240: Om biases, ubevisste fordommer og beslutningsfeil med Mads Nordmo Arnestad

Vi liker å tro at vi er rettferdige. At vi vurderer folk på det som faktisk teller – kompetanse, innsats og resultater. Men hva om hjernen din allerede har gjort seg opp en mening, uten at du vet det?

Mads Nordmo Arnestad er tilbake som gjest i HR-podden. Og han er en av de aller beste til å gjøre psykologiforskning levende og ubehagelig relevant på én gang.

Denne gangen tar vi et dypt dykk inn i noe de fleste tror de har kontroll på, men som forskningen viser at ingen av oss har: ubevisste fordommer og beslutningsskjevheter i arbeidslivet.

Lytt og få språket, innsiktene og verktøyene du trenger for å ta bedre og mer bevisste vurderinger: i rekruttering, i lederskap og i møterommet.

Bli med og hør mer om:

• Glorieeffekten og horneffekten: Hva skjer i hjernen din de første sekundene av et intervju? 
• HIPPO-effekten: Hvorfor den høyest betalte personen i rommet kan gjøre hele gruppen dummere 
• Den fundamentale attribusjonsfeilen, og hva den gjør med vurderingene du tror er nøytrale

Fikk du ikke med deg forrige HR-podden med Mads? Da anbefaler vi deg episode 192 om lønn og rettferdighet, en av våre mest lyttede episoder i 2025.

___

Om dagens gjest:
Mads Nordmo Arnestad er en norsk psykolog, forsker og foredragsholder, kjent for sitt arbeid innen anvendt sosialpsykologi, organisasjonsatferd og forbrukeratferd. Han er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, tilknyttet Institutt for ledelse og organisasjonsatferd.

________

Vil du ha e-post fra oss med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer og events? Klikk HER for å stå på epost-listen. Sjekk gjerne også ut Leonda sin eventkalender - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk følg i din podcast app for beskjed om nye episoder.

Transcript

Copy Transcript Copied

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Ann Elise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Vi liker å tro at vi er rettferdige. At vi vurderer folk på det som faktisk teller kompetanse, innsats eller resultater. Men hva om hjernen din lurer deg? Hva om du allerede har gjort deg opp en mening? uten at du vet det. Forskning viser at vi alle bærer på fordommer, såkalt biases, som vi muligens ikke er klare over. Underliggende antakelser som påvirker hvem vi ansetter, hvem vi lytter til, og hvem vi er villige til å gi en ny sjanse om de gjør en feil. Og alle disse fordommene har konsekvenser for samarbeid, kommunikasjon og beslutninger som du tar på jobben. Ubevisste fordommer er en stor risikofaktor for din dømmekraft. Du kan rett og slett tro skikkelig feil om du ikke er klar over hvordan hjernen fungerer på dette området.

Og i dag skal vi få et lite innblikk i hva som ofte går feil når HR-podden får besøk av Mats Normo Arnestad, førstamanuensis ved Handelshøyskolen B i Bergen. Mats har vært med her en gang tidligere i episode 192 om lønn og rettferdighet. En av våre aller mest populære episoder i 2025. Det er en stor glede, og jeg ønsker Mats velkommen tilbake her på HR-podden. Tusen hjertelig takk. Det er en fryd å få være tilbake. Så herlig. Og vi skal starte med å bli litt kjent med deg først, Mats. For du er jo ikke bare en av de mest populære foreleserne på BEI, men du er også sånn YouTube-stjerne, og i serien «Hele Norge jobber», der du deler fag og forskning med hele Norges befolkning.

Så kanskje noen av lytterne har sett deg på film allerede, men for alle de andre, de som ikke kjenner filmstjerna Mats, så tenkte jeg at jeg skulle gi deg samme utfordring som jeg ga til Henning Bang og Thomas Middelfart litt tidligere i år. Hvis du skulle beskrive deg selv med tre ord, hva vil du da legge vekt på? Ja, det er en forferdelig grusom oppgave. Du har helt rett, det er veldig gøy å være med på den serien hele Norge gjør vår. Kanskje det gøyeste som har stedkommet som konsekvens av det, var når jeg hentet et av mine barn i barnehagen. Et annet barn, som akkurat ble hentet av sin mor, kom og prikket meg på låret og sa «Mammaen min ser på deg på PC-en sin».

Det var veldig gøy, og det har gått med humor og litt. Det var kjempegøy. Altså, tre ord. Nerd. Jeg kommer jo fort frem da. Jeg er jo akademiker. Jeg har en langt og gjennomsnittlig stor glede av å tenke og fordype meg og forgå på meg. i nesten hva som helst. Jeg har alltid syntes det er veldig vanskelig å forstå folk som kjeder seg mye. Det har jeg nesten aldri gjort. Så lenge jeg er fri til å forfølge det jeg lurer på, så er jeg nær sagt umettelig på kunnskap og innsikt i nesten hva som helst, og da selvfølgelig særlig psykologi. Så jeg er jo åpenbart mildt selvopptatt siden jeg er oppmerksomhetssøkende, siden jeg elsker å stå på en scene, siden jeg elsker å holde forelesninger for B-studentene, og siden jeg til og med har tatt initiativ til å få et kamera crew til å gå og følge meg rundt mens jeg forklarer ting og takk.

Så nå er dette selvopptatt, og hva skulle være det tredje da? Ehm. og etter hvert klarer man på to. Det er det som er lov til å gjøre. Ouh, ok! Og så cirka to minutter. Jeg mener, de to andre som fikk samme utfordring, de brukte 20 minutter hver på å forklare de tre ordene. Til Thomas og Henning sitt forsvar er de langt mer komplekse mennesker enn meg. Ah, ok, så enkel var ord nummer tre her altså. Vi kan gjøre det så enkelt. Neida, jeg bare tullet. Du, jeg plukket opp dette med biases, eller fordommer til denne episoden, fordi jeg la merke til at du var innom tema i flere av de filmene som ligger ute på YouTube. Så kan ikke vi starte med en definisjon? Hva er det egentlig?

Ja, ofte så oversetter vi det til beslutningsskjevhet eller skjevhet i bedømming, så Øh. hvis du har en slags autopilot, la oss si. Et fly. Og den autopiloten er litt dårlig, så den av og til bomber han til venstre for mål, men like ofte bomber han til høyre for mål. I så fall er det ikke en bias i ordets tekniske forstand, det er jo da bare det vi kaller støy eller noise, eller det statistiske begrepet, det er at den bommer rett og slett en del. Og det er klart det i seg selv er uheldig. Men det er ikke så lett i og for seg for piloten å gjøre noe nyttig med den informasjonen, annet enn å vite at du kan ikke helt stole på autopiloten din, for den kan bomme.

Hvis den derimot har en tendens til å ti ganger så ofte går litt for langt til venstre, som hver gang den gjør den motsatte feilen og går litt for langt til høyre. Da snakker vi om en skjevhet eller en bias, at du har tendens til å gjøre den ene feilen mye mer enn det du gjør, den korresponderende eller motsatte feilen. Det er en bias. Det er mer nyttig for piloten å vite. Fordi med en gang du vet det, så kan du sette deg til piloten, og så kan du si, ok, nå vet jeg at den har en tendens til å svinge litt lenger til venstre enn det skal, så da kan jeg prøve å ta det med i beregningen på et eller annet vis og kalibrere da slik at det likevel ender opp på et greit sted.

Så derfor er man i kognitiv psykologi, og i bedømmings- og beslutningspsykologien særlig, veldig interessert i å finne ut hva disse skjevhetene er, for at vi på den måten kan klare å øke vår selvinnsikt, og dermed kanskje klare å, Ikke nulle ut effektene av dem, men i alle fall være klar over dem. Men er det ikke ofte sånn at vi ikke helt vet om det? Når vi driver med det. Nesten per definisjon er disse skjevhetene utenfor vår bevisste kontroll. Eller noen ganger så kan du si vi er klare over de, men vi undervurderer nesten alltid effektene av de. Så et eksempel på en sånn effekt vi de fleste av oss er klare over, det er jo at hvor mye av det du beslutter som er påvirket, eller i hvilken grad du er påvirket av hva de rundt deg gjør.

Det skjønner vi mennesker, i alle fall når vi er voksne, at det har en effekt på oss, men vi undervurderer systematisk hvor stor den effekten er. Så selv om du er klar over at det er en effekt, så er du antageligvis ikke klar over fullt ut hvor gjennomgripende den er. Men hvorfor gjør hjernen vår dette her, eller er det hjernen som gjør det, skal jeg til å si? Hvor skjer det? Ja, det er et kjempeinteressant spørsmål. For å svare på det, tenker jeg det er fint å eksemplifisere med en helt konkret bias. Så. Veldig ofte i livet må vi velge om vi skal prioritere å leve i nye og kose oss nå, eller om vi skal utsette belønning for kanskje å få en større belønning senere.

Og du kan si at potensielt der er det to feil å gjøre. Det ene er jo da å alltid, absolutt alltid utsette belønning og aldri kose seg og aldri suge på karamellen. Og derfor så har man kanskje også i populærkulturen sånne beskjed som Carpe Diem eller Life is short, eat dessert first og sånne ting. Du har sikkert sett sånne beskjeder. For det er jo klart det er en slags tabbe det å dø ifra en full sparekonto og en full vinkjeller. Det må vi jo ikke gjøre. Og så kan vi jo selvfølgelig gjøre den omvendte feilen der vi aldri helt klarer å spare eller utsette gleder og alltid passer på at vi bare koser oss i nuet. Det vil gjøre det umulig å nå langsiktige mål. Så vi har to grøfter å gå i her.

Hvilken av de går vi cirka like ofte i disse? Her er forskningen helt klar. Nei, her har vi en bias eller en skjevhet. Vi har mye, mye lettere for å gjøre den feilen der vi prioriterer å kose oss i nåtid. Derfor kaller vi dette ofte for nåtidsbias eller present bias. enn at vi gjør den motsatte feilen, at vi utsetter og gleder for mye. Og så kan man spørre, hvis alt vi trenger her i livet for å få gode liv og gode karrierer og gode vennskap og god helse og alt sammen, forutsetter at vi klarer å være langsiktige. hvorfor i himmelens navn har Gud, hvis du tror det var Gud, eller Darwin, hvis du tror det var Darwin, gitt deg en hjerne som prioriterer å leve i nuet og kose seg her og nå hele tiden?

Er ikke dette en slags feil vare? Og svaret på det er rett og slett at du har fått en helt superduper hjerne med helt superkalibrering i dette spørsmålet om å prioritere nå kontra fremtiden. For å leve på savannen i Afrika for ca. 100 000 år siden. Men ... Ja. Til det er du helt perfekt kalibrert. Fordi det i et sånt liv, så er det jo veldig usikkert hva fremtiden vil bringe. Man forventer levealder på 37,5 år eller et eller annet helt sånn. Sånn at det å spare mye til pensjon, eller bruke mye tid på å trene, eller sånne ting, det vil jo være ganske sykt. Hvis du kommer over kaloririk mat, og hvis du får anledning til å på et eller annet vis kose deg, så burde du gjøre det nå, fordi gevinsten ved å spare er veldig lav, og verdien av å konsumere nå er høy.

Problemet er jo at i mellomtiden de siste 100 000 årene, og kanskje særlig de siste ... 30? så har verden endret seg kolossalt med mer teknologi og mer infrastruktur og mer samfunn. Men hvis vi studerer DNA etter mennesker, så er det en slags arkitektskisse for hjernen din. så ser vi at den har ikke endret seg nevneverdig. Så dermed ender vi opp med steinalder hjerner i en moderne verden. Og vi skal se at svært mange av de skjevhetene eller de biasene som vi er klare over, kan tilskrives en lignende logikk der du kan si at for våre forfedre og formødre var nok dette en helt super måte å være på. Det som har endret seg er egentlig omgivelsene våre, ikke hjernen vår. Det er en viss fare fra den måten vi gjør.

Rekrutering da, for eksempel, med hjernen vår ikke samsvarer helt med det vi trenger i dagens samfunn. Er det noe sånn du prøver å påstå nå, eller? Det vil jeg absolutt tro. Rekruttering er jo en veldig moderne oppfinnelse, ikke noe vi har en egen del av hjernen satt av til å gjøre, ikke noe vi har en spesielt viktig evolusjonær god grunn til å være god til. Vi har viktige evolusjonære gode grunner til å prøve å ha en intuisjon om hvem som er samarbeidsvillige, hvem vi kan stole på, hvem som er snille og hvem som ikke er det. Men det er absolutt all mulig grunn a priori til å mistenke at vi har bias når vi driver med rekruttering. Ok, det er spennende å se hvordan dette kobler med akkurat det du er inne på, med hjernen vår som ikke har hengt helt med i tiden.

Har ikke tenkt på det akkurat på den måten før. Er det noe mer du vil si av konsekvensene av dette? Du hadde et veldig godt praktisk eksempel nå. Vi skal over rekruttering, men er det noe? Ja. Den viktige konsekvensen av dette er at vi sparer kalorier på denne måten. Dette også henger sammen med dette livet på savannen. På savannen var kalorier alltid i mann. Sånn at vi har designeren og hjernen. bruker kolossalt mye kalori allerede. Den er utrolig energi. lite energieffektive utgangspunkter. Så derfor har vi fått et kognitivt apparat som har ikke bare ett, men to systemer for tenkning. Og det ene kjennetegnes da ved at det er super, super kalorieffektivt. Litteraturen kaller vi ofte dette for system 1. Og så har vi det andre som er system 2, som er mer ...

saktegående og deliberativt, mindre sårbart for systematiske feil, men det krever innsats, og det er slitsomt å bruke det. Det fantastiske med system 1, som er helten i bedømmings- og beslutningspsykologien, er at Uten å bruke spesielt mange kalorier, så kommer den opp med svar som regel er riktige. ved å forenkle og ved å på en måte hoppe til konklusjoner på en litt lettvint måte. Men dette gjør oss da også sårbare for systematiske feil. En av de oppgavene vi ofte bruker i bedømmings- og beslutningspsykologien for å illustrere dette med system og system 2, det er at hvis det tar fem ... Maskiner fem minutter å lage fem dingser. Hvor lang tid tar det 100 maskiner å lage 100 dingser? Og for de fleste er det første tallet som hopper til hodet 100.

Og hvis det var fem, fem, fem ister, så virker det til synligheten riktig med hundre ister. Men det blir det jo selvfølgelig ikke, det er fortsatt fem minutter, for du har økt antall maskiner, så da blir det. En maskin klarer at det er en dings på fem minutter. Det er system 1 som forteller deg at det er 100 i denne oppgaven. System 2 stopper deg og sier, nei, vent nå litt, er vi helt sikre? Kan det stemme? Og så tenker den sagt igjennom det, og så kommer den til riktig svar som dag. Blir frem. Dette kaller vi da for problemredigering. Det system 1 veldig ofte gjør når den får et komplisert spørsmål som det er vanskelig å svare på. Det er at det er helt umerkelig.

redigerer spørsmålet til et mye lettere spørsmål å svare på, og så svarer vi heller på det. Og det fantastiske med det, er at da ender vi som regel opp med riktig svar. På en mye enklere måte. Men! Vi gjør jo dette også på måter som da kan finte oss ut. Så for eksempel hvis vi driver med rekruttering. Så er jo det viktige spørsmålet, det er jo kanskje hvem av disse søkerne tror vi kommer til å være den markedsføreren som har best prestasjon, I våre øyne, Det er et vanskelig spørsmål. Forferdelig mange ting som inngår i det der. Sånn at det hjernen din helt umerkelig gjør, det er å redigere spørsmålet til. Hvem er disse seriøse som? en effektiv markedsfører. Det er ikke vanskelig å svare på.

Det merker du med en gang. Du kan se det. Det er hun. Også sier vi ... jeg har en god magefølelse på hvor det er, og så stoler vi veldig på intuisjonen vår. Så på en utrolig energieffektiv måte har vi dermed hoppet en konklusjon vi antageligvis ikke har grunnlag for, og siden vi da vet at rekruttering er så vanskelig, og at vi gjør så ofte feil, så er det god grunn til å mistenke at i dette tilfellet så skulle du ikke lytte til denne magefølelsen. Men det er veldig vanskelig å stoppe seg selv i det, fordi at du merker ikke at hjernen din nå svarer på et helt annet spørsmål enn det relevante. Ja, og så ikke minst, hvis du da først har fått den der gode følelsen, så vet du jo, og sånn som vi som er fagpersoner, vi vet jo det at vi må følge boka, vi må gjøre det på en ordentlig måte, men da er det jo å leite etter det som bekrefter vår egen oppfatning. Det er altså helt riktig. Så en av disse biasene vi har er jo bekreftelsesverden. Og det er jo at vi mennesker, så fort vi har inntatt en posisjon, har en tendens til å oppsøke, huske og tro på informasjon som sammenfaller med den posisjonen. Så med en gang du har, særlig hvis du har sagt høyt til de andre, jeg har en god feeling her, eller dette er på en måte min hest i dette veddeløpet, da har du plutselig plassert egoet ditt litt i et utfall, og da vil du ha en tendens til å tolke verden på en sånn måte som beskytter egoet ditt. Mm. Og da har jeg vel også hørt, jeg vet ikke om dette stemmer, men jeg har hørt at det er mindre sjanse for at en leder som har ansatt noen selv vil vurdere vedkommende som feil for jobben på senere tidspunkt enn den medarbeideren du bare har arvet.

Ligger det noe i det, eller? Helt klart, og det er jo det som er så skummelt med å ta en beslutning, det er at så fort du tar en beslutning, så blir du en slags advokat og forkjemper for andre til å ta den beslutningen. Har kjøpt kryptovaluta, så begynner du å snakke til vennene dine om at kryptovaluta er egentlig veldig bra og veldig lurt, og her er grunnene og så videre. Og hvis du har tatt i bruk klokken ... så blir du, det kan du se overalt på LinkedIn, en liten sånn Claude-entusiast, og dette selskapet er mye mer etisk og så videre. Og hvis du ikke har tatt i bruk Claude, så er du selvfølgelig ikke langt på nær så sannsynlig at du plutselig begynner å forherlige og fremsnakke dette selskapet.

Vi er tribale av vår natur, vi inngår i stammer, og med en gang vi har tatt en beslutning og kommunisert den til vår omgivelse, så blir vi pådrivere for å heie gjeng for den beslutningen. Mm, det er det. Men du, det er flere Biasis i rekruttering. Kan ikke du fortelle om noen av de andre som typisk slår til? Jo, den første som slår til er jo den vi kaller glory-effekten på norsk, eller halo-effekten på engelsk. Um. og den korresponderende horneffekten. Glorie effekten er at så fort du oppdager et positivt trekk hos en person, så øker sannsynligheten for at du oppdager andre positive trekk hos den personen. og de fleste mennesker har mer enn ett positivt trekk. Så dermed har du på en måte skjevstilt ditt perseptuelle apparat allerede fra første start.

Og hva er de første tingene du kan legge merke til hos en person? Det er jo særlig da hvor fysisk attraktive de er. Og så er det sikkert noen der ute som vil si sånn, ja, men det er jo helt subjektivt og sånn. Nei, nei det er det ikke. Det er super, super, mega. Objektivt. Verden er forferdelig ond og kald og kynisk, og de som er pene, de er pene i alle øyne, og de som ikke er noen pene, de er det veldig, veldig, veldig få som synes er pene. Noe subjektivitet er det selvfølgelig, men mest av alt så finnes det en slags oppskrift her. Så hvis du er veldig pen, så har du den fordelen at mennesker har lett for å også legge merke til hvis du er morsom, eller smart, eller initiativrik, eller kreativ og sånt.

Dette vil da være til eksempel på glorie effekten. Den korresponderende effekten vil jo da være horneffekten, som er at oppdagelsen av et negativt trekk tidlig i en interaksjon, fasiliteter oppdagelsen av flere. Her er det jo selvfølgelig, hvis du da er det vi kan kalle estetisk utfordret, så er det jo en ulempe. Men også andre ting, som hvis du for eksempel lukter kjempe, kjempevondt av munnen din. Det er veldig vanskelig for andre mennesker å ordentlig heve seg over at du lukter vondt. utsagnene dine og prestasjonene sine på sine meritter alene og totalt se bort ifra hvor vondt det lukter når du kommer inn i rommet eller når du åpner munnen. Så hvis du håper å bli møtt av omgivelsene, på en sånn fordomsfri og imøtekommende måte, ja, så stiller du litt høye krav til andre mennesker, for det klarer ikke du selv heller.

Så igjen, verden kan kanskje fremstå som litt hard og kald og hyperkynisk. Det eneste du kan gjøre med den informasjonen, det er jo å oppsøke ditt nærmeste apotek og se om du kan få hjelp med denne problemstillingen. For menneskene rundt deg kommer aldri, aldri, aldri til å ordentlig klare å heve seg over det. og bare bedømmer deg for hva du gjør og hva du sier og hvem du er som en person. Disse kommer ut tidlig. hele horneffekten, og sammen med den andre effekten, så danner det et slags førstintrykks effekt. Og så er spørsmålet, er førsteinntrykk umulig å se forbi eller å komme seg over? Nei, det er de ikke, og du har sikkert også, Anne Lise, opplevd at du har hatt et inntrykk av en person. Og så senere funn ut at ...

Det var vist litt feil, eller vi kom litt dårlig ut, eller vi hadde en litt skjev start, men nå innser jeg at denne personen egentlig er skjønn. Og det var kanskje også at den kjipere varianten av det du har startet med, tror jeg at velkommen var veldig hyggelig. Og så viser det seg at ... det er vedkomne jeg ikke. Men det er ganske sjeldent. Det er ikke mange som har mange flere enn ti sånne historier i sitt liv. Og statistisk sett så har vi jo antakeligvis kommet til feil konklusjon om mennesker mange, mange flere ganger enn ti. hvis vi hadde truffet tusenvis av mennesker? Sånn at det sier litt om hvor sjeldent det er at disse skjeve førsteinntrykkene får anledning til å gjenopprettes.

Jeg sitter og tenker på ting som, det ene som du har hørt mange ganger, det er at noen er veldig oppe i at et slapt håndtrykk, da er det håp ute. Jeg bare tenker at det er noen av disse tingene vi kan gjøre noe med selv. Vi kan begynne å se forbi ting som ikke betyr noe egentlig. Ja, det er veldig gøy. Av og til når jeg underviser og ber studenter om noe så snakker vi om håndtrykk, og så gir jeg dem hånden, og så gir jeg dem denne berømmelige fisken. Det som er veldig interessant å se, er at du kan se forakten av skyen melde seg i fjesene sine, og disse her er jo 22, 23 og 24 år gamle, men til og med de Hopp og til konklusjon og bare et millisekund om min karakter.

og min ryggrad, og min evne til å stå i vanskelige situasjoner, eller si sannheten når det gjør vondt, og ser at han her kan jeg ikke stole på for fem øre. Det finnes forresten et helt objektivt riktig svar på hvor hardt du skal klemme. For et sånt trykk. Er du klar over hva det er? Nei. Hvor hardt skal vi klemme? Det er så hardt som den andre klemmer. Ikke hardere og ikke mykere, fordi det er masse kulturelle greier som skjer her. I noen kulturer klemmer de ikke hardt. Det er veldig nordisk, egentlig. Og hvis du tar i, og jeg ikke er vant til det, så vil for det første synes jeg du er rar. Hvorfor klemmer du så hardt? Det andre problemet er at det gjør kjempevondt.

Hvis du klemmer hardt og jeg er vant til å gi fisken, så gjør det vondt for meg. Du må- Du må rett og slett kjenne litt etter, og så må du prøve å matche. Den andres håndtrykk. Det er den eneste objektivt riktige håndtrykket. Ja, ok. Og det andre jeg tenker på er dette med, hva sier folk som er flinke på intervjuer, ref dette med halo-effekten. Hvis du kommuniserer godt og har god verbal formuleringsevne og snakker godt for deg, så tenker vi at det er en bra person. Må jo være fint på jobben. Absolutt, og jeg tror veldig ofte så tror jeg også vi bevisst tenker sånn, har jeg lyst til å spise lunsj med denne personen hver dag og så videre. Her også kan vi trekke tråden helt tilbake til savannen og vår arv.

Fordi i litteraturen så sier vi at når vi treffer nye mennesker så prøver vi intuitivt å bedømme de langs to akser. Og det ene er hvor varm er du, kaller vi den. Og det andre er hvor kompetent er du. Warmth Competence i litteraturen. Å? Med varm så mener vi hvor vennlig, hvor mye bryr du deg om mitt velferd, i hvilken grad er du i stand til å sette mine behov på like linje med dine egne, eller kanskje til og med over. Vil du meg vel? Det er den ene tingen vi prøver å plukke opp, og så den andre, hvor kompetent er du da? I hvilken grad kan du se din vilje realisert på jorden? Får du til å gjennomføre noe?

Så hvis du scorer veldig høyt på varme, men lavt på kompetanse, hvis det er viben du gir ut, Så pleier jeg å si litt sånn, for å sette det på spissen, at det er litt bestemor sin vibe. Eller kanskje et annet eksempel som for meg treffer der, det er jo charter-svein. Charter-svein virker kjempehyggelig. For en trivelig jovial type, for en velmenende type, han virker som om han ordentlig har andres ønsker og behov langt fremme i bevisstheten sin. Og bryr seg ordentlig om andre mennesker. Det synes jeg oser av han. Men jeg hadde jo strevd med å låne han sykkelen min. I alle fall i perioder av livet hans, for det hadde vært i tvil på, klarer du å ta vare på den, får jeg den tilbake og så videre.

Så høy på varmen, lav på kompetanse. Det er jo vanskelig å stole på. Og så har du den korresponderende motsatte der. Hva hvis du er veldig dyktig, veldig kapabel, men ikke snill og ikke varm? Ja. Den viben når låner jeg mine studenters begreper her, som du da gir ut, det er jo James Bond-skurken. som holder sigaretten sin veldig rart og som sier «We have been watching you, yeah?» You know what you are capable of? Jeg har alltid østiske eller russiske aksjoner. De er veldig flinke, veldig flinke. De har bygd en atomkraftverk oppi en vulkan under havet, sånn at de skal sprenge månen. Åsså var god i matte. Men ... Han er jo slem. Han er jo ikke noe snill. Så vi bryr oss om begge disse, og ideelt sett så skal du jo score høyt på begge.

Men ... Hvis du må velge hvilken av de to kan du tilgi å være litt lavere på kontra den andre? Ja, så viser jo forskningen ... Kan jeg spørre deg selv, hvis du var single og du beita to forskjellige menn? Han ene er veldig snill, men ikke så smart, og han andre er veldig smart, men egentlig ikke snill. Hvem er de to har egentlig mest sjans? Og da sier jo de fleste, jeg vil kanskje helst ikke noen av de, men hvis jeg må date en av de, så blir det jo han som er snill og kanskje ikke så smart. Og grunnen til det er jo at du tenker at han som ikke er så smart, jeg kan trene han. Jeg kan lære han opp i ting. Jeg kan forklare han ting.

Men jeg kan ikke lære noen som ikke er snill. og ikke være snill. Og dette korresponderer helt tilbake til problemstillingen man står overfor på savannen, der å lære noen nye ferdigheter, det er ikke så vanskelig, og dessuten nesten alle har de samme ferdigheter. Du kan lage en øks av flint, og that's it. Nesten ingen har noe teknologi, og hvis det er en i stammen som er veldig god til å lage en flintøks, så kommer han til å vise de andre i stammen, og så er vi alle like gode. Vi er ikke alle like snille, vi er ikke alle like empatiske, vi er ikke alle like omsorgsfulle. I det moderne samfunnet så er jo nivåforskjellen på ferdighetene våre mye, mye, mye større og mye, mye mer relevant.

Men vi har allikevel en tendens til å henge oss opp i sånn, ja, men er du grei? Er du snill? Er du hyggelig? Så sier vi sånne ting som, hire for attitude, train for skills. Og det er nøyaktig det samme som dine formødre og forfedre på savannen, vil jeg ha sagt. Det er så bra. Jeg kjenner at hvis jeg skal velge medarbeider, så vil jeg ha vanskelig med å velge snill og ikke kapabel. Men hvis jeg skal velge sjef, så vil jeg aldri ha valgt en kapabel og ikke snille. Der er det også en kjønnsforskjell, visste du det? Nei! Men hvis de får dette dilemmaet i forskning, sier at de kan gjerne ta en ASO-sjef så lenge han er drit av drit av flink.

Da må jeg si at nei, ikke under noen omstendigheter kan jeg jobbe for en assole, selv en briljant en. Og dette kan du kanskje se noen ganger hvis du ser organisasjoner som har vært veldig mannsdominerte veldig lenge. De samme organisasjonene vil ha En. Undertekster av Ai-Media Symptomer på. at veldig dyktige assholes har blitt tolerert her veldig lenge. Men så kommer damene, og da må det ut. Ok, spennende. Du hadde flere sånne biases du snakket om i de filmene. Jeg bare tenker på ... fundamentale attribusjonsfeil er jo sånn fremmed ord som vi Den kan vi også snakke om. Så den melder seg når vi skal prøve å saksforklare andres atferd. Når noen oppfører seg på en spesiell måte, så kan vi tro at dette er en avsløring av hvordan en person er inni seg.

Men vi kan også tro at dette er en indikasjon på hva som foregår i denne personen sitt liv akkurat nå. Altså at det er situasjonen som forklarer oppfatningen. Den fundamentale attribusjonsfeil som navnet tilsier, er veldig gjennomgripende. Vi har alltid en tendens til å tro at det vi ser er en ... Ja. uhildet gjengivelse av hvordan denne personen er inni seg. sånn at hvis du treffer meg i en kø på en flyplass når jeg har kjempedårlig tid og det står gate closing på mitt fly og jeg er litt brysk og kanskje til med å på en måte snerre til personen foran meg i køen om at de må skynde seg når de legger opp i ting på dette rullebåndet fordi at jeg hadde travelt, så vil du nesten helt sikkert anta at en egoistisk person, en uhøflig person, en selvsentrert person, før du antar at han er sikkert veldig, veldig travel, han har sikkert gate-closing og så videre.

også korresponderende hvis du treffer meg og jeg virker veldig bli smiler mye og er veldig glad så vil du hoppe til konklusjonen at Mats er en veldig bli og positiv og sprudlende og energisk person Hør du tenker! Mats har sikkert fatt har sikkert fått ny kjæreste i dag. stupsforelsket. Eller han har nettopp fått en forfremmelse på jobben med tilhørende lønnsopprykk eller sånne ting. Det kan jo være tusen situasjonelle forklaringer på hvorfor jeg er så blid den dagen. Fordi du er et menneske og har en fin, squishy menneskehjerne, antar jeg at det er personligheten min og mine bestandige og indre karakteristikker som skinner igjen. Det er den fundamentale attribusjonsfeilen. Så hvordan kan den spille seg ut i en rekrutteringssammenheng? Har du noen tanker om det?

For eksempel, et helt banalt eksempel, hvis personen kommer for sent til intervjuet, så vil du nesten helt sikkert anta at dette er en lite samvittighetsfull og lite organisert person. Hør du sier, åja, men det kan være at rute og kjørte en trikk inn i en eplebutikk akkurat denne dagen som kan skje, viser det seg. Men det er ikke et nærliggende hopp for hjernen din å gjøre. Nettopp. Og det kan også være at hvis noen er veldig nervøs, og kanskje da presterer veldig dårlig på grunn av det, stotrer og stammer og ikke finner ordene og så videre, så kan du tenke at det handler om personen og ikke skjønne at det er situasjonen. Ja, her klart. Takk skal du ha. Og igjen så vil du ha ... dessverre da, det krever veldig mye av rekruttøren sitt faglige nivå og stiller seg selv spørsmål om den nervøsiteten er relevant på jobbutførelsen. Hvis de skal stå på en scene mye i den jobben og rekruttere til seg, er det definitivt viktig informasjon. Men de fleste jobber skal ikke det. Og da må vi se om vi kan prøve å se forbi den nervøsiteten, men det er vanskelig. Og så tenker jeg også litt på CV-en din og det du har gjort tidligere, for du kan ha vært uheldig. Du kan ha vært i en organisasjon der dere har, hva sier du, gått konkurs, eller du har mislykkes, eller du har feilet skikkelig på et prosjekt. Kanskje du har vært prosjektleder for noe som har gått ordentlig på trynet. Men det er ikke din feil, nødvendigvis.

Eller dette blir kanskje noe annet. Sitter jeg og ser? Nei, helt klart. Fundamentale attribusjonsfelt på det også. Når ... Det som er gøy er å følge, hvis du kan følge for eksempel fotballmanager over tid, så vil du se at når de vinner, så er det på grunn av deres karakter. Karisma og utstråling og lederferdigheter og sånne ting. Og når de taper, så vil du si at det er fordi de er så sure og tverre og mangler karisma og sånne ting. Så karisma blir nesten alltid ... Det er ingenting som er så karismatisk som suksess, la oss si det sånn. En måte er av og til å ha illustrert dette på når jeg har drevet med etter- og videreutdanning på BEI-eksekutiv. Død! Jeg deler gruppa inn i to.

Hvis du skal på et BI-eksekutivkurs, så må du slutte å lytte nå, for da ødelegger jeg øvelsen. Men la oss anta at du ikke skal det. Jeg deler gruppa inn i to, og så lager jeg et team på hver av gruppene, team 1 og team 2, og så er resten av hver av de gruppene bare observatører. Og så gir jeg de en oppgave som er sykt innfløkt, så de skal bygge noen greier med doruller eller tomme kopper eller noe sånt, og så får de poeng for det og ikke poeng for det og minuspoeng for det og plusspoeng, sånn at oppgaven er nesten helt umulig å forstå. Og så sier jeg, er dere klar? Klar ferdig. Og så utnevner jeg en til å være leder, og så sier jeg, klarferdig, gå.

Og så holder de på, og de kan ikke se hverandre jobbe, og etter ti minutter så sier jeg, stopp, ok, nå kan dere ta pause, og så skal jeg regne ut poengene deres. Når de kommer inn, så har jeg revet ned de figurene, og så sier jeg til team 1: Det er den beste prestasjonen vi har hatt noensinne her. Du er helt enorm Eirin eller Roer, eller hvem er det som er teamleder og sånne ting. Jeg har aldri sett en så høy poengskår. Og da har jo Eirin stått, eller Roar stått og diktert hvordan disse kopperne skal stå. Og så sier jeg til det andre teamet sin leder, det er motsatt hos dere, jeg har faktisk aldri sett så lav. Dette er ikke noe at det er mulig egentlig å få så få poeng.

Hva i all verden var det som skjedde her? Og så humrer det litt, men det gjør litt vondt også, kan jeg se. Og så ber jeg da de som bare var observatører om å indikere på mobilene sine. Godt. Flinke leder, de synes den ene lederen og den andre lederen var. Og da setter jeg veldig diffuse kategorier som evnen til å kommunisere en visjon. evnen til å ta til seg tilbakemelding, evnen til bla bla bla, sånne leder ord. Og så får jeg jo alltid 6 av 7 på denne fantastiske lederen som har gjort det så bra, og så nede på 2, noe på en skala fra 1 til 7 fra den andre. Og så kommer The Big Reveal. Jeg bare fant dette opp. Jeg telt ikke over poengene. Jeg skjønner ikke helt selv reglene i dette spillet.

Det var bare noe jeg sa. Det var litt sånn sadistisk foreleser det her, eller hva? Kanskje. Veldig bra eksempel. Det fine da er jo at jeg kan trøste den lederen som jeg nettopp sa var så utrolig dårlig på den øvelsen. Det er du helt sikkert ikke. Men er det en ting du ser her, så er det jo at når du har suksess, så kan folk se alt som er bra med det, og når du ikke har suksess, så kan folk se alt som er dårlig med det. Mm. Og det som er fantastisk, det er når du får dette i en opplevelse, og ikke bare får det fortalt, så sitter det i kroppen for alle de som var i dette rommet. Ja, jeg håper jo det.

Jeg har truffet noen sånne studenter senere som har sagt, det husker jeg når du gjorde det, for det var litt gøy. Og så er det jo noen som da har den såre opplevelsen av å jobbe med et prosjekt som de ikke fikk i haven og sånne ting, og så hørt at plutselig begynner veldig mange organisasjoner betvile vedkommendes lederegenskaper, betvile vedkommendes kommunikative ferdigheter og sånne ting, og da er det veldig fint å vite at ja, Men lederegenskapene er sikkert rom for forbedring der, men mye av det de ser nå er rett og slett at dette prosjektet feiler i høy grad, eller i alle fall i noen grad på grunn av ting som er utenfor min kontroll. Nå tror det er Det er jeg kjenner flink. Mm. Her er det jo også en advarsel til lytterne her.

Hvis du blir bedt om å for eksempel gå på scenen på et dårlig arrangement. og gi et bidrag der, så skal du vite at folk kommer til å anta at du også ikke er noe flink til å være på scenen, og de kommer ikke til å si det var sikkert en veldig, veldig vanskelig brief, og en sikkert veldig vanskelig opplegg og sånn. Vi knytter det til den personen vi ser. Jeg bruker ofte eksempler fra en fotballkamp. Du kan se for deg at det er en kamp som er uavgjort. Det er 1-1. Og i siste minutt så skårer det ene laget. Eller det kan være det er over tid så skårer det ene laget. Så går vi i garderoben etterpå.

Hvis du er det laget som vant kampen på den siste scoringen, så går du i garderoben, så feirer du seieren og snakker om hva vi gjorde så bra i denne kampen. Men hvis du er det laget som fikk inn det baklengsmålet, så snakker du om alt hva vi skulle gjort bedre. Men det er den samme kampen. Men det er så avgjørende. Og det er nesten ikke forskjell på de to lagene. Det er helt riktig, og du får kolossalt ubalanserte debriefer der, og du får kolossalt ubalanserte perseptuelle briller på hele kampen, ja, og på manageren sine beslutninger, og så videre, og så videre. Dette er jo så typisk også sånn ekspertkommentatorer, det er typisk hvis du ser en sånn Champions League-kamp, så sitter de og snakker i studio før kampen, og sier ja, hvem vinner i dag?

Nei, det er helt umulig å si, det går ikke an å si, jeg tror det ble veldig jevnt og sånn, og så til pause så leder det ene laget i 5-0, og da var det plutselig innlysende at det måtte bli sånn. Og det kunne nesten ikke ha gått på en annen måte. Det er også en bias, forresten. Det kaller vi etterpåklokskap, og det lider vi også alle. Og da kan de se nøyaktig hvilke tabber manageren har gjort, og hvor lite lurt det var. den formasjonen, og hvor litt det lurt, og så videre. Så hva en beslutning du tar, hvis du får en relativt ung spiss til å prøve å skyte straffe, og han scorer, så er du et kjæreste. ni som har tillit til ungdommen og som gir nye spillere plass.

Og hvis du setter den samme unge spilleren til å skyte straffe og han bommer, da er det en kjempedårlig beslutning om svak dømmekraft. Her burde du forstå, og så videre. Det er nådeløst det sosiokognitive perseptuelle apparatet vårt. Hmm. Jeg tar det noen ganger inn i HR-undersøkelser, pulsmålinger og den type ting. Det er klart at nå er det noen som har svart på det, men likevel, når vi begynner å sammenligne vår ... skår mot andre i organisasjonen, så har vi en oppfatning av at vi er dårlige eller gode før vi begynner å snakke om arbeidsmiljøet vårt og hva vi er fornøyd med og hva som fungerer. Så det å ha noe av den dialogen åpent før du slenger opp tallene, sånn står det til hos oss, kan være en fin måte å Hva sier åpne opp litt da?

Det er et kjempegodt råd. Ikke en slags kur mot, men en vei til å redusere den fundamentale attribusjonsfeil er jo rett og slett å prøve å bli mer nysgjerrige på situasjonen mennesker står i. Ikke bare på hvordan de er, og fortelle meg om barndommen din og sånne ting, men fortelle meg akkurat hvordan det er i livet ditt akkurat nå. Og så er det jo ikke dermed sagt at det ikke finnes kilder til varians som kommer til individuelle ferdigheter, det gjør du jo absolutt. Men hvis du skal forstå hele bildet, så må du både kjenne personen og situasjonen. Og vi har en overdreven tendens til å fokusere på situasjonen og glemme, nei, unnskyld, personen og glemme situasjonen. Mm. Det rådet burde du også ta med deg til deg selv.

Hvis du til stadighet mislykkes, i å nå et eller annet krevende mål, et langsiktig mål, og du har prøvd mange forskjellige ting, og du lykkes aldri, så er det utrolig lite produktivt å stille spørsmålet, hva er galt med meg? Hvorfor klarer ikke jeg dette? Det eneste, altså det sender hjernen din ned en gate, der du kun finner kilder til selvforakt, og selvhat, og selvpining, og veldig lite konstruktivt som kan komme ut av, liksom forfølge den tankrekken, hva er galt med meg? Hvorfor klarer ikke jeg dette? Hvis du i stedet for sier, hva er galt med denne situasjonen? Hva det mangler i denne situasjonen som kan forklare hvorfor jeg aldri helt når opp til dit jeg ville, så er det et langt mer produktivt spor.

Og så er det ikke dermed sagt at det ikke er noe som er galt med deg. Det er noe som er galt med alle. Men vi må heller tenke hva er galt med denne situasjonen. Hva eller hvem? trenger jeg her for å få dette til? Så er det jo faktisk mulig å se for seg at du klarer det neste gang hvis du klarer å identifisere de nødvendige og tilstrekkelige faktorene. Mm. Veldig godt råd. 

Vi stopper for en kort reklamepause. Er du opptatt av å holde deg faglig oppdatert? HR-nettverket Inspire åpner for nye medlemmer mandag 1. juni. 10 digitale samlinger, eksklusive medlemstreff og en helt egen medlemsportal. åpnet i kun en uke. Les mer på leono.no/inspire. Du, jeg skal ikke be deg ta oss gjennom hele rekrutteringsprosessen og alt vi skal gjøre for å unngå fordommer.

Da kunne vi brukt en time til. Men har du noen kjappe greieråd? Hvordan skal du unngå disse biasene i en rekrutteringsprosess? Første råd, du er ikke en så god menneskekjenner som du tror, magefølelsen din er ikke langt på nær så treffsikker som den føles, og du må utøve en kognitiv ydmykhet og si Jeg kan ikke på forhånd identifisere et talent. Ingen kan det. Øh. Etter det så er det jo spørsmålet, er det noe informasjon her som du vet vil påvirke bedømmingen din på en måte som du ikke ønsker at den skal, og kan du i så fall ta bort denne informasjonen? Dette kalles vi ofte blinding i litteraturen. En del selskap praktiserer dette der de for eksempel utelater navnet. fra søknadsbrev og CV slik at de som skal gå gjennom disse ikke kan se hva vedkommende heter.

Dette ser ut til å i noen tilfeller øke for eksempel antallet kvinner som kommer gjennom hvis det er en mannsdominert rolle, og øke antall ... Mennesker med. minoritetsbakgrunnen av forskjellige slag, så er det mulig å blinde. Det er selvfølgelig ikke en sånn magic bullet som løser alt, for du kommer jo også til å treffe denne personen før eller siden. Så på et eller annet tidspunkt så vil jo Takk. blinde båndet du har knyttet foran øynene dine tas bort, og da vil du igjen være sårbar for disse, men Blinding kan hjelpe deg bitterlig. Hmm. Nydelig. Og så har vi alle de verktøyene og prosessen og systemet som vi ikke trenger å gå inn på nå, men det finnes jo metoder her da. Det finnes jo metoder.

Selv om jeg ser at det er en trade-off, så er jeg jo tilhenger av prøveansettelser. Det er mye lettere å få en idé om hvordan en person er på tvers av situasjoner hvis de får lov å jobbe der i tre måneder enn hvis du bare sitter og har disse kaffekoppene og liksom forteller meg hva vil du ha med deg på en øde øy? Det var ikke ditt råd om hva du skal spørre om, antar jeg. Nei. Men rekruttører har alle sånne favorittspørsmål som de føler, og de gir de dyp innsikt i en person. å gi beskjed om det fra forskningen, at det er en illusjon. Disse spørsmålene er ikke så diagnostiske som du tror. Det ordentlige diagnostiske er work samples, selvfølgelig, altså ved de gjør en oppgave, men aller helst bare en en måneds eller tre måneds prøveansettelse.

Da kommer du til å finne ut om de egentlig er grei, og om de egentlig er rotete, og om de egentlig er, og så videre. Ikke alltid mulig, men greit nok. Jeg er med på at prediktivt er det det som gir deg best svar. Også i den praktiske verden må du noen gang finne metoder der. Derfor får folk faktisk tørre å bytte jobb. Ja, absolutt. Men det er kanskje et av de viktigste funnene med dette med prøveansettelser som gjør at jeg er for de, det er jo at det øker risikoviljen hos rekruttører veldig. Det å ansette noen er nesten som å gifte seg. Og hvis du skulle gå på date med noen, men du visste at ved å gå på denne ene daten, så gifter du deg med denne personen.

Så hadde du blitt sykt konservativ i hvem du kunne valgt å date, og du hadde blitt kjempekritisk av en tatovering. Nope. Selv om det kan være at den personen er liksom ... Husband of your dreams. Men du ble veldig, veldig konservativ. Og i rekrutteringseksempelet her ble det jo disse med såkalt hull i CV-en. som da behandles disproporsjonalt vilt negativt i arbeidsmarkedet, og som veldig ofte ikke får jobbtilbud. Men. Hvis de kan tilby prøveansettelser, så blir rekrutterer langt mer åpne for å gi deg en sjanse. Den er jeg helt med på. Jeg tenkte mer på en tradisjonell, ja, hvis jeg gjelder at du skulle bytte jobb da. så hadde du ikke sagt opp nover en jobb for en prøveansettelse.

Nei, hvis du er ute og stjeler andre ansatte og lokker de over til deg, så blir du jo nøyte å put a ring on it med en gang, rett og slett. Nei. Det er bare i ekteskapet at vi er villige til å gå fra en fast jobb for et one night stand. Vi skal gå tilbake igjen på jobben. Hvordan kan du? Skal vi se, vi har vært på rekrutteringsprosess og styrt unna fallgruvene. Er det noen andre jobbarener der vi typisk kan se disse negative effektene? Ja. Nesten alt arbeid i kunnskapsintensiv sektor i dag foregår i teams, og en utfordring med team performance er at du ikke kan se individuelle bidrag. Dette vet alle mennesker som har gått på Videregående skole i Norge, der du hadde gruppearbeid hele tiden, der alle på gruppa fikk samme karakter, uavhengig av hvor mye av det gruppearbeidet de innførte.

Takk. Sånn at når ledere ser at et team har levert en sterk prestasjon, så kan de ikke se hvor mye av det bidraget som skyldes Kari og Ole og Mohammed og Jasmine. Øh Og også når de ser at teamet har levert en dårlig prestasjon, så kan ikke de se hvem på teamet spesifikt som underpresterte. Og her er også forskningen ganske klar. Hjernen din fyller igjen  kunnskapsmanglene du har, helt uten at du merker det. I en sånn kjent studie her, så så man lot man deltakerne le som et investorpar, en kvinne og en mann, som sammen hadde laget et aksjefond. og blitt enig om å velge halvparten av aksjene hver, sånn at Mats velger 50% aksjen og analyser velger de andre 50%. Og etter årets Utløp så har de gjort det veldig bra.

God prestasjon på det fondet. Og halvparten av deltakerne får da se at de aksjene Mats har valgt har gått bra, og de aksjene Anneli har valgt har gått akkurat like bra, så de er like gode. Og så får de spørsmålet hvor stor ... prosentandel av denne suksessen skyldes Mats sin prestasjon og vår stor skyldes Ann Elise. Fordi er jo dette er et god dag mann økseskaft spørsmål. De vil si 50-50, det står jo rett der. Så vi setter likt. Men den andre gruppa, de får bare se samlet prestasjon, og så blir de spurt, hvem tror du? Og det eneste de har å gå for er jo at Mats har et guttenavn, og Annelise har et jentenavn i beskrivelsen. Og da velger deltakerne å anta at Mats sikkert er litt mer ansvarlig for denne suksessen.

og de Ja. i kromosom og så videre. Og det er da et sånt eksempel, og det er masse sånne eksempler der. Når alt du kan se er laget sin prestasjon, så er det fryktelig fort gjort. og anta ting om de individuelle kildene til varianseprestasjon basert på det du tror du vet om verden. Takk skal du ha. Og det er selvfølgelig, da får jo Mats tilbud om å overta et nytt fond i DNB og sånne ting, fordi jeg var jo så flink når jeg startet det fondet mitt, og jeg får høyere lønn over tid og sånne ting. konsekvensene over tid av en liten skjevhet kan jo bli ganske store. Ikke sant? Det er du jo litt inne på i en av de filmene, husker jeg. Hele Norge jobber.

Det var noe med et bygg og masse, ja, liten skjevhet var det. Liten skjevhet vil forplante seg over tid, så over tid får du ganske store effekter. Hmm. Og så har du en helt egen episode om de merkelappene vi setter på hverandre. Ja, det er gøy. Denne episoden handler om psykopater på jobb. Hmm hmm. Ja, det hadde jeg. Det hadde ikke jeg lyst til å lage en episode om, fordi det synes jeg er et veldig sært tema, fordi det er sykt få mennesker, alt i alt, som er psykopater. Og mange av de få som er sitter i fengsel, sånn at psykopater er et veldig, eller mennesker med denne personlighetsforstyrrelsen som man kaller dyssosial personlighetsforstyrrelse. Det er det veldig få av.

Men de som jobber med kommunikasjon på BEI, de sa, trust us, hvis vi lager en episode om psykopater på jobb, så vil folk se den, for det er sexy. Folk er interessert i psykopater, og de klikker på lenker om psykopater også. Så dermed så ble det et kompromiss der vi innleder å snakke om psykopater, men så får jeg lov å fortelle om noe jeg synes er veldig viktig, som er bajsteorien. som er da ren statistikk og så ble vi enige om at nå fikk vi en win hver men det poenget med episoden det er jo at Vi har begynt i det offentlige årsskiftet etter hvert som vi har fått mer kunnskap om klinisk psykologi til å beskrive hverandre med språket som er ment for. Klinisk psykologi eller for psykiatri.

Og det er ikke i seg selv en veldig sunn ting. Fordi at per definisjon så er jo ofte psykiske lidelser det å være ut forbi en eller annen grenseverdi. på et spektrum der vi alle er et eller annet sted, og der veldig mye er normalt. Sånn at det letteste eksempelet vil da være depresjon. Alle mennesker er nedstemt av og til. Alle mennesker er melankolske av og til. Det er helt vanlig å plutselig gråte litt og ikke være helt klar over hva du gråter for og sånne ting. Alt dette er normal variasjon som er the human condition. Hvis du er klinisk deprimert, så er du enda ytterligere ut forbi det. Så problemet med å ta begrepsapparatet som er ment til å være for disse her som er ut forbi disse cut-off-grensene, og bruke det om kollegaene våre og vennene våre og sånne ting.

Hei og hatt. Vi utvandrer. betydningen av disse begrepene veldig, og vi er veldig upresise med de. Og mest altså forhindrer det oss, tror jeg, å ha et ærlig ordskift om hvordan vi er. Så det poenget jeg hadde lyst til å si i den psykopate-episoden, det er at sjefen din er nesten helt sikkert ikke psykopat. Men det kan godt være at sjefen din er en kuk, og det er veldig vanlig å være en kuk. Og samtidig så er det en måte å kanskje fristille seg selv litt fra ansvaret i den dialogen, for det er jo noe feil med sjefen, eller det er noe feil med kollegaen. Og det er akkurat det at når psykiatere og psykologer setter disse diagnosene, så gjør de jo det i en kontekst der de kan langt på vei fristille seg det, for de har jo ikke produsert disse effektene individuelt.

for det er jo sånn et terapirom skal foregå. Men hvis du kommer til den samme konklusjonen etter å ha mislykkes i å samarbeide med vedkommende, så har jo ikke du en fair test langt på vei, og du mangler også de nødvendige faglige kvalifikasjonene og sånt til å bruke disse ordene. Så jeg er ikke noe glad i å høre studentene mine si sånn, å jeg får sånn angst. Nei, det har du ikke. Da må du gå og treffe noen med skikkelig angst. Og så kommer du til å se forskjellen. Du er litt bekymret. Du er litt stresset. Det er helt greit. Det er ikke farlig. Men du har ikke angst. Og jeg tror det kan være for noen veldig lurt. å få seg som student en deltidsjobb i psykiatrien en sommer, slik at du kan se at det er bipolart.

Jeg trodde jeg var bipolar. Jeg er bare av og til litt oppstemt og av og til litt nedstemt. Nå ser jeg forskjellen. Hvis du henger litt med noen som er innlagt på grunn av bipolar lidelse, så vil det bli utrolig smertelig tydelig for deg med en gang at det har du nevnt. Hmm. Interessant. Vi skal jo begynne å runde oss snart nå. Dette er kjempespennende. Jeg har bare lyst til å spørre om en ting til som du var inne på i hele Norge jobber, og det var møter. Du har en hel episode om møter. Og det her er jo noen sånne tankefeller som spiller seg ut. Ja, det er så. Meeting madness. Hovedbudskapet i episoden er jo at nesten alle i kunnskapsintensiv sektor sier at vi har for mange møter, de er for lange, og de er for ineffektive.

Så det er utrolig mye å hente på å prøve å få færre og bedre. møter. Så snakker vi litt om de ulike grunnene til at møtene ikke alltid er så fruktbare eller så nyttige. Og en av de grunnene er at Når mennesker skal ta en beslutning sammen i grupper, så viser det seg at vi ofte ta dårligere beslutning enn det vi hadde gjort hvis vi tok de alene hver for oss. Det er i seg selv veldig fascinerende, for du skulle jo tro at flere hoder tenker bedre enn ett, og da kommer vi jo til det med ulike perspektiver og sånne ting. Men det er ikke sant. Hoved effekten er at vi er dårligere når vi tar beslutninger sammen enn det vi er når vi tar de hver for oss.

Så er det interessante spørsmål som forskerne prøver å finne ut. Hvorfor det da? Grunnen til det er at prosessen der vi sammen kommer frem til en beslutning, det er en slags dans. Og i den dansen er det normer på hvilke trinn vi skal ta. Og når vi følger de normene og tar de dansetrinnene, så ender vi opp på et spesielt sted. En av de normene. det er at hvis ledelsen tydelig signaliserer at de foretrekker alternativ A over B. så tar det seg litt dårlig ut for deg å begynne å stille veldig masse spørsmål ved det, og krever en bedre redegjørelse, og sier, men jeg vil bare forstå ... missen dine sjef og så videre du er en litt hip person du vil kanskje oppfattes også som en såkalt møteplager hvis du driver og på en måte opponerer veldig mot dette så det gjør vi stort sett ikke, men mindre vi er direkte skadelidende av beslutningen

Denne effekten har et eget navn, det er hippoeffekten, og det er veldig gøy fordi det dyret er visst nok det dyrtet i Afrika som tar liv av flest folk, nesten mygg og mennesker, er jo da flodhesten, altså det hippo. Men HIPPO er et akronym og det står for Highest Paid Persons Opinion. Og på samme måte som The Hippo er noe du skal frykte på Safari, så er The Highest Paid Person's Opinion faktisk veldig farlig i et møte. Fordi med en gang den har blitt sluppet ut, Så rømmer egentlig alle andre fra sine ansvarende møter og sier ok. Hippoen har det. Og så er vi bare enige. Og så ender vi opp med å gå fra møte og tenke, jeg trodde ikke det var noe lurt. Jeg synes ikke det var så smart. Men vi følger.

Så. Hvis du sitter i et møte og klarer hva er den med høy senioritet her, er den med høyest prestisje, er den med høyest status og kanskje også høyest lønn? så burde du vokte deg for å for tidlig i møte signalisere hvilken vei du lener deg. For med en gang det kommer ut, så reduserer du IQ-en til de andre i møte med 20-30 poeng. Hmm. Ikke sant? Hippoeffekten. Vi skal runde, men bare før vi springer videre hvert år, finnes det noen kur? Spesifikt for dette med å ta gode beslutninger sammen, så finnes det tre lure ting du kan gjøre. Så. Hvis vi sitter i et møte, og jeg tror at vi er ferdige med å ta en dum beslutning, Men kanskje jeg tror at lederen liker det, eller jeg tror flertallet liker det.

Så vi liker. Så vil ikke jeg uttale meg negativt. Jeg har ikke lyst til å være en møteplager. Jeg er opptatt av at alle vil spise lunsj med meg, sier en av dere. At alle skal fortsatt synes at du er en hyggelig fyr. Hvis vi da er klare over dette, så kan vi si før møtet begynner. Mads, i dag tar du rollen som det vi kaller djevelens advokat. Så det er din jobb å finne ... alle feil, problematisere alle premisser vi kanskje sklir litt fort forbi, og se om du kan på en måte plukke hull i logikken i det vi finner ut. Så da er min jobb faktisk å være the naysayer. Og da kan jeg gjøre det. og føle at Det jeg ville fått til å spise lunsj med meg etterpå fra skjønner at det var jo ikke meg.

Det var en hatt jeg hadde på meg. Det var en rolle jeg spilte. Og hvis vi da er lure, så rullerer vi uke etter uke hvem det er som skal ha den rollen, slik at det ikke alltid blir matt. For da er det etter hvert far for at folk begynner å anta ting om min karakter og personlighet, på tross av at jeg har den rollen. Så Djevelens advokat tar bort litt av den effekten. Hvis det er en veldig klar for- og imot beslutning vi skal ta, så går det an å dele hele gruppa inn i det vi kaller red team, blue team. der egentlig Red Team er bare alle Djevelens advokat, og resten er skal da være for. Kjenner du til bakgrunnen for det begrepet forresten, Djevelens advokat? Det er sykt fascinerende.

Nei, det gjør jeg ikke. Det er gøy, dette blir en liten omvei, men altså Det er fra en gang på i middelalderen så vil den katolske kirke øke sin appell i andre land, og det tenkte de det gjør vi ved å inkludere helgener fra de landene. Fordi at folk har mye lettere å få tilslutte en religion hvis de føler de kan se seg selv litt inn. Så det vet du at vi har jo. Vi har katolske helgene også fra Norge, St. Olav og så videre. Men han som var pave da, han skjønte at dette er litt farlig. Fordi at nå inkluderer vi masse nye folk som helgener i vårt på en måte helgenkartotek. og vi er den katolske helgen kartoteket Jeg vet ikke hva man kaller det. Jeg er ikke teolog.

Øh? Ja, i stallen vår over helgene. Men vi er en katolske kirke, så vi kan ikke innrømme å ha gjort en feil. Vi kan aldri gå tilbake på dette. De beslutningene vi tar nå, de må vi stå ved last og brast for alltid. Sånn at hvis vi nå inkorporerer det som Sankt Raimon fra Kroatia, og det viser seg at han var pedofil, så er det sykt dumt for oss. ved Sankt Raimond da, eller Sankt Eirin fra Hviterussland, og det viste seg at hun var veldig løs på tråden. Samme problem, da må vi nekte for det og stå over det og sånn. Det ble veldig fløyt. Så derfor så sa han, vi er nøyte å minimere risikoen for at vi gjør en feil beslutning her. Så derfor oppnevnte Paven da i alle disse prosessene en person, en kardinal, som spiller rollen som djevelens advokat. Du skal dra dit denne personen bor og lever. og finne dritten på denne personen. Du skal finne ut alle grunner til hvorfor vi ikke skal ha denne personen som helgen. Og det kalte han da djevelens advokat, den som skal finne alle grunnene imot. Og det er der det begrepet kommer fra. Ja, det er godt. Så djevelens advokat, og hvis du skal ta harer i Red Team, Blue Team. Og så er det en tredje øvelse som er veldig lur, som kan øke vår kollektiv intelligens, eller i alle fall få den opp på samme nivå som den er individuelt. Og det er en prosedyre som ofte kalles pre-mortem-prosessen oppfunnet av beslutningsforskeren Gary Klein.

Så en post mortem er en analyse av et kadaver for å finne ut dødsårsaken etter at en organisme er død. Pre betyr jo før, så dette vil jo da si finne ut dødsårsaken før noen er død. Og måten vi gjør det på, det er rett og slett, så vi kunne jo gjort dette analysen før vi spilte inn den episoden. Det gjorde vi forresten ikke, så forskjell på teori og praksis her. Men da ville jo jeg sagt, ok, Anne Lise, nå skal vi ha den episoden her. La oss se for oss nå at vi spiller den inn, slipper de ut på podden, og etter et år så kan vi si at det var en kjempe fiasko. Det var en tabbe. Det angrer vi skikkelig på at vi gjorde. Dette ble veldig galt.

La oss nå gå vær for oss, vi to, og kanskje også de som redigerer og sånne ting. og se for oss hvordan det skjedde, og så kommer vi tilbake etterpå, og så deler vi de historiene eller de narrativene vi har kommet frem til. Mennesker er jo veldig gode til å tenke i form av historier, så her er det lett for oss å komme på ting. Det vi da får frem, det vi da får ut på bordet av historier. Det er kjempenyttig for å finne ut hva som er nøkkelpunkt for implementerings sukkes. Så det kan også være en måte å få frem. Og igjen, hvis du satt og hadde alvorlig motforestilling mot det vi var i ferd med å gjøre, så er jo dette en kjempegod invitasjon til deg til å begynne å legge frem.

gode holdepunkter imot. Så djevelens advokat, Red Team, Blue Team, PM8M, dette er tre verktøy som kan brukes når du skal ta en beslutning i grupper som umiddelbart vil kunne heve kvaliteten på arbeidet. Så jeg anbefaler de virkelig, særlig når du skal ta en viktig eller sensitiv beslutning. Mm. Det er helt nydelig, og jeg bare kjenner når du sitter og snakker om det nå, at den premortem bruker jeg alt for lite. Det er sånn vi snakker om i teorien. Og jeg skulle løftet den fram mye oftere. Det er veldig rart, fordi når vi jobber i organisasjoner og når vi jobber i team, så er vi jo naturlige optimister og naturlige positive. Så det kan føles litt sånn ... Du kan føle deg litt sånn sirumpa, kanskje, og begynne å si sånn, men hva hvis det går galt, og sånne ting.

Daniel Kahnemann sitt råd i nesten all bedømming og beslutning er å «consider the opposite». Så når vi lager en plan for hva vi skal gjøre, så er det naturlig at vi ser for oss at dette blir konge, dette blir gøy, dette kommer til å bli fett, dette gleder meg til. Consider the opposite. Går det an å se for seg at det også ble galt, og i så fall hvordan? Og så er det ikke dermed sikkert at du ikke skal gjøre det, men hvis du kan klare å se for deg hvordan dette her kan gå skikkelig på trynet, så kan du. ytterligere øker sannsynligheten for at dette går skikkelig bra og blir skikkelig kult. Jeg tror litt av problemet er at noen ganger så kommer vi på det litt for sent.

For når du sitter og sier det nå, så tenker jeg at det burde jeg gjort i det prosjektet der som vi er midtveis i. Men du har ikke noe lyst til å gjøre det når du har investert masse. masse tid og energi og penger i et prosjekt allerede. Og da vil du jo heller bare bekrefte at nå er vi på riktig vei. Dette har vi jo vært med på i sånne store IT-prosjekter i store bedrifter og sånne ting også. Vi begynner å kjenne at det lugger. Men det gjør så vondt å stoppe at vi fortsetter litt til og litt til og litt til. Helt klart. Her ser vi også viktigheten av å ha noen objektive indikatorer, ikke bare de subjektive, for det er så lett å si, jeg føler det går bedre nå, jeg føler vi har fremdrift nå, jeg føler at ...

Det er jo helt uangripelig. Du kan føle hva du vil. Nei, det er helt riktig. Jeg også gjør mye mer post-mortem i mitt eget liv enn pre-mortem, dessverre. Øh. Så det er forskjell på teori og praksis. Men hvis man vet om disse verktøyene, og særlig hvis man er leder, så har man i alle fall noen verktøy i verktøykassa her som kan hjelpe deg til å ta bedre beslutninger og som egentlig ikke tar så himla lang tid. Du kan gjøre en pre-mortem-analyse på en time. Du gir briefen til de på teamet ditt på ti minutter, ser for deg at det gikk skikkelig galt, hvordan gikk det galt, går hver for dere i ti minutter, og så kommer du tilbake og har 40 minutter igjen på å ta runda.

Og så er det potensielt noe som kan avverge at det går på en skikkelig skrell. Ja, og poenget er vel egentlig at det er jo ikke snakk om at prosjektet er dødfødt, selv om du gjør en pre-morten, men det er snakk om å oppdage de potensielle disiko-elementene, det som vi liksom ikke har forberedt oss på, det vi faktisk kan gjøre noe med i forkant. Kanskje det til og med blir litt tryggere for team medlemmer hvis du sier, vi kommer nesten helt sikkert til å gjennomføre dette. Så du trenger ikke være redd for å ta i noe, for å tro at du da kommer i skade for å legge ned prosjektet, og at alle dine lederkonsulenter blir for å avslutte kontrakten sin.

Hvis du betrygger dem på det og sier vi kommer til å gå videre, men vi har likevel lyst til å gjøre dette som en øvelse, så det er en lek på en måte. så tør de kanskje å virkelig dele sine motforestillinger som holder dem våkne om natta, men som de ikke tør å dele med andre. Du er helt på tampen. Du underviser jo for HR på BEI i Bergen. Hvis du skulle gi noen råd til HR her, og ok, nå har vi satt og hørt på denne episoden og kommet på alt som kan gå gærent i organisasjonen med fordommer og biasis og alle de her fenomenene. Er det mulig å oppsummere på noe? Hva har du lyst til å si til HR der ute?

Det var litt de samme rådene som vi var inne på når det gjaldt rekruttering. Du er ikke så god menneskekjenner som du tror, og magefølelsen din er ikke så diagnostisk som den føles ut som. Um. Jeg tror jo her ser vi jo Behovet for Ja. så langt det går objektive prestasjonsmål, og de er imperfekte alltid. Vi er alltid imperfekte. Men så må vi spørre, hva er alternativet til imperfekte prestasjonsmål? Det er jo ofte fullstendig subjektive mål, ren magefølelse, ren trynefaktor. Og de kan ofte være enda verre. Så i akademier for eksempel så er vi alltid veldig sure og indignerte fordi vi holdes til et sånn fordommene tellekantsystem der vi teller antall publiseringer. Og det er fordommene, og det er teit. Hva er kjempet til AZD?

Det er noen som fant opp en lurt ting å gjøre i statistikk. har ti ganger så mange sitasjoner som Charles Darwin. Det er teit. Darwin har hatt en mye, og hundre ganger flere enn Einstein. Det er kjempeteit. Å telle publikasjoner og telle siteringer er superteit. Men alternativet til dette superteite systemet er bare Om. Du respekterer seg kollegaene dine, og det vet vi har utrolig mange feilkilder. Så jeg tror det samme vil kunne gjelde i alle organisasjoner hvis du kan. Inkluder objektive prestasjonsdata i bedømmingen din. Og vær klar over at disse er imperfekte, men det er all annen informasjon også. Undertekster av Ai-Media Bra. Du er helt glitrende, Mats, for en innsikt og for en inspirerende måte å dele på. Jeg bare digger denne episoden. Kommer du tilbake om et år? Veldig gjerne. Jeg synes dette er kjempegøy. Det er ikke ofte jeg finner noen som er like glad i å nerde på dette som meg, men det har jeg her. Da kan jeg holde på til det blir mørkt. Herlig. Vi sees igjen. Takk for da. Takk for nå.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!