241: Hvordan få til endringskompetanse i praksis med Christian Valentiner i Norconsult

Endring har blitt en del av organisasjoners hverdag. Hvorfor er det fremdeles så vanskelig å få til? Hva er det som gjør at endringen ikke treffer alle den gjelder? Og hva skal egentlig til for å få til en vellykket endring?

Vi har besøk av Christian Valentiner, tjenesteeier for ledelses- og kompetanseutvikling i Norconsult konsernet, et ledende nordisk rådgivende ingeniørselskap med over 7 000 ansatt.

I dagens episode deler han arbeidet de har gjort med å bygge endringskompetanse systematisk på tvers av hele konsernet.

Du får en gjennomgang av praktiske verktøy som faktisk virker, og hva som må være på plass – i både små, store, komplekse og geografisk spredte organisasjoner – for at endringer virkelig lander. 

Christian deler også tre misforståelser han ser igjen og igjen i endringsprosesser, og et viktig skille som mange overser: det er ikke det samme å lansere en endring og å implementere den.

Lytt hvis du jobber med eller i endringsprosesser og ønsker konkrete grep og praktisk innsikt – enten det er for deg selv, dine ledere eller organisasjonen som helhet.


Christian Valentiner fasiliterer ulike former for endring og utvikling hos Norconsult, Nordens fjerde største rådgivende ingeniør- og arkitektfirma. Med ansvar for ledelses- og kompetanseutvikling i konsernet ønsker han å tilføre sine kolleger pragmatiske løsninger og praktiske verktøy til å løse de vanskeligste oppgavene. Christian er utdannet på CBS med varierte tilleggsutdanninger fra bl.a. England, Tyrkia og USA.


Lenker med ressurser fra dagens episode:

Artikkelen med Christian Valentiner, endringskompetanse

Prosci metoden - ADKAR modellen

Kortstokk fra Comte Bureau

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no
Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Annelise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, 

foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til nok et hyggelig besøk fra Leonda-nettverket. Vi er så utrolig heldige i nettverkene at vi får ta del i kunnskap- og kompetanseprogrammer som brukes ute i norske virksomheter. Og av og til så finner vi på å ta noe av dette her gullet med til HR-podden. I vår hadde vi gleden av å ha besøk av Christian, han er jo en del av nettverket, og han tok på seg jobben å presentere endringsledelse og lage en workshop på endringsledelse for to av nettverkene. Og det er noe med dette her med endringskompetanse som jeg tror er litt undervurdert ute i norske virksomheter. Vi blir veldig opptatt av å lære bort endringsledelse til topplederne, og de sitter i et møterom og har skikkelig peiling. Men hvem er det som skal gjennomføre?

Det er alle de andre som er ute i organisasjonen. Og da blir jeg veldig imponert når noen har tatt dette ansvaret på alvor. Man har tenkt på at vi må løfte kompetansen generelt sett hvis vi skal lykkes. Og det er ikke snakk om å lære teori, det er snakk om praksis. God endringspraksis. Så i dag skal du få en liten smakebit på denne fantastiske workshopen som vi tok del i i mars, og jeg har bare gleden og æren å ønske Christian Valentiner velkommen hit til studio. Tusen takk. Du, vi må starte med å bli litt kjent med deg, Christian. Hva har du lyst til å fortelle om deg selv? Ja, når jeg begynner å snakke så hører de fleste jo at jeg har mitt opphav i Danmark.

Så jeg er dansk, men har bodd i Norge de siste snart 30 år. Så jeg er stort sett en naturalisert nordmann. Jeg er utdannet økonom fra det som i dag heter CBS, og har jobbet egentlig det meste av mitt liv i store virksomheter. Jeg liker store virksomheter. Men har også hatt en lengre periode hvor jeg jobbet freelance som konsulent in mot forskjellige typer prosesser, både endringsprosesser, organisasjonsutvikling, men også læring og kursvirksomhet. Så det meste av det jeg har lært har jeg ikke lært på CBS. Selv om det er en veldig fin skole, så det meste har jeg lært egentlig i praksis. Og som du sa innledningsvis, så er det egentlig praksis, som er bærebjelken i dette. 

Ja, for vi fikk ta del i noe av det arbeidet som dere gjør i Norconsult. For det er der du jobber i dag. 

Jeg jobber i Norconsult i dag, og for de som ikke kjenner Norconsult, så er vi Norges største rådgivende ingeniør- og arkitektbedrift, og jobber også med digitalisering og andre ting. Jeg har nummer fire i Norden, over 7.000 ansatte, 140 kontorer og Island, Polen, Finland, Sverige, Danmark, Norge. Så vi er et stort system, og jeg synes, det er viktig å nevne dette, så det kan settes det i kontekst av hva det er vi har jobbet med, når det gjelder dette med endringskompetanse. 

Ja, det er kjempestort og komplekst.

Ja, og det er jo kompleksiteten som legger til, når vi begynner med endringsutfordringene, og særlig hvis vi skal gjøre, hva skal vi kalle de globale eller konsernomspennende endringer som av og til kommer.

Men det er også en utfordring, når du har satellitter, både i de ulike lande, men også i og for seg kontorer. Vi spenner fra Kristiansand til Kirkenes. Og der er også, kan man si, der er jo ulik praksis og ulike lokale kulturer og kundegrunnlag og sådan, som gjør hele nedslagsfeltet Veldig lite homogent egentlig. 

For vi skal snakke om endringsledelse, men på en litt annen måte enn vanlig. Vi skal gjøre det veldig konkret, og med tips til alle de på HR der ute, som kanskje noen gang sitter og funderer på hvorfor går ikke dette så smidig som vi hadde tenkt? Um, Og du har jo utformet et program, dere har rullet ut et program, du har delt med andre. Kan du ikke si litt om bakgrunnen for dette programmet først?

Jo, egentlig fikk vi en bestilling fra vår konsernledelse i slutten av 2022 på at vi måtte begynne at jobbe med vår endringskompetanse. og det skulle gjelde alle ledere i konsernet, og der brukte vi våres eksisterende forum, som vi kaller lederforum, som, hva skal man si... som ramme for dette, og bygget et to-dagers program for å lære alle våres ledere, det er alt fra førstelinjeledere til våres toppledere, om dette med endringskompetanse, og hva skal til for å drive endring i praksis. Så det var to dagers program, som bygde på forståelse av hva endring er, normalisere den uro, som altså oppstår i forbindelse med endring. Gi de noen praktiske verktøyer å jobbe med det, Kommunisere, Coache, gi tilbakemeldinger osv.

Mm, det er stort. Men hvorfor tenkte deres ledelse at det var viktig at alle ledere skal kunne noe om dette med endring? 

Fordi verden er i konstant endring i dag. Det går så fort nå, at hvis vi ikke er klare for å ta imot endring, og det er også dette med, vi kommer sikkert litt inn på det senere, men det handler om at det kommer endring på endring på endring. Vi må tenke på både helheten og summen av endringene, men vi må også prøve å gjøre ferdig hver enkelt endring, slik at vi ikke har, kan vi si, ja ... ti åpne bokser med merker stående samtidig. 

Ja, for jeg husker at du la frem noen litt overraskende tall om dette med, vi snakket noe om endringsmotstand, for det er jo et tema når man snakker om endringer. Og så er det en målgruppe som har litt mer motstand enn andre i virksomheten, og da tror jeg vi ble litt overrasket. J

a, dette kommer fra forskning. Vi bruker Prosci forskning på dette med endringsledelse. Det er et amerikansk firma som har forsket på endringsledelse, og de fleste har kanskje vært borti ADKAR-modellen, som vi kan komme tilbake til etterpå, som også er et produkt fra Prosci. Men de gjennomføreres hvert år. Store spørreundersøkelser hos store firmaer i hele verden om dette med endring. Og en av trendene de har sett og som gjentar seg gang på gang, er at den målgruppen internt i virksomheter som har størst motstand mot endring, er faktisk mellomledere. I vår organisasjon vil jeg kalle det førstelinjelederne, altså de som leder medarbeidere, og de som leder førstelinjelederne, de er i klem. På mange måter får de krav ovenfra, som er store beslutninger som skal omsettes til praksis, som du er involvert i. Og på den andre siden får du krav og press nedenfra, fordi medarbeiderne ikke forstår, og du har den daglige driften og lønnsomhet og alle de tingene du blir målt på. De står i et slags krysspress som gjør det kanskje enda vanskeligere å håndtere alt som kommer. Krysspress er et veldig godt ord. Og det vi prøver på er å peke på dem. Jeg har noen slides med en stor finger som peker på deg og sier det. Det er du som sitter i dette rommet som målgruppe, som faktisk kan oppleve å ha den største motstanden. Det handler om å skape bevissthet rundt at du faktisk må ta tak i deg selv som leder. Og selv om du blir berørt av en endring på en måte som kan oppleves negativt for deg som person, så er du både et individ, en medarbeider, men du er også leder, og du har en rolle, og du skal gjennomføre noe på vegne av arbeidsgiveren din. Det skaper en slik konflikt, hvor man reagerer som menneske. I den forrige podkasten du hadde med Axel Inge Sinding, snakket dere om disse følelsene som oppstår uansett, og den uroen som følger med endring. Og det får du også som leder.

Så det er ikke noe unntak, ledere reagerer også som vanlige mennesker, som jeg pleier å si, og de reagerer på samme måte, og det å normalisere det hjelper dem til å forstå, ok, når jeg føler dette, så er det ikke feil, det er ikke noe galt med meg, men jeg må som leder ta tak i det på en systematisk og lojal måte overfor det som er besluttet. 

Hmm. Jeg tenker litt på, i noen av de endringsprosessene jeg har vært tett på i andre organisasjoner, har disse førstelinjelederne også blitt koblet på litt sent. De har kanskje ikke fått mulighet til å bearbeide og fått en slags trygghet i sin egen rolle før det plutselig ble rullet ut til alle. Kan det ha noe å si for denne motstanden?

Det kan det vel ha. Det er en utfordring, spesielt i store og spredte organisasjoner, å få informasjonen ut til alle. Vi har også hundrevis av kanaler vi kan spre informasjon i, og på ulike måter. Vi har også et lite verktøy vi prøver å jobbe med for å systematisere informasjonen som vi sprer rundt endringer. Men det er en utfordring, fordi implementering skjer ofte gjennom linjen. Og det å få hver leder i linjen nedenfra og opp til å agere likt og sørge for at det blir pushet ut. Hvis det stopper opp et sted, kan det ta tid før et endringsledelsesteam oppdager at det er stopp i systemet et sted.
 
Og en ting er informasjonen, men det andre er jo selvfølgelig også kompetansen. At veldig mange organisasjoner har ikke løftet disse førstelinjelederne, mellomlederne. De har ikke den endringskompetansen som skal til for å få med seg sine folk. Og da blir det jo motstand for det at man ikke vet hvordan man skal lykkes. Ja, absolutt. 

Det er litt det samme vi ser med tilbakemeldinger. Det er en frykt. Når det gjelder korrigerende tilbakemeldinger, for eksempel, sitter det langt inne. På samme måte opplever ledere også en frykt for å komme med budskap som de tror medarbeiderne ikke vil like. Men arbeidet må gjøres. Og så lenge det er godt forankret, og man også bruker de som har satt i gang endringen som ambassadører og talspersoner og så videre, gir det som regel en viss tyngde man som leder kan støtte seg på når man skal implementere ute i linjen.
 
Og apropos det, man må jo velge noen verktøy og modeller når man skal lære bort endringer og veldig mange av de andre tingene vi snakker om innenfor ledelse. Og du gikk for Prosci ADKAR. Hvorfor akkurat den modellen? 

ProSci, eller ProSci, eller hva det heter. Jeg vet ikke helt hvordan det uttales egentlig. Jeg har også bare tatt det imot. Men ADKAR-modellen har vi valgt fordi den er praktisk. Det er en praktisk, pragmatisk modell som snakker om ulike modenhetsnivåer for hvor du befinner deg i endringen. ADKAR er et akronym på engelsk for awareness, desire, knowledge, ability og reinforcement. Og det er på en måte fem modenhetsnivåer du går gjennom som menneske i en endring, som man kan følge med på. ProSci har noen verktøy hvor de har brukt i store endringsprosjekter der de følger enkeltpersoner hvor de er, om de er ADKAR, hvor de er i sin prosess. 

Men som en mental modell handler awareness om å bli kjent med hvorfor du gjør denne endringen og egentlig hva det betyr for meg. Desire handler om å bestemme seg for å være med på det, og har egentlig sortert ut med seg selv at det er noe å hente for meg, hva får jeg ut av dette. Og med desire har man bestemt seg for å være med på endringen. På knowledge tilegner du deg kunnskapen du må ha for å kunne gjennomføre endringen. Det er typisk det at vi går på kurs, lærer oss et nytt IT-system, tror jeg alle kan relatere seg til. Vi lærer hvilke knapper vi skal trykke på, funksjoner som finnes, mens ability er når vi har oppnådd evnen til faktisk å bruke det like effektivt som det forrige systemet vi brukte. Og reinforcement er der hvor vi forsterker og feirer. Jeg pleier å sammenligne det med at når du klatrer i en fjellvegg, så slår du inn et anker, der du fester grepet ditt, så hvis du glir ned, glir du ikke lenger ned enn dit du har festet grepet. Det er på en måte reinforcement. Selv om endringer går litt frem og tilbake, avhengig av hvor du møter motstand, så går vi ikke lenger tilbake enn der vi har befestet oss sist. 

Mm. Mm. Og slik jeg skjønte deg, så driver det også at ADKAR, eller ProSci? ProSci, ja.

De har rapporter, du kan hente ut data og få litt innsikt i. Man kan gjøre målinger. Du kan egentlig stille ulike typer spørsmål innenfor disse fem modenhetsnivåene, eller fem faser av en utvikling. Så du kan måle det. Jeg tror det ville blitt veldig mye slike pulsmålinger hvis vi, som Norconsult med over 7.000 ansatte, skulle måle dette løpende. For det som skjer med deg og meg i en endring, er at vi har ulik lengde på fasene. Det kan godt hende at jeg forstår endringen fullt ut, men det tar lang tid å finne ut om jeg vil være med på den. Mens du bruker lang tid på å forstå hva som egentlig skjer. Ok, men det kan jeg være med på.

Så vi er på ulike steder på ulike tidspunkter. Jeg pleier å spøke med at det hadde vært fint om vi kunne ha Awareness Week den første uken, og så Desire Week den neste, men sånn fungerer det ikke i praksis. Folk er ute, de er ute på prosjekter, de er ute i permisjoner, og de kommer inn, og de går ut, og de har andre prioriteringer. Så disse fasene går om hverandre. Og som førstelinjeleder, når du implementerer en endring, hvis du leder medarbeidere, må du på en måte ha en finger på hver medarbeider for å finne ut hvor de er i ADKAR. Og det er det vi prøver å lære dem nå. Vi er jo i gang med en stor systemendring.
Vi skal ha et nytt ERP-system. Det påvirker alle ledere. Og det vil påvirke stort sett alle ansatte i det daglige arbeidet. Det vi gjør nå i 2026, er at vi bruker den opplæringen vi ga våre ledere i 2023 med det programmet. Vi har gjort en forsterkning av det på vårt lederforum i 2025, hvor vi jobbet med noen av verktøyene igjen, fordi vi visste at det kom endring. Og nå kan vi faktisk benytte oss av det. Så nå har vi begynt å bygge et språk hvor vi kan snakke med ledere. Hvor tror du din ansatt er? Er de mest i R eller mest i D? 

Ja, så det er. Og det er veldig typisk konsulentverktøy, for jeg ble også introdusert til dette da jeg var i Habberstad.
 
Mange konsulenter bruker dette som en modell. Jeg vet ikke om det er et typisk konsulentverktøy. De virksomhetene – jeg husker ikke alle i farten – men de selskapene som ProSci har jobbet med, og som bruker ADKAR-modellen, det er såkalte Fortune 500-selskaper. Og det er jo ikke bare Big Five, men hele 500. Så det er mange store selskaper, og de utdanner egne endringsledere. Jeg har en sertifisering som endringsleder, og vi har vel rundt 15 stykker hos Norconsult som er sertifiserte endringsledere. ProSci-rammeverket. 

Ok, det er bare min vei inn. Jeg oppdaget at konsulentene brukte dette i store endringsprosesser som de ledet. Herregud, dette fungerer jo til hverdags også. Det er faktisk nyttig for de små endringene vi jobber med, både for førstelinjeledere og mellomledere. Så jeg begynte å ta det inn i lederprogrammer.

Jeg synes det fine med ADKAR-modellen er at den er så enkel. Du skal bare huske fem bokstaver og hva de står for. Hvis du kan det, trenger du ikke ha den på hylla som en perm. Du trenger ikke å finne fram en pdf-fil fra et kurs fra 2023. Vi prøver med noen enkle verktøy å hjelpe deg videre, for hvis du ikke husker det, blir de verktøyene du lærer, havner ikke på pulten. Ja, og så er de meningsfulle. Det er lett å legge prosessene og det du jobber med inn i disse fem bokstavene. Vi holder jo på med prosjektering av bygg, vei og anlegg, og så videre.

Vi jobber med såkalte building information model, BIM-systemer, som også har modenhetsnivåer. Så våre ingeniører er vant til å tenke i modenhetsnivåer. Når du prosjekterer et byggeprosjekt, starter du på nivå 200, og så er det mer enkelt. Etter hvert som det blir mer detaljert, øker modenheten i modellen, og det er egentlig det samme – modenheten for endring og din evne til å ta det inn. 

Godt forklart. Du, jeg ble nesten litt overrasket da du dro frem en god gammel kjenning på workshop’en. Litt omdiskutert – jeg vet ikke om jeg sier det helt feil, for jeg har aldri sett Kurt Lewin, men det er kanskje Lewin, ja. Jeg får Christian til å hjelpe oss litt. Men jeg har egentlig tenkt at teorien til Kurt Lewin, med unfreeze, change, refreeze, er litt utdatert.
Jeg tenker at dagens endringstakt gjør at vi endrer hele tiden. Men så påpeker du at hver enkelt prosess faktisk må gjennom disse stegene likevel. Det bare føles ikke sånn lenger. Kan du si noe om det? 

Ja. Jeg er ikke ekspert på å uttale navnet hans. Jeg vet at han opprinnelig kom fra Tyskland og immigrerte til USA, så jeg antar at det uttales Kurt Levine i Tyskland og Kurt Lewin i USA. Jeg ble introdusert til ham av amerikanere, så det er sikkert derfor jeg kaller ham Kurt Lewin. Du har nok mer peiling enn meg, tenker jeg. Men la oss ikke henge oss opp i det, for poenget er at han har noen modeller som er veldig nyttige når man jobber med endring.
Og jeg er enig i at måten han tenkte på, da denne modellen kom på slutten av 40-tallet og begynnelsen av 50-tallet, så tenkte man mer på at man skulle "tine" organisasjonen. Så skulle man gjøre endringer, og så skulle man "fryse" organisasjonen igjen. På den tiden tok endringer lengre tid. De har jo ikke den teknologien og hastigheten vi har i dag. Da hadde man bedre tid til innovasjon. Så det var ikke så høy endringstakt, og det er derfor man tenker at modellen er utdatert. Men hver eneste lille endring – på mine slides bruker jeg et bilde med noen isbiter. Vanlige firkantede isbiter som er frosset, ikke sant?
Man må tine dem opp for å kunne gjøre endringen, og vi må tine dem til vann. Vi kan helle dem over i en annen form. Det finnes så mange fine isbitformer i dag – silikonformer med hjerter og kløver og alt mulig, bare fantasien setter grenser. For å kunne få dem over i den nye formen vi ønsker, må vi tine dem opp først. Jeg tror det mentale bildet av at du må løsne opp for å kunne endre deg, deretter gjennomføre endringen, og til slutt få det tilbake i fast form, slik at vi kan jobbe videre med det, er nyttig. Det jeg opplever er at det foregår så mange endringer samtidig. Så den der fasen mellom frossen og vann... I isvannet som står på pulten, blir det flere og flere glass med isvann som står, og vi blir aldri ferdige. Da klarer vi ikke å håndtere det, fordi vi ikke vet om det er is eller vann. Så det å få det over i den nye formen. Hvis man tenker at hver endring man gjør, må man gjøre ferdig, så er det egentlig det jeg opplever at Kurt Lewin sier. Det handler egentlig om hvor mange vannglass vi har plass til samtidig på pulten. Ja, det handler om noe med endringsmetthet eller tretthet, som vi kan oppleve. Det er mye søl på pulten, fordi det er for mye isvann. Det er lettere å bevare det som isbiter.

Godt bilde. Du dro også frem et annet interessant verktøy fra Kurt Lewin, nemlig kraftfeltanalysen. Kan du si litt om den? 

Ja, det er et veldig enkelt verktøy som egentlig handler om... Vi snakker ofte om endringsmotstand. Og vi vet jo at særlig i overgangen fra kunnskap eller awareness til desire, så opplever man mye endringsmotstand. Og du kan også oppleve endringsmotstand når du skal lære folk nye arbeidsmetoder, nye prosesser, nye systemer, nye verktøy – alt mulig, rapportering og det du vil. Når motstanden oppstår, fokuserer vi ofte på motstand. Kurt Lewin sier at for å drive en endring framover, må summen av støtte – altså summen av faktorer som hjelper deg å gjennomføre endringen – være større enn summen av motstanden. Og det han bruker kraftfeltanalysen til, er å sette opp alt som hindrer og alt som hjelper mot hverandre. Jeg har sett en versjon hvor man faktisk setter et vekttall på hvor sterk hver av disse faktorene er, både for og mot, og så kan man summere opp. Poenget er at modellen gir deg ikke bare et fokus for å planlegge motstandshåndtering for det som vil være tydelig og åpen motstand, men den gir deg også et kart over hvem eller hva du kan mobilisere for å hjelpe deg å gjennomføre endringen. Da får du en slags balanse, og det blir litt mindre negativt fokusert, selv om det å håndtere og planlegge for motstand er en veldig viktig disiplin innen endringsledelse.
 

Hmm. Det handlet om å synliggjøre det, så alle disse tingene bruker du som verktøy for bevisstgjøring inn mot en endringsprosess, det man står i her og nå. 

Vi gjennomførte en liten øvelse hvor vi tok utgangspunkt i et case. Nå skulle alle i Norconsult sitte i åpent landskap, og det var fri seating. Det kunne alle kjenne på kroppen. Så det var veldig enkelt å sette opp på 10 minutter hva som vil fremme, og hva som vil hemme denne endringen, og hvordan vi kan bruke disse kreftene mot hverandre. 
 
Vi stopper for en kort reklamepause. Er du opptatt av å holde deg faglig oppdatert? HR-nettverket Inspire åpner for nye medlemmer mandag 1. juni. 10 digitale samlinger, eksklusive medlemstreff og en helt egen medlemsportal. Åpnet i kun en uke. Les mer på leonda.no/inspire. 

Og så kommer vi til et annet verktøy i denne workshopen. Du kom med noen kart, idekart fra Comte Bureau, som jeg aldri hadde sett før. Kan ikke du fortelle litt om disse, hva det er og hvordan du bruker dem? 

Jo. Jeg snublet over Comte Bureau, og de fortjener all ære for dette er et norsk tjenesteutviklingsbyrået, slik jeg oppfatter det når jeg ser på nettsiden deres. Jeg har aldri selv vært i kontakt med dem, men det var en kollega som pekte meg dit, fra vår innovasjonsdirektør, som sa: «Christian, jeg tror du vil like noen av verktøyene deres.» Og på det tidspunktet hvor vi la opp et program, det var mot slutten av 2022, så lå det ute som open source. Nå kan man kjøpe kortene, de koster 250 kroner, tror jeg. Men jeg synes de er veldig inspirerende. Det Comte Bureau har gjort, er å lage en modell basert på nudge-teorien, altså våre ulike typer adferd. 

Og hvordan kan du bruke ulike typer refleksjoner for å få endret folks adferd til det du ønske?

Jeg tror Comte Bureau bruker det til tjenesteutvikling, ulike utviklingsprosesser, hvor man ser på hvordan man kan få folk til å klikke på ting på nettsider, eller jobbe annerledes i arbeidsprosesser. Men vi har brukt verktøyet til å faktisk planlegge endringen, fordi det har delt tankegangen inn i fem områder. Det er å prøve å gjøre endringen forståelig. Gjøre den enkel. Gjøre den ønsket. Gjøre den verdifull. Og til slutt å gjøre det til en vane. 

Når jeg begynner å tenke på det, ser jeg en sterk sammenheng mellom dette og Adkar-modellen, men den bryter på en måte refleksjonen ned i mindre deler. Vi lagde et kort, og i gruppearbeid reflekterte gruppen over hvordan vi kan gjøre dette mer forståelig. Så jobber man for eksempel med hvordan man kan vise medarbeiderne at dette reduserer risiko. Hvordan kan vi vise at det er relevant for det arbeidet du gjør, eller din identitet, eller noe annet du relaterer deg til? Vise hva du har å tape. Hvis du ikke gjør dette, så kommer dette til å skje. Alt dette spiller inn i adferdspsykologien, som er beskrevet i boka Nudge.
Eller det er mye av det i hvert fall. Du går gjennom fem overordnede overskrifter, men hvert av kortene gir refleksjonsspørsmål, du går litt mer i dybden, du får hjelp til prosessen bare ved å bruke disse kortene i gruppearbeid, for eksempel. Ja, og da kan man enten gå gjennom alle kortene for å se helheten, eller man kan ta ut et kort som er mer relevant for den endringen man står i. Men endring handler jo om at vi ber folk om å slutte med én ting og begynne med noe annet. Det er adferdsendring, og det er den samme psykologien som ligger til grunn som hvis vi skal få folk til å kjøpe noe, eller få folk til å slutte med noe, fordi det er blitt forbudt, eller fordi det koster samfunnet for mye å bruke olje.
Så det er den samme psykologien som ligger til grunn, som vi kan bruke igjen i endringsprosesser. 

Hmm. Samtidig blir det veldig konkret, for lederne sitter jo og jobber med sin endringsprosess, dette konkrete prosjektet vi er i akkurat nå. Og så sitter man og får opp et bilde av dette, og kanskje planlegger tiltak og aktiviteter basert på det. Vi pleier å gjøre kraftfeltanalysen først. For i det øyeblikket du ser på hvem som vil hindre, og hvem som vil hjelpe, og hva de sier og gjør, begynner vi å få informasjon om hva vi må gjøre der, for de som er i motstand. Hvordan må vi gjøre det mer forståelig for dem? Hvordan kan vi gjøre det enklere? Hvordan kan vi senke terskelen for det første steget de må ta, både for å forstå endringen, men også for å være med på den? At den er såpass enkel at de på en måte blir nudget eller ledet inn i det, uten å føle at de må gape over for mye. 

Mm. Veldig praktisk og veldig konkret. Nå er det en stund siden dere jobbet med dette i Norconsult. Hvis du skulle gi noen råd til andre HR-ledere der ute, som ser at de trenger mer endringskompetanse i organisasjonen sin, hvor ville du startet? Hvordan ville du tenkt? J
eg tror jeg ville bygget opp rundt en konkret endring. Altså det å ha noe konkret å jobbe med. Jeg ser at vi har ikke så konkret en endring som vi står med nå i 2026, da vi gjorde det i 2023. Vi brukte en del av innledningen til programmet på å skape en «burning platform», kritiske situasjoner og marked, og så videre. Men det var ikke en felles endring man skulle stå i. Men jeg har bygget opp endringskompetanse i forbindelse med planleggingen til en endring som kommer. Og som regel, hvis det er større endringer, så er det ikke noe vi skal gjøre i morgen. Hvis vi skal implementere et nytt ERP-system, har det vært en anskaffelsesprosess. Men det vil være tidlig. ProSci beskriver et samarbeid, et trekantsamarbeid eller trepartssamarbeid, som vi kjenner så godt fra den norske modellen, mellom de som eier endringen – de kalles sponsors i ProSci-modellen – altså de som setter i gang endringen. Det er som regel toppledelsen eller divisjonsledelsen, forretningsområdeledelsen, prosjektledelsen og endringsledelsen. Så det er et tre-parts samarbeid, og ProSci skildrer veldig tydelig forskjellen på endringsledelse og prosjektledelse. Ja, og det er en veldig viktig distinksjon, for jeg tror mange prosjekter går i fella og tenker at prosjektet skal implementere og realisere gevinster. For hva er endringsledelse egentlig, hvis det ikke er implementering og gevinstrealisering? For prosjektet i seg selv, hvis vi igjen ser på et IT-system, som vi kan relatere oss til, så er det en anskaffelse, så er det et forprosjekt, og så begynner man å sette sammen i dag. Det er ikke så mye programmering i dag, det er mer konfigurering av systemer. Så skal det testes, og så skal det lanseres. Hva kan man gjøre på et kurs? Uh, Hva så?

Det var en business case for et par år siden, som vi hadde laget. Hvordan skal vi sikre at vi henter ut de gevinstene og den nytten, de effektene, som vi hadde basert investeringsbeslutningen på? Og det er egentlig det endringsledelse handler om. Så du må få folk med. Du må få folk til å jobbe på en ny måte. Forutsetningen i businesscasen er ofte at vi antar at folk kommer til å jobbe på denne måten, dermed kan vi få nytten. Hvis vi tillater avvikende adferd, det høres så forferdelig ut, men hvis vi tillater avvikende adferd, får vi ikke gevinstene. Og det er der endringsledelsen kommer inn og jobber parallelt i overleveringen. Man jobber parallelt med prosjektet, typisk med kommunikasjon og andre ting.

Men når man går inn og faktisk løfter det, jobber man tett opp mot kurs, sørger for at folk får mengdetrening, begynner å bruke det nye systemet – hvis det er et system. Sørger for at man har planlagt for små motstandsfronter som kan oppstå rundt omkring, hvordan skal vi møte dem, hvem skal møte dem, så man kommer seg videre, så det ikke stopper opp. 

Mm. Mm. Jeg tror det er en veldig vanlig misforståelse du er inne på der. De som driver med prosjektledelse, tror at det er det vi driver med. Vi skal få til denne endringen. Men så glemmer man prosessen, delene og det som skal til for å få menneskene med på laget. 

Det kan jo gå mange år fra du har satt systemet på til at du faktisk er ferdig implementert.
Så vi skiller veldig i vårt språk. Nå har vi lansert det. Vi har ikke implementert det ennå. Og det er også en mentalt.. Nå har vi lansert det, nå har vi satt det på, vi har tilgjengeliggjort data eller ny informasjon, men når sitter det? Det kan ta flere år før vi faktisk får sett den langsiktige nytten av det. 

Veldig godt eksempel på språkets makt, og de ordene man bruker, og hvis man har en felles forståelse av det, vil det gjøre noe med hele tankeprosessen rundt endringen. Kult. Vi skal begynne å tenke på å runde av. Jeg lurte på om det kunne passe fint å oppsummere denne episoden med tre veldig vanlige misforståelser som vi ser rundt omkring i organisasjoner. Når du tok opp disse for oss, var det bare sånn at folk satt og nikket. Jeg kalte det ligninger, men det blir jo feil. Men tre misforståelser. Fortell, Christian. 

Ja. Hvis jeg skal prøve å oppsummere endring for ledere, egentlig for hvem som helst, men i denne sammenhengen, når vi jobber med ledere, så pleier jeg alltid å trekke frem det jeg kaller tre misforståelser. For når vi tenker at nå kommer det en endring, da må vi finne ut av hva vi skal kommunisere, og hva vi skal lære folk. Vi skal sende dem på kurs. Vi skal gi dem informasjon, og vi skal sende dem på kurs. Og der har jeg satt opp tre misforståelser, og den første er at informasjon ikke er det samme som forståelse. Det handler om at i det øyeblikket du sender ut informasjon, betyr det ikke at mottakerne faktisk forstår det du har skrevet eller formidlet, uansett hvilken form eller kanal det kommer i.

Og da er spørsmålet, hvordan skal vi sikre at det vi ønsker å informere om faktisk blir forstått? Vi ønsker forståelse, men så klarer vi ikke å nå ut til alle. Hva gjør vi da? Og der blir det ofte en overraskelse for mange ledere at de faktisk må gå ut og snakke med medarbeiderne sine. Ikke sant? Og det er så enkelt som at du nå har sendt ut informasjonen – hvordan opplevde du det? Hva hørte du? Nå fikk jeg plutselig informasjon, vi må kanskje justere og rette opp noe som kunne misforstås, selv om vi har jobbet med teksten i sju runder, så har vi ikke fått med oss at akkurat dette kunne misforstås. Da må vi rette det opp. Det kan jo hende vi ikke alltid har sju gjennomganger heller. Absolutt.
 
Vi går rett på og tenker at dette er veldig logisk. Men har du en endringsleder eller et endringsledelsesteam som jobber med kommunikasjon, eller eventuelt en kommunikasjonsavdeling som jobber med intern kommunikasjon, så er det veldig, veldig lurt å koble dem på, fordi det handler om å treffe kulturer. Men jeg vil ikke si at Norconsult er én stor kultur. Det er mange kulturer, fordi vi er så geografisk spredt, også utenfor Norge. Jeg får inntrykk av at dere jobber veldig profesjonelt med dette, og at det er mange små og store. Man sier mellomstore virksomheter, som kan kjenne litt på at, oi, oi, oi, ja. Jeg vil si at vi har kommet veldig langt de siste årene, og jeg ser at endringsledelse nå blir tatt på alvor når vi bemanner store interne prosjekter.

Og det er veldig kult. Jeg har en kollega i HR som nå har tatt på seg å være endringsleder for dette store ERP-prosjektet, og vi har undervist i det samme. Så det er spennende å se at det også er en utviklingsvei for HR-medarbeidere å jobbe med endringsledelse. Og jeg tipper at man tar det på alvor fordi kompetansen begynner å bli ganske høy ute i organisasjonen. Ja, det er lettere å kommunisere med, fordi vi har gjort grunnarbeidet. Så den første misforståelsen var at informasjon ikke er det samme som forståelse. Den andre misforståelsen er at når vi har sikret at de forstår... Så er det ikke sikkert at de vil være med. Forståelse er ikke det samme som vilje. Og der må vi igjen begynne på et arbeid.
Og hvordan gjør vi det arbeidet? Vi går ut og snakker med dem. Så det handler om hele tiden å ha en løpende dialog med medarbeiderne i endringsprosesser, en løpende dialog på ulike nivåer i organisasjonen, og vi må kanskje ha hjelp fra et kompetent team, et endringsledelsesteam rundt der. Og når jeg sier endringsledelsesteam, så er vi ikke 15 personer. Det er som regel én, men i tilfelle med et stort ERP-system som har mange forgreninger, så er det tre som jobber systematisk med det. Så det handler om å få folk til å ville være med på endringen, og det er ofte en slags "nudging" som skal til, hvor denne...
...hvor disse adferdskortene, hvis man har jobbet gjennom dem på forhånd, har funnet noen av de tingene som kan fungere for å gjøre det mer forståelig, enklere, ønskelig, hva det fyller osv., så har man allerede noen gode argumenter, noen gode kort i ermet som man kan bruke når man prøver å få folk med på endringen. Det er klart at man kan tvinge folk til endring. Når du er ansatt et sted, er du i et arbeidsforhold hvor du bytter arbeidstid og kompetanse med det, men endring er vanskelig, så det arbeidet med å få folk med er bedre enn å tvinge det. Ja, og så er det noe med at du kan tvinge dem, men folk har mange kreative måter å unngå det på likevel.

Man kan si ja, og så kan man bare la være. Det kan ta en stund før det blir oppdaget. Det kan bli en passiv motstand. Okay. Og så er den siste misforståelsen at kunnskap eller viten er ikke det samme som evne. Det er at du blir sendt på kurs. Jeg var inne på det før. Du blir sendt på kurs i et nytt system. Men det at du har klikket deg gjennom noen skjermbilder betyr ikke at du kan det. Det betyr ikke at du er effektiv. Og da handler det om å få brukt det om og om igjen, og motivere endringen gjennom at det blir mengdetrening eller mengdebruk i arbeidshverdagen.

Og der må linjeleder igjen være på ballen, fordi det handler om at jeg skal gjøre det i det nye systemet, men jeg fikser det via Excel-arket ved siden av. Og hvis du ikke bruker det, så glemmer du det du har lært. Og du vil oppleve et effektivitetsdykk de første gangene du bruker et nytt verktøy eller system, og må jobbe på en annen måte enn du har gjort på i 20 år. Så, oppsummert: informasjon er ikke forståelse. Forståelse er ikke vilje, og kunnskap er ikke det samme som evne. 

Hmm. Jeg liker veldig godt hvordan du koblet disse Comte Bureau kortene og prosessen inn mot hvordan vi skaper ønsket om å være med på endringen. For det er jo ikke slik at det finnes generelle verktøy: gjør slik, så får du folk med.

Nei, det er din analyse, det er forarbeidet som gjør at du faktisk vet hva som virker, hva du skal jobbe med her. Det interessante er at både Kurt Lewins kraftfeltanalyse hjelper deg med å gjøre analysen med hvert adferds kort fra byrået. Og hvert av disse elementene hjelper deg gjennom de ulike modenhetsnivåene i Adkar-modellen. Det å gjøre det forståelig, det trenger du for awareness. Det å gjøre det enkelt, det trenger du for desire osv. Så mange av disse tingene henger sammen med modellene. Hvis man bruker dem litt systematisk, så vil det hjelpe deg i endringsprosessen. 

Hmm. Og jeg husker at i deres kurs og programmer så har du koblet på en del rundt lederkommunikasjon. For som du sier her, ja, du må ut og snakke med folk. Og da er det ikke å snakke til folk, men det er å snakke med, det er å lytte, det er å fange signaler. Så dere koblet jo faktisk også dette inn i programmet. 

Ja, vi koblet... Kanskje ikke... Altså, kommunikasjon er et veldig stort fagfelt, så vi koblet kanskje ikke inn den semantiske eller retoriske delen, men noe av planleggingen med disse atferds kortene gir deg noen gode vinklinger på hvordan du kan presentere budskapet. Men det vi gjorde, var at siden endring handler om å flytte atferd fra én ting til noe annet, så koblet vi på trening i tilbakemeldinger. For når folk gjør det du ønsker, må du gi verdsettende tilbakemeldinger. Dette har vi hentet fra ulike podcaster og andre samlinger hvor vi har snakket om tilbakemeldinger.

Men det å gi verdi i tilbakemeldingen, sørge for at det er nok tydelighet i den, slik at den som får tilbakemeldingen faktisk forstår hva de har gjort riktig, er en svært viktig endring. Og den korrigerende tilbakemeldingen, når de ikke gjør som de skal eller bør, må også gis, og du må ha det nødvendige motet til å gjøre det. Og hvis medarbeiderne ikke får det til, må du gå over til coaching. Hvordan kan vi hjelpe deg til å få det til? Dette er også noe Prosci peker på, at man må planlegge når man planlegger store endringer – altså hvordan man skal gå inn og coache folk. På jobben må du coache dem fra ett modenhetsnivå til et annet.

Du coacher dem fra A til D. Hva skal til for at du prikk, prikk, prikk. Ja, ikke sant? For det er systematikken igjen, hvordan du hadde koblet verktøy på de forskjellige nivåene, og hva du bruker av lederferdigheter hvor. Veldig kult. Hvis vi skal si noe om gevinsten, eller hva er kostnaden ved å ikke gjøre det, eller hva kan du vinne på å gjøre dette? 

Her har dere snakket litt om det internt, det at man faktisk investerer i lederne på denne måten. Jeg tenker at vi investerer i lederne våre for å få det viktigste er at lederne våre er trygge. For hvis de er trygge på endring, på å snakke med medarbeidere og så videre, så blir det ikke det som er barrieren.

For selve saken i en endring er ofte lett nok å jobbe med. Men hvis vi skal jobbe med motstand i mange lag, blir det mer utfordrende. Så jeg tenker at dette vil gjøre lederne våre trygge. Ved å løfte deres kompetanse – for de som har vært med siden 2003, har de fått påfyll i 2005, og nå i 2006 skal vi faktisk bruke det på en konkret måte. En stor endring som gjelder oss alle, i hvert fall i Norge. Og det er nytt, og vi ser jo at det hjelper. Og de som ikke har vært med tidligere, får et krasjkurs, men som regel sitter de i en ledergruppe hvor andre har vært med og kan hjelpe dem. Takk. Herlig.
 
Det er utrolig kult å få høre om det nok en gang. Jeg er veldig imponert over hvor systematisk dere har jobbet, og er helt sikker på at det er en investering som lønner seg, som mange kan ta med seg. Så takk for at du kom til HR-podden for å inspirere. Er det noe du har lyst til å legge til på tampen? 

Eh, ikke noe annet enn at endringen må du stå i, og du må finne det nødvendige motet til å stå i den. Men det er ikke farlig. Endring er ikke farlig. Det er ingenting i de fleste endringer vi ser i organisasjoner, som egentlig gjør noe vondt. Det finnes en systematikk som kan hjelpe deg, og den er ikke vanskelig, så grip fatt i det. Ha litt is i magen, om ikke på pulten. 

Jeg har ikke satt litt is i magen, men på pulten. Og så får du podcast-episoden. Jeg legger også ved en artikkel jeg skrev etter at du hadde workshop i nettverkene, og så kan vi linke til disse kortene fra Comte Bureau byrå. Eventuelt, hvis det er noe fra Prosci og Adkar, så kunne det være greit å linke til for de som nå hører episoden og tenker at dette her vil jeg ta tak i. Tusen takk for at du kom til HR-podden, Christian. Takk for meg.
 

Synes du dette var nyttig? Hjelp gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!