noe. noen er så nye nå at de aldri har fått den presentert. Det er litt fælt at vi skal introdusere dem til Feedback Sandwich da, men ... Ja, kanskje med en sterk oppfordring til å ikke bruke det. Ok. Med en gang. Fortell hva det er å ikke bruke det. Nettopp, fortell hva det er å ikke bruke det. Så konseptet var ganske fint, nemlig vi ønsker ikke at noen skal være lei seg når de får feedback. Hva skal vi gjøre? Vi skal gjemme den negative feedbacken mellom to positive. Og derfor har det navnet sandwich, fordi vi starter med noe positivt, og så sniker vi inn noe som er negativt, og så avslutter vi med noe positivt, slik at ingen skal være lei seg. Det høres jo bra ut. Ja, men det smaker ikke så godt. Nei, gjør det ikke det? Nei. Akkurat nå så ler vi litt av modellen og kaller det for Shit Sandwich. kanskje ikke første gang det ble kritisert, men ganske viktig og stor kritikk, kom i 2013. Det var Roger Schwartz som skrev en artikkel for Harvard Business Review. The sandwich approach undermines your feedback. Ok, og på hvilken måte da? Så som sagt, det høres ganske fint ut. Ja, da får du høre noe positivt, men det som er, er at folk er veldig smarte, og de gjennomskuer det ganske fort.

Fordi hvis de flere ganger blir utsatt for «det er bra, men».. så lærer de seg at hver eneste gang du sier noe positivt, så er det bare fordi du ønsker å legge til rette for at du kan kritisere dem etterpå. Det tar kanskje vekk verdiene av det positive. Når du forventer at her kommer det noe negativt, eller at du får det positive bare fordi at man skal få noe konstruktiv kritikk? Det er akkurat det, og det er det som er problematisk, fordi da hører du ikke på det som er positivt. Du tar det ikke imot, fordi du er så opptatt av å forberede deg på det som kommer etter men. Og jeg har hørt en veldig fin setning. Ingenting som kommer før du sier men blir hørt. Nei, ikke sant.

Ikke i den sammenhengen i hvert fall. Og så er det noe med ... Når du får en såkalt feedback-sandwich da, med noe positivt, negativt og noe positivt, så vil det vel være noen som kanskje bare hører det positive, ikke får med seg den kritikken eller den korreksjonen i det hele tatt. Eller noen som bare hører på det negative. Så jeg tror her jeg liker at det heter sandwich, fordi da kan vi tenke ... på en fin måte, at det er brød og kjøtt og brød, og det er mange som ikke spiser gluten, så de kommer ikke til å ta brød, det vil si de hører ikke noe av det positive, og de fokuserer bare på det negative, venter på kjøtt, og det er også noen som ikke spiser kjøtt.

Og da hører de ikke på den kritikken, og bare er veldig fornøyd med seg selv, fordi de hører bare at du skryter av dem. Du åpner ikke noe ved å blande begge to. Og jeg tenker fra meg som, hvis jeg skal gi en feedback, så mister jeg jo litt kontrollen på hva er det egentlig du hører? Hva er det du tar imot? For jeg vet ikke hva du fokuserer på når jeg pakker det inn på den måten. Og kanskje pakker jeg det så pent inn at du ser ikke kjøttstykket engang. Det ble helt borte. Ikke sant? Det er et veldig godt poeng. Da vet du ikke om det har landet eller ikke. Nettopp. For noen år siden gikk jeg på et kurs, NLP-coaching-kurs. Der hadde de en litt mer avansert modell av dette her.

De kalte det Hypnotic Feedback Sandwich. Har du hørt om den, Irmina? Nei, nei, få høre. Det høres spennende ut, og litt skummelt. Ja, litt skummelt. Det var en variant der man skulle gi tilbakemelding med, nå tenker jeg meg om det her noen år siden, det var en positiv, så var det en positiv til og så var det et forbedringspunkt, og så var det effekten av det forbedringspunktet. Mm. Hvis jeg skulle gitt noe tilbakemelding til deg, så var det ok, du har en veldig god podcast stemme. Og det er veldig fint at du klarer med referanser og kilder til hvor du har lest ting, som Harvard for eksempel, artikkelen. Og hvis du også, det skal ikke være menn, når du også, og så må jeg si noe annet, hva skal jeg finne på da?

Når du også forbereder deg i forkant og ikke blir kastet ut i studio på to og en halv times varsel, så kommer dette å bli veldig mye mer profesjonelt variant av det der. Ja, det er en variant, fordi da dropper du det med menn, og så er det enda mer positivt. Men hva tenker du? på en måte så var det lettere å ta imot en hypnotic feedback sandwich enn en vanlig feedback sandwich for at den har det der elementet av hva sier, effekten altså hva vil det gi hvis du korrigerer på dette her men jeg husker jo når vi brukte den og trente på den så opplevde jeg den veldig vanskelig jeg synes ikke det var noe kult å ta imot, for det var jo innbakt at alle skulle gi en et forbedringspunkt.

Enten de satt og tenkte på det eller ikke, så skulle du komme med noe vi kunne forbedre. Så du sitter jo egentlig bare og venter på forbedringspunktet. Ja, og det er veldig typisk det med sandwich. At du bare venter på, fordi du vet at det kommer. Og det er ubehagelig, og jeg tror det du sier er veldig viktig. Hvordan opplevdes det? Det var ikke behagelig det heller. Nei, absolutt ikke. Jeg synes ikke det. Og så kan det være andre som synes at dette var helt suverent. Jeg skal ikke dømme modellen, men jeg likte den ikke. Og som du sier, feedback-sandwichen, den er gått ut på dato, så det holder, men jeg møter den jo fortsatt i kursrommet noen ganger, når jeg spør litt om har du noen gode tips, hva slags erfaringer har dere, og da kommer det alltid en leder som har vært på kurs en gang i 2010, og så bare sånn, hvis du bare pakker det inn og gir noe positivt først, da blir det bra. Og det er litt vanskelig. Poenget vårt var vel egentlig å drepe den feedback-sandwich-myten en gang for alle. Vi er ferdige med den, er vi ikke? Ja, det synes jeg. Begge. Både hypnotic og vanlig. Ok, greit. Der tok vi liv av feedback-sandwichen. 

Men hvorfor prøver vi egentlig å gjemme bort dette negativet? Hva er greia med å pakke det inn i to brødskiver? Nå er jeg på sandwich igjen. Det er veldig interessant, fordi jeg tror det handler om våre erfaringer. både det vi har opplevd selv som ubehagelig.

Vi henger oss opp i negativ feedback vi har fått for mange år siden, og da ønsker vi å spare de andre for den opplevelsen. Men også kan det hende at vi har forsøkt å gi kritisk feedback for å hjelpe noen, eller gi noen forbedringspunkter, og så lander det dårlig. Og derfor er det en slags komfortabel utvei å forsøke å redde det på en eller annen måte. Pakke det litt bedre, sånn at det lander bedre, føles bedre. Mm. Ja, for vi mennesker responderer jo ikke nødvendigvis så bra på negativ feedback. Nei, den fester seg. Den blir med oss. Jeg vet ikke om du har den erfaringen, men som kursholder, når jeg får tilbakemeldinger etter kurset, så leser man selvfølgelig gjennom, og man ønsker å forbedre seg, man er spent på hva folk syns, og så leser du, og det er veldig mye positivt, og så kommer du til den ene kommentaren. Og da.... ja....  

Jeg sitter bare her og ler, for jeg husker fortsatt at jeg holdt et kurs en gang i 1998 i Harstad. Og da var det en som ga meg, på en sånn 1-3 skala, det var evalueringsskjema med bare tre kategorier, så fikk jeg en ener en gang på kurs. Og det har skjedd en gang i historien, det sitter fortsatt i kroppen. Jeg vet at vedkommende satt og scrollet på mobilen, men det sitter i kroppen. Det minner meg om et sitat fra Dr. Rick Hanson på engelsk, så sier han «The brain is like Velcro for negative experiences». and like teflon for the good ones. Velcro? Borrelås. Borrelås? Ja, borrelås. Og så er det teflon hvis det er noe godt.

Det er sånn at det må veldig mye til for at noe positivt skal bli med oss, mens det negative det fester seg. Mm. Det minner meg igjennom en Harvard-artikkel som heter Bad is stronger than good. Ja. hvordan disse negative tingene fester seg. Den sier jo det samme som du var inne på. Så det finnes en del forskning på dette her. Men hva er greia? Hvorfor er det sånn at hjernen vår bare fester seg ved dette negative? Ja, det er fra gamle dager. Hjernen vår er skapt for å beskytte oss. Og da skal man se på det negative, det som potensielt truer oss. og ikke fokusere på det positive. Hvis vi tenker tilbake til Caveman Times, da sitter vi der og vi skal ikke tenke, oi, se på fine blomster, Anne Lise.

Nei, det er sånn, forsiktig, det er en tiger der ute. Så hjernen vår er skapt for å beskytte oss og se etter det negative. Ja, ikke sant? Vi er rett og slett wired for at vi skal lete etter trusler, vi skal lete etter noe som kan være farlig i miljøet, og derfor blir det ofte større, vi legger bedre merke til det. Ja og da må man nesten Fokusere så veldig på det positive for at hjernen skal legge merke til det og registrere det. Mmm, nettopp. Ja, for når du sier det, man må fokusere veldig på det positive for at hjernen skal registrere det. Er det noen slags balanse? Hvor mye positiv trenger vi for å oppveie negativ? 

Ja, det liker jeg veldig godt å snakke om og reflektere rundt. Fordi det er det er veldig mye tall som flyr der ute. Det er veldig mange ulike ratios som vi opplever som ja, nå er det en riktig balanse, og det er noen som sier syv til en, det vil si syv ganger må du si noe positivt for å veie opp for en negativ tilbakemelding. Noen sier fem til en, noen sier tre til en, og der nærmer vi kanskje det berømte tallet. Ja, det berømte tallet, ja. For da tenkte du på Losada. Ja, nettopp. Ja, for det finnes jo forskere faktisk som var inne på dette her. Hvordan finner vi den optimale balansen mellom ... positive og negative feedback. Altså, hvor mange positive skal til for å oppveie? Og Losada, han fant faktisk ut at det er 2,913.

Rundet av til 3 til en negativ, eller? Forskningen er jo kritisert i etterkant. Vi kan ikke telle, vi kan ikke beregne det så nøye. Dessverre så er det ikke ingeniørfag vi snakker om her. Vi snakker om følelser, og vi snakker om mennesker, og vi snakker om forskjellighet. Men det vi vet, det er jo at hvis du skal ha et team som fungerer godt og som er motivert og engasjert og har lyst til å bidra, så trenger vi en mye større grad av disse her positive kommentarene, at vi snakker om det som fungerer, at vi løfter fram det som er bra, framfor at vi snakker om ting som ikke fungerer. Så i Losada sin forskning, så var han i en sånn ...6 til 1 ratio var det optimale for at teamene skulle blomstre, vokse og prestere på et høyt nivå. Det sier noe om hvor kraftfullt det er med den positive fokusen da. 

Absolutt. Hvis vi gir positiv tilbakemelding, så blir det lagt merke til, og atferden vi skryter av blir forsterket. den personen, men også hos de andre som observerer det. Da bygger vi kultur, den kulturen vi ønsker oss. Så kanskje i stedet for å fokusere på, åh, her er det feil, og det må jeg rette på, tenker jeg heller, hva er det som er bra? Hva er det som er positivt? Og heller forsterke det. Og det er veldig hyggelig å snakke om den positive feedbacken, men jeg tror når vi skal snakke om feil og fallgruver, så er det enda flere av de på den andre siden.

Åja. Så hvorfor er det vi reagerer så kraftig når vi får negativ feedback? Her har jeg veldig lyst til å sitere fra en av mine favorittbøker. Det er David Rocks Your Brain at Work. Og der snakker han om en modell som heter Scarf. skjerf. Men i denne modellen, hver bokstav står for en viktig verdi, noe vi er på utkikk etter i samhandling med andre mennesker, og hvis den verdien er truet, og vi opplever at vi ikke får det, så er det veldig frustrerende. La meg da avsløre hva disse bokstavene står for. Ja, gjør det. Så S er da status. Hvis vi tenker på feedback, la oss si at jeg ser på meg selv som en veldig flink fasilitator. Det er en slags status eller selvbilde jeg har av meg selv. Hvis feedback angår min status og kritiserer veldig det som er viktig for meg, måten jeg ser på meg selv på. Det kan oppleves som veldig truende for det limbiske systemet, og da har jeg veldig lyst til å forsvare meg, fordi jeg ønsker ikke at feedback skal ødelegge mitt selvbilde. Mm. Og så har vi det med C, certainty. Og her handler det om graden av usikkerhet. Igjen, vi liker trygghet. Vi er trygghetssøkende, og hvis vi opplever at den situasjonen er litt ... Vi forstår ikke helt hvor farlig det er at jeg har gjort det jeg har gjort, så kan vi igjen forsvare oss veldig sterkt. Da vil det si at hvis jeg får feedback, så må det kommuniseres at det her er for å hjelpe deg, det er ikke så farlig.

Ellers så kommer jeg til å igjen forsvare meg veldig kraftig, fordi jeg er redd at, oi. Nå tråkket jeg veldig feil. Hva er konsekvensene? Så hvis du gjør en feil på jobben, og du får tilbakemelding på det, og så begynner du å bli redd for konsekvensene, kommer det å få betydning for mitt arbeidsforhold, for forfremmelse, eller for muligheter. Og relasjonen til mine ledere eller mine kolleger. Åh, nå har jeg ødelagt. Ja, nettopp. Ikke sant? Mm. Så hvis man er redd for konsekvensene, så vil man gå mer i forsvar. Riktig. Mhm. Og så går vi over på A. A handler om autonomi. Det som er veldig viktig for hjernen vår er å finne ut av ting selv. Ingen liker å bli fortalt, sånn må du gjøre det.

Det lander ofte veldig feil, fordi det signaliserer på en veldig ubevisst, subtil måte at jeg ikke er smart nok til å finne ut av det selv. Ok, så selv om man ikke tenker det, så er det noe som skjer i hjernen? Yes, det limbiske systemet registrerer det som slags angrep på både min status som smart person, fagekspert som klarer å finne ut av det selv, og som noen som klarer til å komme med sine egne løsninger. Da går vi videre på R, relatedness. Her handler det om tilknytning, spesielt til den personen som gir meg feedback, men også til hele miljøet på arbeidsplassen. Hvis jeg føler at jeg har tilknytning, at jeg bryr meg nok til å endre min atferd, så er det mer motiverende for meg å gjøre noe med det.

Ok, så det handler litt om motivasjonen til å faktisk ta tak i noe hvis du får en tilbakemelding? Riktig, og så jeg kommer til å enten gå i forsvar eller faktisk ikke forsvare meg og bare ignorere tilbakemeldingen hvis jeg ikke føler at jeg bryr meg om relasjonen godt nok, så av og til er det bra og viktig å kjempe litt tilbake. Det signaliserer at jeg bryr meg. Bryr meg nok til å faktisk reagere på det, det treffer noe. 

Men handler det også om relasjonen til den som gir tilbakemeldingen, eller er det noe annet?
Nei, det er også veldig viktig. Det er faktisk alfa og omega samme feedback gitt av en person du stoler på. kommer til å lande veldig forskjellig fra samme feedback fra en person du ikke stoler på.

Ja. Scar har vi kommet til. Vi mangler en bokstav. Ja, og det endrer hele ordet. Vi må ha scarf, vi vil ikke ha scar. Så F er da fairness. Rettferdighet. Og her, hvis vi tenker som leder, så er det veldig viktig å behandle folk likt når det gjelder feedback. Hvis vi har to personer, begge kommer for sent, men den ene personen får feedback, mens jeg velger å ikke kommentere hvis en annen person kommer for sent. Hvordan kommer det til å føles for den som får feedback? Hva er det de kommer til å si? Jo, de kommer til å protestere veldig hardt og si, ja, men når de andre gjør det, så sier du ingenting. Ja, det er vanskelig. 

Den kjenner jeg en fra barnehage nå, men det ligger relevant på arbeidsplassen, eller?

Ja, jeg tror det er relevant uansett alder, og David Rock i boka si sier veldig ofte, eller veldig ofte refererer til situasjoner fra hjemmebanen, hvor viktig det er. Vi reagerer veldig kraftig på det med rettferdighet. 

Vi har vært inne på Scarf, men det er mange andre fallgruver. Hva har du lyst til å trekke fram? Da tenker jeg, når vi først er på en fin modell, som Scarf, så er det viktig å tenke på modeller, fordi det er veldig mange modeller som forteller oss, veldig ofte tre bokstaver, som forteller oss steg for steg hvordan skal vi gi feedback. Fristende. Det gjør at man glemmer ingenting. Det er litt orden på ting, og jeg liker at det er ryddig og strukturert, men problemet er at vi henger oss veldig opp i det og på mange måter tick the box.

Da har jeg snakket om det. Jeg har snakket om det, og jeg har snakket om det - bra. Da har jeg gitt feedback. Og det åpner ikke opp for diskusjon, nysgjerrighet, det å stille spørsmål. Og igjen så er det veldig fort gjort å falle på det med autonomi, at vi tråkker på personens følelse av at jeg klarer å finne en løsning selv. I tillegg så vet vi ikke nok om hva den personen sitter med av når det gjelder erfaringer og følelser. Det er veldig lett å anta at vi vet alt. Og grunnen til at det er så lett å falle for disse modellene, er at de gjør ting veldig ryddig, og det gjør at jeg kan forberede meg. som på en måte også kan være en fallgruve, fordi det skal være en samtale og ikke en tale som jeg kommer med.

På den andre siden er de modellene kjempebra, fordi man får et slags tips til hvordan du kan gi det på en riktig måte, så folk ikke føler seg tråkket på. Det er godt å forberede seg. Du bør møte forberedt. Men når vipper det, hva er det som gjør at det ikke blir bra med de modellene? 

Når du har den, som sagt, talen helt klar, og så sier du det, sånn, en, to, tre, fire, og så føler du, ok, nå har jeg sagt det. Hva med den andre personen? Når får de lov til å komme til ordet? Og jeg vil si at de bør komme til ordet mye tidligere i prosessen enn det vi ofte tillater hvis vi bruker en modell veldig slavisk. 

Så modellen er bra for forståelse, men ikke veldig slavisk. Det er vel det som er fallgruven. Ja. Det andre er hvor fort personen kommer til ordet. Og det å vise nysgjerrighet, da kommer jeg til et veldig berømt bilde av isfjell hvor du ser bare tuppen på isfjellet, som er da atferd. Du observerer noe som du synes ikke er bra eller kan forbedres, og du antar hvorfor man gjør det. Eller du bare dømmer det som feil eller ikke riktig. Men det som gjemmer seg under isfjellet veldig ofte forklarer og gir veldig mening når du er nysgjerrig nok og stiller spørsmål. Men hvorfor valgte du å gjøre det du gjorde? Har du et eksempel på det, for å forklare denne isfjellmetaforen? 

Absolutt. Hvis vi tenker noe veldig enkelt. La oss si at jeg er, jeg fasiliteter et kurs, noe som har skjedd meg. Jeg fasiliterte et kurs, og så fasiliterte jeg med en annen person som begynte å være litt forsinket, og så så jeg litt på agendaen og alt vi skulle gå igjennom, og så følte jeg meg litt stresset på å ikke ... Klarer vi å komme oss gjennom det? Så valgte jeg å switche tempoen litt, eller få tempoen litt høyere opp. Og så klarte vi å komme oss gjennom det, og jeg klarte å vinne tilbake tid. Etterpå fikk jeg feedback på at jeg var litt for rask, og jeg ga ikke nok tid til diskusjoner. Og da tenkte jeg, grunnen til at jeg gjorde det, var fordi vi var enige om noen punkter. Vi har ikke avtalt på forhånd hva vi skal gjøre hvis personen som presenterer før meg er 20 minutter forsinket. Mhm. Og ved å stille et spørsmål og spørre hvorfor valgte du å gå så fort, Irmina, så hadde jeg sagt at grunnen til det var... Og da er det en helt annen samtale, enn å bare få det som slags kritikk for at jeg ikke gjorde noe. Det var et bevisst valg jeg har tatt. 

Ja, ikke sant. Så vi har ofte en tendens til å anta at vi forstår, og glemme å spørre. Vi er ikke nysgjerrige nok. Mm. Og det er veldig ofte gode forklaringer. Og jeg selv har nesten gått i denne fallgruven som leder. Ok. Ja, jeg hadde en medarbeider som ringte meg. Den dagen jeg trodde de skulle jobbe, for å informere meg om at nå skulle de snart miste dekning. De bare hoppet inn i et møte veldig raskt, og så skulle de bare logge seg av. Og så var jeg veldig satt ut, fordi jeg visste ikke at de skulle være på ferie. Og da hadde jeg en glimrende mulighet til å gi kritisk feedback på, nei, nei, dette er dårlig gjort, og det kan du ikke gjøre. Hun hadde ikke gitt beskjed om at hun skulle på ferie? tenkte jeg, fordi jeg fikk ikke denne beskjeden. Det er veldig interessant det som har skjedd etterpå, fordi jeg valgte å ikke kommentere og ønsket henne god ferie. Og så gikk jeg til min leder bare for å dobbeltsjekke, fordi jeg følte at jeg ikke hadde nok informasjon til å gi feedback.

Og det viste seg at min leder heller ikke ble informert om at vår medarbeider tok feedback, eller tok ferie. Litt opphengte feedback her, kanskje? Ja, ikke sant? Og så kom hun tilbake fra ferien, og da begynte vi å snakke om det. Og så var jeg veldig bevisst på at jeg ikke skal gi kritisk feedback, og kjøre veldig hardt, og heller spurte hva er det som har skjedd? Med ren nysgjerrighet, hvordan er det mulig at hun ikke trodde det var viktig å informere sin leder? Og så så jeg med en gang at det var noe mye dypere der. Det som har skjedd nemlig, er at hun sa, ja, men hvordan er det at du ikke visste det? Jeg fikk jo en mail av deg om at godkjent. Og det viste seg at feriesystemet, eller der man registrerer ferie, sender en automatisk mail til medarbeider at leder har godkjent. Selvfølgelig tror hun at jeg har godkjent, men det var bare automatisk mail. så hadde jeg kritisert henne for det, eller kjørt veldig hardt med den negative feedbacken her. så hadde det mest sannsynlig ødelagt relasjonen vår for alltid. 

Ikke sant? Det er lett å trå feil, for vi antar det jo veldig raskt. Jeg kan kjenne meg litt igjen selv. Jeg husker jeg skulle ha et møte med en leder i et annet land. Jeg var på besøk og sett av våre utekontorer i min forrige jobb. Og dette var en leder som ofte kom litt for sent til møter kanskje noen ganger glemte å si fra når det var noe vedkommende hadde ikke svart accept eller decline på dette møtet, så jeg er litt irritert i utgangspunktet, for jeg vet jo ikke helt om han kommer, men jeg sitter klar på møterommet klokken ni, og der er jo ingen, hva skal vi kalle han da? Truls? Det var i hvert fall ikke det han var. for det var et helt annet land. Men der var det ingen Truls. Og klokken blir fem over, og den blir ti over, og den blir kvart over ni, da begynner jeg å bli litt irritert. Og det er jo så typisk Truls, tenker jeg. For han er litt sløv med sånne ting. Så da måker jeg gå over en ganske irritert mail på at det er i hvert fall mulig å si fra da, når du ikke kommer. 20 over ni så kommer hans leder inn i rommet for å fortelle at han ligger på sykehus og er matforgiftet. Og da skulle man gjerne ønske at dette her må trekke tilbake mail funker. Det gjør det ikke alltid. Men ikke sant? Mine antakelser er jo at han ikke har giddet å si fra, at han ikke bryr seg nok, at han gir en beskjed, eller at han er såpass sløv at han ikke har oversikt. Så jeg har jo masse antakelser inni hodet mitt som helt sikkert farget den tilbakemeldingen jeg ga da. 

Og til ditt forsvar så er det jo igjen en veldig kjent mekanisme som er bekreftelsesfella. Det er mye mer komfortabelt for hjernen vår å finne bevis på ja, du har rett, enn å forsøke å motbevise egne teorier. Og det er en veldig sunn ting å gjøre når man forbereder seg til å gi tilbakemelding, i stedet for å tenke, ja, jeg har en løsning, jeg vet nøyaktig hva som skjedde, og det bare bekrefter det jeg allerede vet om personen, og heller tenke ...Bare ... Hva kan være tre andre forklaringer? Og hva er det som har skjedd? Og selv om det mest sannsynlig ikke blir den forklaringen, og de kommer til å overraske deg hvis du gir dem en sjanse, så trener du hjernen din til å tenke, ikke anta, men heller komme med nysgjerrighet. Det kan være mange forklaringer på det som har skjedd. Mm. Veldig godt poeng. og det er det jo Hvis jeg tenker på det, så er det hvor mye av den tilbakemeldingen som ligger i mitt hode, og hva jeg blir trigget på, som ikke nødvendigvis handler om den andre personen i det hele tatt. Sånn. Og når vi snakker om hva som ligger i mitt hode, så er det jo litt hvilke tidlige erfaringer har jeg, hva er det som trigger meg, hva er det jeg reagerer på, og det gjelder jo også den som får feedbacken. Vi tolker jo tilbakemeldinger på forskjellige måter. 

Absolutt. Da er det rett og slett to isfjell som møter hverandre, hvor vi bare observerer atferd, og så er det veldig mye som gjemmer seg under overflaten. Det som kan være den store muligheten som ligger her, er å bli bedre kjent hvis man med nysgjerrighet utforsker åpner opp og snakker om disse erfaringene, kommer på det ok, jeg føler sånn, og jeg har opplevd sånn også kultur er også en av de tingene som ligger der ganske langt under overflaten. Det kan føre til veldig sunn dialog, bli bedre kjent, å bygge forståelse og bedre samarbeid for fremtiden. Jeg tror det er det som er veldig viktig å fokusere på. Hvordan kan vi gjøre det sånn at feedback hjelper i fremtiden, i stedet for å bare fokusere på det og kritisere det som jeg ikke kan gjøre noe med, jeg kan ikke hoppe i time machine og fikse det som allerede har skjedd, da blir jeg bare lei meg at jeg ikke kan gjøre noe med det. 

Da er vi tilbake til det som Guro Øyestad snakker så fint om i sin bok om tilbakemeldinger. Hvordan intensjonen betyr noe, og det å spørre seg selv - hva er intensjonen din når du skal gi en tilbakemelding? Er det fordi at det kan hjelpe den andre? Eller er det ditt behov for å bare få sagt fra for du er så irritert? 
Og hvis du sitter der med den følelsen «Åh, jeg har så lyst til å si fra» , fordi det er fortsatt sterke følelser du har, da må man ta flere runder med seg selv før man går inn i feedback-samtalen, fordi da kommer den personen med en gang til å se gjennom det at det ikke er ment for å hjelpe dem. Det er veldig viktig at folk opplever, når man først skal få kritisk feedback, at det skal hjelpe meg. 

Ja, ikke sant. Og så var du inne på det med kultur, og det er jo kjempeinteressant, for det er jo, hva sier, én, ulike land vil ha ulike kulturer på hva er greit å si, hva er ikke greit å si, hvor lett er det å ta imot tilbakemeldinger, hvor tydelig kan vi være, hvor direkte kan vi være, og hvor pent skal det pakkes inn? Og bare i Norge også, jeg er jo opprinnelig nordfra, vokste opp i Nord-Norge, og litt sånn snakker jeg rett fra leveren. Vi sier det vi mener. Og det funket helt utmerket, det, i Nord-Norge. Så flyttet jeg til Oslo, og så kjenner jeg at Aha, det er ikke helt sånn vi gjør det her, nei.

Jeg hadde samme opplevelse da jeg flyttet hit. I Polen, så liker vi også å være veldig direkte. Og hvis du i tillegg legger på ansiktsuttrykk, hvor det kanskje ikke er så mye smil, så kan det oppleves truene. 

Ok, nettopp. Og det kan være litt vanskelig når vi snakker om nasjonaliteter, men som jeg sier, også kultur innenfor et land, og vi er ulike som personer. Så som leder, det er ikke så lett dette her med feedback, hvordan du skal tilpasse deg. Du må kjenne folkene dine, rett og slett. 

Absolutt. Det er som sagt, samme feedback kan vende veldig ulikt med ulike personer. Så man må tenke veldig på relasjonen man har med denne personen, og hvordan er de som personer, hva er det som er viktig for dem og så videre og så videre Ja, det er også en fallgruve, og da er det igjen det med modell. Det er ikke noe oppskrift, altså? Det er ikke noe oppskrift. Det er alltid veldig individuelt. 

Mm, sant. Og så er det en annen fall, vi må bare inn på denne her. For dette er sånn typisk, noe fungerer ikke på jobben. Du jobber for meg i timen mitt Irmina, og jeg ser at du gjør jo ikke det vi har blitt enige om, i det hele tatt. Men noen ganger så er det kanskje min feil. Mm. Var vi faktisk enige om det? Ja. Har jeg sagt det? At jeg forventet dette her? Nettopp. Fordi jeg kan jo anta at det burde du bare forstå. 

Ja, og da igjen, vi er tilbake på isfjellet. Dine erfaringer og det du har gjort, du synes er viktig, og det som er åpenbart for deg, som har mye mer erfaring, er ikke nødvendigvis åpenbart for den andre personen. Og da handler det om å lage regler, og det er veldig forskjellig fra firma til firma, også fra team til team. Og det er stor fallgruve fordi mange av disse reglene er uskrevne. Hvordan skal jeg vite? Hvordan skal jeg gjette meg frem? Og vi har en tendens til å kopiere adferd som fungerte noen steder, hvor kanskje i et selskap ... så er det veldig viktig det med tid, og vi skal være effektive, mens i det andre selskapet, hvis jeg prøver å være for effektiv, så kan det være feil, fordi da er jeg ikke nøyaktig nok. Så det å snakke om det i forkant kan spare oss for veldig mye ubehag senere. 

Så hvis vi er litt bedre på delegering, litt bedre på tydelighet når vi kommuniserer om våre forventninger, så sparer vi oss behovet for en del konstruktiv feedback? 

Absolutt, og hvis vi er enige om det og har en samtale om det, så kan man til og med bare spørre den personen i etterkant, ja, hvordan synes du det gikk i forhold til det vi ble enige om? Og da kan personen selv analysere sin egen prestasjon. Og det igjen er veldig inline med SCARF-modellen, hvor de får autonomi til å på mange måter gi seg selv feedback eller reflektere litt selv. 

Nettopp. Vi skal snart unna, men jeg tenker på en annen klassiker som vi ikke har vært inne på når det gjelder dette med konstruktiv feedback eller det å si frem noe som er litt vanskelig. For når jeg møter på ledere så ser jeg to ytterpunkter. Og det ene ytterpunktet, det er den lederen som ikke sier fra i det hele tatt. De er redde for å såre, de er kanskje redde for å tråkke noen på tærne. Redd for å ødelegge relasjonen, så de holder tilbake, kan nesten oppleve det som en litt sånn konfliktsky leder, sier ikke fra. Den andre ytterkanten, det er de som bare sier det som det er. Det kan nesten bli litt for direkte noen ganger. De tråkker rett ut i deg og gir en klar og tydelig tilbakemelding. De er ikke noe redd for å si fra deg, det er helt tatt. men de får kanskje ikke den effekten de ønsker. Og noen ganger så får det til og med helt motsatt effekt. Har du vært borte i de ytterpunktene du? 

Absolutt. Skal vi snakke litt om, fordi nå snakket vi veldig mye om det at noen sier ifra, men kanskje ikke helt på denne måten som bygger relasjon. Men vi har ikke snakket så mye om det å la vare å si fra for å ikke såre noen og jeg føler meg ikke rustet nok til å ta denne samtalen eller jeg føler ikke at relasjonen vår er sterk nok og så videre. Det har veldig store konsekvenser, ikke bare for den relasjonen med den personen, men det sender også veldig tydelige signaler til resten av teamet eller organisasjonen.

Mm. Når du ikke tar tak i ting, ja. Det har mange konsekvenser. Det er den dårlige atferden fortsetter. Den kan eskalere. Det kan bli mer av det. Det kan smitte. Andre tenker at det er greit å gjøre det. Jeg kan også gjøre dette her. Og i tillegg så sitter du der som leder og blir bare mer og mer irritert og begynner å få de der negative brillene. Og hver eneste ting personen gjør blir bare mer og mer irriterende og bekrefter det dårlige inntrykket du har fra før. Så det å stoppe og tenke, nei, la meg gi den tilbakemeldingen, og da er vi tilbake til intensjonen. Hvis du ønsker å hjelpe den personen å tilhøre, det kan hende at de ikke vet. eller ikke forstår at måten de oppfører seg på er ødeleggende eller blir sett på som feil.

Det å ikke gi den personen en sjanse til å rette opp i det og tilhøre, kan gjøre at de etter hvert kommer til å føle seg ekskludert og spør seg selv hvorfor? Er det fordi jeg er fra Polen, for eksempel? Da tar vi det veldig personlig og tenker, er det fordi jeg er fra Polen at ingen vil snakke med meg? Nei, det har ingenting med det å gjøre. Det er fordi jeg har gjort eller sagt et eller annet. Men ingen var villig til å hjelpe meg å forstå. Da er vi på blindsone fra Johari Window. 

Ikke sant? Og da er vi tilbake til at det å gi en konstruktiv tilbakemelding er noe du gjør fordi du bryr deg. Du vil faktisk hjelpe andre, du vil dem vel. Mm.

Og hvis det er presentert på denne måten, hvis den personen kjenner på at ja, grunnen til at de sier det er fordi de ønsker å hjelpe meg. så er det mye større sannsynlighet at det lander bra. Det kan hende at det blir fortsatt sårende. Men det er mye mindre sårende enn å være ekskludert. Å gå. rundt å spørre deg selv hvorfor er det ingen som er villig til å henge med meg. 

Så det handler litt om at du bryr deg om personen, men du bryr deg også om kulturen og resultatene og bedriften. Hvis vi ikke setter grenser, hvis vi ikke sier fra, så får den type dårlig adferd få lov til å fortsette, det kan få lov til å spre seg, og det heter seg, det finnes et begrep som heter culture is defined by the worst behavior tolerated. Det er et lederansvar å sette grenser. Ja, den er sterk. Ja, og da må vi lære oss å gjøre det på en annen måte. 

Du har jo jobbet med feedback i mange organisasjoner tidligere, Irmina. Hva er effekten av å ha en god feedback-kultur? Kan du si noe om det? 

Jeg var så heldig av å jobbe i et team der vi hadde en kjempesterk feedback-kultur, der det ikke var bare at leder ga oss feedback, men vi kunne gi feedback til lederen, og vi ga feedback til hverandre. Og gjorde at for det første så var det veldig behagelig, for det andre så lærte vi masse, og vi vokste og vi ble bedre mennesker, medarbeidere og fagpersoner, fordi du hele tiden får feedback som får deg til å vokse og reflektere. Og i tillegg så klarte vi å produsere de beste produktene, altså e-kurset vi har produsert sammen, ved å gi hverandre ganske kritiske tilbakemeldinger på det og det og det bør du rette på. Det e-kurset var det mest populære e-kurset vi har produsert sammen, fordi vi var så opptatt av å gjøre produktet bra, og vi tålte det å få tilbakemeldinger. 

Men hva var det som gjorde at dere fikk til dette her? Hvordan kom dere dit? 

Det var vår leder. Det er der det startet. Hun sørget for at vi ble for det første bedre kjent med hverandre. Vi brydde oss om hverandre. Da er vi på relatedness fra Skarf-modellen. Vi brydde oss om hverandre, og vi ble bedre kjent gjorde at vi var i stand til å si ifra. Og så modellerte hun atferden og ta imot feedback. Det var veldig høyt under taket. 

Ja, og akkurat det gjør at jeg kommer på en annen klassiker av fallgruver. For det er veldig mange organisasjoner som er gode på å trene hvordan å gi feedback, men så glemmer man at det å lære seg å ta imot er minst like viktig.

Absolutt. Det er en kunst. Og det er en kunst som gjør at man vokser og blir bedre. Fordi det å faktisk ta imot feedback, det å med nysgjerrighet utforske, men hvorfor interessant noen ser meg på en sånn måte, noen opplevde det på en sånn måte. gjør at man får mye mer nyansert bilde. Han kan bli bedre som fagperson og person generelt. 

Ikke sant? Vi skal avslutte, men hvis du skulle gi en bitte liten smakebit på kurset, har du Bare et god kreativt tips til hvordan lykkes bedre med feedback. Sånn helt på tampen der. 

Yes. Det jeg har observert da vi hadde praktisk trening med feedback, det er at det er fort gjort at man forbereder seg på denne talen, og så sier man det gjerne veldig fort bare for å være ferdig med det. Fordi det er så ubehagelig, og man ønsker å bare avslutte det så fort som mulig. Derfor utviklet jeg en feedback-modell basert på erfaring og observasjoner og faglitteratur som heter SIP. Jeg valgte bevisst å kalle det SIP fra engelsk, så don't chug it. Sip it. Det skal være en samtale der det går sakte, det er rom for å stille spørsmål, være nysgjerrig, utforske hvorfor er det det som er skjedd, og hvordan kan vi gjøre det bedre. Og det å ta seg god tid til sånne tilbakemeldingssamtaler er utrolig viktig. 

Og det er en modell, men den skal jo brukes med skjønn og dømmekraft og evne til å kjenne både personen og situasjonen. Men SIP er altså en påminnelse om at ta det litt rolig. og lytte. Pass på at den andre er med deg på reisen. Nettopp.

Tusen takk for at du kom til HR-podden, Irmina. Og så gleder jeg meg stort at vi skal holde kurs i september.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!