235: Slik bygger du en sunn tilbakemeldingskultur med Anne Lise Heide

Tilbakemeldingskultur er et av de mest omtalte temaene i HR akkurat nå, men hvorfor er det fortsatt så vanskelig å få til i praksis?

I denne episoden dykker Anne Lise Heide ned i hva som egentlig skal til for å bygge en sunn og velfungerende tilbakemeldingskultur. For feedback handler ikke bare om å si ifra når noe er galt. Det handler like mye om relasjoner, trygghet og evnen til å se og løfte hverandre i hverdagen.

Lytt og hør mer om:

• hvorfor feedback har gått fra å være et verktøy til å bli en kjernekompetanse i arbeidslivet
• hva som skjer når vi ikke sier ifra og hvilke konsekvenser det kan få
• hva forskning sier om hvorfor tradisjonell feedback ofte ikke virker
• hvordan hjernen reagerer på kritikk (og hva det betyr for deg som leder)
• forklaring av feedback-utfordringen gjennom den praktiske modellen «feedback-trappen»
• tre konkrete råd for å lykkes bedre med feedback i praksis

Episoden gir deg både refleksjon og konkrete grep du kan ta med deg rett inn i egen arbeidshverdag.

👉 Tips gjerne en kollega som er opptatt av ledelse, HR eller arbeidsmiljø!

🔗 Ekstra:
Vil du bli enda bedre på feedback og kommunikasjon? Sjekk ut tidligere episoder: HR-podden episode 39: Hvordan bli god på tilbakemeldinger
HR-podden episode 103: Ledertrening med feedback på agendaen

Les om vårt feedback kurs her.

________

Vil du ha e-post fra oss med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer og events? Klikk HER for å stå på epost-listen. Sjekk gjerne også ut Leonda sin eventkalender - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk følg i din podcast app for beskjed om nye episoder.

Transcript

Copy Transcript Copied

HR - Podden - Episode 235 – Tilbakemeldingskultur med Anne Lise Heide

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Det føles som om alle snakker om feedback for tiden. Tilbakmeldingskultur har blitt et stort tema på arenaer der HR-folk møtes. Og det er kanskje enda mer aktuelt for oss som jobber med lederutvikling. Feedback er alltid høyt oppe på agendaen når jeg avdekker kompetansebehov under planlegging av lederprogrammer. Så feedback er hot om dagen. Men det er jo på ingen måte noe nytt. Det er jo ikke sånn at vi plutselig har oppdaget verdien av tilbakemeldingen i 2026. Temaet har vært med oss lenge. men det virker som om det blir stadig mer aktuelt. Det kan handle om behovet for å bli en lærende organisasjon i en tid der endringstakten er stadig høyere. Men det kan også handle om at psykologisk trygghet har blitt mainstream, og at det å kunne være trygg og tydelig er et viktig fundament både i menneskelig og organisatorisk utvikling.

Det føles nesten som om feedback har gått fra å være et verktøy til å bli en kjernekompetanse i moderne arbeidsliv. Og vi har snakket om feedback på HR-podden tidligere, både i episode 39 og i episode 103. Men det begynner å bli en stund siden. Så for deg som er ny lytter, eller for deg som ikke husker så godt, la oss ta en ny runde. Og jeg har nemlig fått en ny crush på tema feedback etter vårt frokostmøte med Irmina Mikkelsen i januar. Av og til så inviterer Leonda til åpne events med en smakbrit fra noe av det som vi driver med i nettverkene. Og Irmina sin feedback-workshop i januar, ja, den var helt i særklasse. En av deltakerne sa at Irmina ga henne The Missing Link.

Den ene biten som hadde manglet for at alt det andre hun visste om feedback skulle falle på plass. Og en annen sa at jeg tok med meg verktøyene fra dette møtet og brukte dem samme ettermiddag. Så 60 engasjerte deltakere var helt over seg av begeistring etter dette frokostmøtet med Irmina. Og jeg ble så begeistret at jeg inviterte Irmina til å holde feedback-kur sammen med meg i mai. Så en ny feedback-crush her altså. Og fordi jeg vet at dette er noe som mange organisasjoner trenger. Og så er det så moro å kunne løfte fram dyktige fagfolk som Irmina. Men mer om kurset etterpå, la oss heller snakke om feedback som fag, og dele noen tips som du kan ta med deg til din arbeidsplass.

Jeg har holdt feedback-trening for ledere i snart 15 år nå. Det er et av mine favorittkurs, og et tema som aldri slutter å fascinere meg. Og det vittige er at det startet helt tilfeldig. Det var aldri planlagt å holde kurs om feedback. Vi snakker 2011. Jeg hadde nettopp begynt i en ny jobb og hadde fått mitt aller første oppdrag som HR-leder og internkonsulent. Jeg skulle holde coaching-kurs for en ledergruppe i Sverige. Dagen før kurset sitter jeg sammen med Peter, som er leder for dette teamet. Og vi sitter med de aller siste forberedelsene til kursdagen når Peter plutselig sier: du, jeg bare tenkte på, når vi skal trene coaching i morgen, så skal de også gi hverandre tilbakemeldinger underveis i treningen. Burde vi ikke si noe om dette med feedback før vi setter i gang?

God ide. Så jeg gjorde det som konsulenter ofte gjør når de får en ny forespørsel. Jeg googlet. Det må da finnes noen feedback ute på det store internettet. Allerede. Jeg må nesten si det som konsulenter gjorde før i tiden, før AI, da googlet vi. Og jeg fant masse! Altfor mye. Brukte hele kvelden på å skrive og bearbeide teori om feedback. Men i stedet for å presentere det jeg fant, som føltes som en hel rekke klisjeaktige selvfølgeligheter, så laget jeg bare en slide når det kom til stykket. Der stod det: Hva er viktig når du skal gi og ta imot feedback? Det var det lureste jeg kunne ha gjort. Det endte med en kjempeflott dialog om hvordan å lykkes med feedback. som bidro til en genuin og felles forståelse av dette temaet i gruppen.

Og da jeg gikk ut av kurset, så kunne jeg mer om feedback enn da vi startet dagen. Kunnskap samskapt med deltakerne i rommet. Før mitt neste kurs hadde jeg tid til å gjøre ordentlig research. Lese noen bøker, finne forskning og jobbe seriøst med temaet. Men jeg fortsatte likevel å spørre deltakerne. Jeg valgte å satse på dialogen fordi det ga bedre effekt. Bedre forankring med deltakernes egne opplevelser om hvordan å lykkes med feedback. Og så ble det praktisk relevant. For det handlet om hverdagen til lederne. Og for hvert kurs så ble feedback-delen litt bedre. Mer relevante eksempler. Enda litt bedre øvelser også noen modeller. For jeg kunne ikke dy meg. Det ble litt teori og forskning i dette kurset etter hvert. Men det var alltid den praktiske delen som traff best.

Og etter hvert så ble det et konsept, et kurs der vi brukte tre timer på feedback og en time på coaching. Og ikke fordi at coaching ikke er viktig. Fordi jeg er sykt verdifull til lederrollen. Men fordi feedback-delen alltid skapte så mye engasjement og gode samtaler i rommet. I snart 15 år har dette vært signaturkurset mitt. Ikke bare feedback da, men en kombinasjon av coaching, praktiske lytteøvelser, validering og tilbakemelding. Kommunikasjonsregning for HR og ledere. Ofte kombinert med noe rundt jobben, kanskje mange motivasjoner. eller temaer som medarbeiderutvikling og medarbeidersamtalen, eller som fundament til en praktisk trening på vanskelige samtaler. Gode kommunikasjonsferdigheter er selve fundamentet i lederrollen. Og feedback og coaching, det er det kurset jeg har holdt flest ganger i min historie som lederutvikler. Det kurset som alltid treffer. Også med de lederne som møter opp og tenker at «Dette kan jeg egentlig fra før». For det er noe med dette temaet. Det er tilsynelatende enkelt, men likevel så mye mer å lære. Og det er kanskje derfor vi fortsatt snakker om feedback i 2026. Fordi mange organisasjoner kjenner på at de ikke får det til. 

Så hva skal jeg egentlig til for å skape en god feedback-kultur på din arbeidsplass? At trening er helt klart en viktig ingrediens. Men jeg vil kanskje starte et annet sted med å definere hva vi egentlig snakker om. Hva tenker du egentlig på når jeg sier tilbakemeldingskultur? Tenker du på en arbeidsplass der folk føler seg sett og verdsatt? Der lederne er flinke til å gi ros og anerkjennelse? Og der du får vite det når du gjør en god jobb, fordi noen velger å si det til deg. Eller tenker du på en kultur der man er god på åpen dialog og konstruktive tilbakemeldinger når noe er galt? Der man tar opp ting direkte, framfor å snakke bak ryggen på hverandre. 

Det er litt fascinerende noen ganger hvordan vi kan snakke om feedback-kultur, men likevel tenke på to helt forskjellige ting og organisasjonen din er vel i bunn og grunn like avhengig av begge deler. Altså korrigerende feedback når noe ikke funker, positiv forsterkning av det vi ønsker mer av. Og de to, de henger mye tettere sammen enn vi kanskje skulle tro. For det er vanskelig å lykkes med korrektiv feedback uten at du også mestrer det som skal til for å bygge gode og robuste relasjoner.

Ros og anerkjennelse er en del av denne relasjonsbyggingen. Alle mennesker trenger å føle at de blir sett og verdsatt. Det er et grunnleggende menneskelig behov. Så feedback er begge deler, men hvordan dere tolker feedback-kultur vil jeg si er første steg på veien. Jeg husker godt diskusjonen fra en ledergruppe jeg jobbet i for mange år siden. Tilbakemeldingskultur stod øverst på agendaen i ledermøtet. Anledningen var denne årlige medarbeiderundersøkelsen, der vi hadde skåret relativt svakt. og spørsmålet om feedback. Jeg husker ikke lenger formuleringen i medarbeiderundersøkelsen, altså eksakt hva vi spurte om, men jeg husker godt diskusjonen i etterkant. Hvordan toppleder snakket om å gi konstruktive tilbakemeldinger og ta tak i det som ikke fungerte og at medarbeiderne faktisk forventer det. Og for all del, det er viktig med konstruktiv feedback.

Vi er generelt sett alt for dårlige til å si fra med påfølgende negative konsekvenser for både arbeidsprestasjoner og miljø når vi ikke sier ifra. Men akkurat i dette tilfellet var jeg litt skeptisk. er vi helt sikre på at det er konstruktiv feedback som er temaet i undersøkelse? Hva om de ansatte tenker på noe helt annet når vi ber dem vurdere hvor gode vi er på tilbakemeldinger? Hva om de egentlig savner mer ros og anerkjennelse? Og ganske riktig, når vi spurte medarbeiderne om hva de la i ordet tilbakemeldingskultur. så handler det utelukkende om det å bli sett. Om å få positiv feedback for vel utført arbeid. og det å føle seg viktig på jobben. Så jeg tenker at kulturarbeidet må begynne der, med definisjon og forståelse.

Hvis vi skal bygge en god tilbakemeldingskultur, så må vi først forsikre oss om at vi har et felles bilde på hva dette egentlig handler om. Vi må nesten vite hvor vi skal, altså sette retning før vi setter organisasjonen i bevegelse. 

Så punkt 1. Målet er viktig. Vi må vite hva vi sikter mot. 

Punkt 2 handler om motivasjon. Folkene dine må ønske å være med på reisen. Hva skaper egentlig motivasjon i en sånn sammenheng? Altså motivasjon for endring, at vi har lyst til å skape en bedre tilbakemeldingskultur. Da kan vi snakke om en til motivasjon, eller en bort fra motivasjon. En til motivasjon handler om en drivkraft for noe som vi ønsker oss. Altså lysten på å få til en sunn tilbakemeldingskultur. En til motivasjon handler om en drivkraft for noe vi ønsker oss. Lysten på å få til en sunn tilbakemeldingskultur. Vi jobber mot det som er målet. Men noen ganger er bort fra motivasjon veldig viktig. Hva er konsekvensen hvis vi ikke gjør det. Hva kan skje om vi ikke lykkes? Da handler drivkreftene om det som vi vil unngå. For min del så tror jeg at den aller sterkeste motivasjonen for å jobbe med feedback-kultur handler om hva som kan skje om man ikke gjør det. 

Jeg har sett alt for mange eksempler på ledere som ikke sier fra, som ikke følger opp, som ikke tar tak i situasjoner som burde vært adressert. Og det kan ha en rekke negative effekter, ikke minst på arbeidsmiljøet, fordi leder ikke rydder opp i ting som ikke fungerer. Men feedback-kultur gjelder jo ikke bare lederne. Det gjelder alle på jobben. Hva er de negative konsekvensene av at vi ikke snakker godt sammen, når vi ikke tørr å si ifra. Litt for ofte skaper det gruff. De fleste av oss kjenner til korridorsamtalene. Sladring ved kaffemaskinen. Kos med misnøye i private rom. Blikkene eller sukkene fra de som velger du å ikke si fra, men som går rundt og irriterer seg likevel. Nei da, det er ikke noe. Men det er jo det likevel. Man velger bare å ikke si det høyt. Finner heller en alliert, en som forstår. En som bekrefter at du har rett. Og det å finne meningsfeller for å snakke om det som frustrerer, det kan føles ganske harmløst der og da. Man gjør det fordi at man har behov til å lufte seg litt. Snakk om det, når man selv er helt ute og kjøre. Men sånne ting har en tendens til å eskalere. Det ødelegger relasjoner, og det kan ødelegge arbeidsplasser. For mange år siden hadde vi en stygg sak i den virksomheten jeg har jobbet. To personer som gikk bak ryggen til en tredje til en tredje kollega. Og det startet med en faglig uenighet. En liten sak som kunne vært løst. Helt ufarlig. ganske skyldig. Den ene parten valgte å ikke stå opp for egne meninger i avdelingsmøtet der saken ble diskutert. I stedet gikk hun ut for å skaffe seg meningsfeller etter møtet. Snakke med andre kolleger for å få støttet sitt synspunkt. Og dermed var eskaleringen i gang. 

Du har kanskje hørt om konflikt-trappen? Det er en ganske enkel modell som visualiserer hvordan små og rasjonelle uoverensstemmelser kan bevege seg over i en mer emosjonell fase, der det handler mer om person enn sak. Og det som kunne vært løst med dialog på et tidligere tidspunkt blir kan bli ganske stygt og destruktivt hvis konflikten får lov til å utvikle seg. Og denne saken jeg snakker om, den ble stygg. Den ble konfliktfylt. Og den endte med at noen sluttet. Om en bedre feedback-kultur ville ha løst det? Vet ikke. Det er vanskelig å si, men det er en god mulighet for at vi kan ta problemer ved roten om vi lærer oss å si fra til hverandre. Fordi vi får avklart misforståelser og løst uenigheter før de blir til noe mer. Og fordi ledere har kunnskap til å ta tak i ting på en ordentlig måte, og de vet at det er jobben deres. Men minst like viktig: Fordi en god feedback-kultur, en sunn feedback-kultur, den ansvarlig gjør den enkelte. Vi skaper en felles forståelse for hva som er greit og hva som ikke er greit på arbeidsplassen. Og det handler både om det å snakke bak ryggen på andre, men også den som lytter til slatter. Jeg tenker at vi blir litt mindre mottagelige for baksnakking når vi har en felles forståelse av hvordan vi ønsker å ha det på jobben. Så bremsen, den sitter både hos den som sladrer, og den som er potensiell mottaker for sladder. Så det å jobbe med feedback-kultur, ja det er holdningsskapende arbeid. både blant ledere og medarbeidere.

Og så har lederne litt mer ansvar enn alle de andre. For det største problemet på noen arbeidsplasser er de lederne som ikke sier fra når det er noe, som ikke tar tak i mangelfulle arbeidsprestasjoner, dårlige holdninger eller andre problemer på jobben. Forskning viser at en overraskende stor andel av ledere er litt konfliktskyet. Og det å være konfliktsky kan faktisk være en form for destruktiv ledelse. Fordi man ikke tar tak i ting som det burde vært ryddet opp i. Konfliktsky ledere utsetter de vanskelige samtalene. De skyver på deg. Skal ta det litt senere og mens de vender på rett tidspunkt, så vokser problemet. Medarbeiderne rundt ser at ingenting skjer, og sakte, men sikkert mister de tillit til leder. Når noen er sykemeldt på grunn av arbeidsrelaterte forhold, så handler det overraskende ofte om konflikter. Saker som lederne ikke har håndtert. Dette starter gjerne med dårlig eller mangelfull tilbakemeldingskultur. 

Ok, jeg tror du skjønner hvor jeg vil. Når vi skal motivere for endring, så må vi se på hva som skjer om vi ikke gjør det. Hvis du forstår konsekvensene av å ikke få til feedback, så er det mye enklere å mobilisere for å jobbe mot å få en sånn kultur som vi ønsker oss. 

Så, vi har snakket nå om hva som skjer hvis du ikke lykkes med å få til denne konstruktive, korrektive feedbacken. Den andre siden av mynten er positiv feedback, ros og anerkjennelse. For på enkelte arbeidsplasser kan du jobbe årevis uten at noen gir deg tilbakemelding på vel utført arbeid. Noen ledere tenker at det skulle bare mangle. Hen gjør jo bare jobben sin. Men hvis du ikke ser noe som er verdt å anerkjenne, da vil jeg nesten påstå at du ikke ser godt nok etter. Alle gjør noe bra. Men du må bare velge å legge merke til det. Og folk flest, de vet at anerkjennelse er viktig. De vet at de burde gjøre mer av det. Men de tenker mest på hva de savner fra andre, og kanskje ikke så mye på hva de skal bidra med selv. Er det bare lederens ansvar å gi positiv feedback? Om deg som medarbeider? Når løftet du sist en kollega? Eller når ga du sist ros til sjefen din? Her kan du være med å skape den arbeidsplassen du ønsker deg. Også her har jeg troen på det å skape et felles mål bilde. Hvilken feedback-kultur vil vi ha på vår arbeidsplass? Beskriv hvordan det skal se ut, og gjør det sammen. Noen mennesker er superflinke til å se og anerkjenne sine kolleger. De har nesten et naturtalent på området. Og det er så stor forskjell i miljøet på jobben. Har du en sånn kollega? En som er kjempegod til å se og løfte andre. Bare tenk på hvilken forskjell det gjør i miljøet. Så noen veldig få har naturtalent, men de fleste av oss, vi må trene. Vi må velge å gjøre det fordi vi forstår at det er viktig. Og om du ikke gjør det helt naturlig, så må du rett og slett begynne å øve. 

Jeg husker en av mine tidligere ledere som har forklart sin feedback-filosofi som følger: Jeg ser fra hvis det er noe. Så lenge du ikke hører noe fra meg, så er det greit. Og han mente det nok positivt. Men det funker ikke helt sånn i praksis. Det skaper usikkerhet. Medarbeidere som funderer på om det er bra nok, om de er bra nok. Og det er ikke noen god følelse. Så manglende feedback er ikke bare et trivselsproblem, det er et prestasjonsproblem. Og på noen arbeidsplasser er det et kulturproblem som du på HR må bidra til å løse. 

Ok, så da har vi snakket om hva det er og hvorfor gjøre det. To viktige steg på veien mot en sunnere feedback-kultur. Kanskje det er på tide å snakke om hvordan å gjøre det. Eller i hvert fall snakke om hva du ikke skal gjøre. Hva som vanligvis ikke virker. For de fleste organisasjoner jeg møter har noe å gå på når det gjelder både positiv og negativ feedback. Enkelt i teorien, men mye vanskeligere i praksis. 

Men den største utfordringen er nok ofte den korrektive feedbacken. Det å kunne gi en korrigerende tilbakemelding og få ønsket effekt. Så hvorfor er det egentlig så vanskelig? For noen år siden så publiserte Harvard Business Review en artikkel som utfordret noe av det som mange har trodd om feedback. The Feedback Fallacy av Marcus Buckingham og Ashley Goodall. De snakker om hvordan mange ledere ser på feedback som et slags universalmiddel. Det er bare å gi folk direkte tilbakemelding på det som ikke fungerer, så vil de lære seg å bli bedre. Tja....Det er ikke helt sånn det funker. Og vi må absolutt evne å ta tak i og si fra om ting som ikke fungerer. Men om vi tror at det å korrigere atferd bare handler om å si ifra, ja, men da trår jeg vi også er feil. For det viser seg at det er relativt svak sammenheng mellom korrektiv feedback og bedre arbeidsprestasjoner. 

Og den artikkelen til Buckingham pg Goodall utfordrer tre grunnleggende antakelser om feedback. Den første antakelsen er at andre ser deg tydeligere enn du ser deg selv. at kollegene dine er en slags objektiv kilde til sannheten om dine prestasjoner, eller kollegene dine, eller lederen din da. Er det en slags objektiv kilde til sannheten om dine prestasjoner? og derfor bør du lytte til dem. Problemet er at forskning i over 4-10 år innenfor psykometri viser at vi slett ikke er pålitelige dommere av andres prestasjoner. Mer enn halvparten av den vurderingen du gir av en kollega reflekterer deg selv, dine egne standarder, dine preferanser. og dine egne blindsoner. Det påvirker evalueringer som medarbeiderundersøkelser eller 360-vurdering av ledere, men det påvirker i høyeste grad også tilbakemeldinger som vi gir til andre. Fenomenet heter The idiosyncratic rater effect. Så hvis du har jobbet med rekruttering og tatt referanse på jobbsøkere noen gang, så har du kanskje tenkt på dette tidligere. Du har muligens lurt på i hvilken grad de svarene du får om din jobbsøker sier mest om kandidatene, eller kanskje også noen om den som gir referansen. For noen mennesker er grunnleggende positive. De ser bare det beste i andre, mens andre mennesker er mer kritiske og vil i større grad henge seg opp i feil og mangler.

Så hvis du søker jobb selv disse dager, så velg dine referanser med omhu. For det som sies på referanseintervjuet kan handle like mye om den som gjør vurderingen som den som blir vurdert. Poenget er at andre synspunkt er ikke noen fasit på dine prestasjoner. Fordi det handler like mye om dem selv. som om det du leverte. Og det betyr selvfølgelig ikke at denne feedbacken ikke gir verdi, for det er både nyttig og utviklende å høre andres tilbakemeldinger. Og hvordan din leder vurderer dine arbeidsprestasjoner kan også være viktig både for karriere og videre jobbmuligheter. Men det kan være greit å vite at feedback er farget av den som gir tilbakemeldingen og at objektiv vurdering er en illusjon. Så det betyr at tilbakemeldingen fra andre er mindre verdt enn det vi rent intuitivt kunne sett for oss. Det teller. Men det ligger også noen feilkilder her. 

Den andre feilslutningen som de snakker om i artikkelen er styrker og utviklingsområder. Tidligere antakelser tilsier at det er mest å hente på å gi folk tilbakemelding på hva de gjør feil, slik at de kan rette opp i dette. I senere tid er det mange nevrologer som har påpekt at det å fokusere på folks styrker og hva de allerede er gode på, har en sterkere effekt på arbeidsprestasjoner enn det å fokusere på svakheter. Det betyr i prinsippet at den mest effektive tilbakemeldingen du kan gi noen, er ikke hva du gjør feil, men hva du gjør rett som du kan gjøre mer av. Stil gjerne spørsmål for å hjelpe personen til å se sine egne styrker og prestasjoner slik at de kan gjøre enda mer av det som fungerer godt. 

Selvfølgelig må du korrigere feil likevel. Det handler jo ikke om å holde tilbake informasjon. Poenget i forskningen handler om at det finnes et større potensial om vi bygger videre på det som folk allerede er gode på. Jeg tenker at dette også handler om jobbdesign. Altså, i hvilken grad har du mulighet til å la folk jobbe enda mer med det som de er gode på? Det er der de har styrkene sine, fremfor å forsøke å rette opp i det som ikke fungerer. Det er ikke alltid mulig å gjøre noe med jobbinnholdet og stillingsbeskrivelse, men det er sykt mye å hente på å la folk få utnytte potensialet sitt av det de har talent for fremfor å bruke veldig mye tid på å rette opp i svakhetene. 

Men la oss gå til nummer tre i artikkelen, og kanskje det viktigste poenget. Hva skjer i hjernen når vi mottar kritikk? Det er faktisk sånn at korrektiv feedback gjør det vanskeligere for oss å prestere bra. I et eksperiment delte forskerne studentene i to grupper. Den ene gruppen fikk spørsmål om drømmene sine og hva de ønsket å oppnå. Den andre gruppen fikk spørsmål om hva de gjorde galt og hva de trengte å forbedre. Og mens samtalene foregikk, så ble studentenes hjerner scannet. I gruppen som fikk kritiske tilbakemeldinger, så ble det sympatiske nervesystemet aktivert. Det er det vi kjenner som fight or flight response. Og i denne tilstanden skjer det ingen læring. Hjernen er i beredskap og ikke i utforskningsmodus og fokus på feil og mangler hemmer evnen til læring. I gruppen som fikk positive spørsmål om drømmer og muligheter skjedde det motsatte. Det parasympatiske nervesystemet blir aktivert. Og i den tilstanden stimuleres vekst av nye nevroner, immunforsvaret styrkes, og hjernen blir åpen for nye ideer og muligheter. Og det er mye enklere at læring skjer. Det betyr jo ikke at vi aldri skal si fra når noe ikke funker. Det ville jo vært helt absurd. Men det betyr at måten vi gir tilbakemelding på påvirker om mottaket i det hele tatt er i stand til å ta den inn. Så Buckingham pg Goodall konkluderer med at det å hjelpe folk til å se hva som faktisk fungerer, som de skal gjøre mer av, Ikke bare peke på hva som er feil, at det er en langt mer effektiv måte for å skape gode arbeidsprestasjoner.

Så mens vi er inne på hvorfor negativ feedback er så vanskelig, la meg dele en modell til med deg i denne episoden. En modell som forklarer feedback-utfordringen på en relativt treffsikker måte. Og det er ikke noe forskningsmodell, det er mer en illustrasjon, en pedagogisk forklaring av noe som mange av oss kan kjenne igjen. Har du hørt om feedback-trappen? Det er en visuell fremstilling av hva du kan møte på når du forsøker å gi feedback til noen andre. Og de fleste av oss liker jo ikke å høre at fikk jeg bra nok. Selv om tilbakemeldingen er aldri så godt ment. Det trigger forsvarsmekanismer som er helt naturlige, og de aktiveres automatisk, lenge før vi rekker å tenke oss om. Så nå kan du se for deg en trapp med fem trinn.

Det starter med trinn 1, forkaste. Går vi videre til trinn to, forsvaret. Så trinn tre, forklare. Trinn 4. Forstå. Så vi kommer til trinn fem, og det ultimate trappetrinnet som er forandre. Feedback-trappen handler om å motta feedback. Og når du ser de fem trinnene foran deg, så blir det tydelig at jo lengre ned i trappa vi sitter, jo dårligere er vi på å ta imot feedback. Og denne trappedrinsmodellen er så gjenkjennbar at den nesten alltid skaper lett humming i kursrommet når jeg snakker om den. For det at de aller fleste kan kjenne igjen situasjoner, er at de har møtt noen som sitter på nederst nivå i trappa. Og mange kan også kjenne igjen seg selv. Vi har alle vært der. Eller er innom der, av og til.

Så trinn 1 i trappen, altså forkaste. Her når ikke tilbakemeldingen inn i det hele tatt. Mottakere hører ikke etter, er uenige i premisset for tilbakemeldingen, eller opplever kanskje at dette her gjelder ikke det. Det klassiske eksempelet på å forkaste er når lederen tar opp noe problematisk på avdelingsmøte, i stedet for å snakke med den det gjelder på tomannshånd. For det føles mer effektivt som leder. Man rekker over alle på en gang, og dessuten kan det jo være greit at alle får en påminnelse. Men lederen har da null kontroll på hvem som faktisk hører etter, hvem som opplever seg berørt, og hvem som tenker at jo, nei, men dette gjelder i hvert fall ikke meg. I verste fall så skaper den type tilbakemeldinger utrygghet hos de som ikke engang er involvert, eller ikke trengte å høre denne feedbacken. Jeg anbefaler jo ikke denne type tilbakemeldinger i det hele tatt. Men poenget var å illustrere at du kan risikere at tilbakemeldingen blir forkastet. Folk tar den ikke inn i det helt. Og du kan selvfølgelig oppleve at tilbakemeldinger blir forkastet, selv om de blir gitt på tomannshånd. Det kan høres sånn her ut; Ingen andre synes at dette er et problem. Jeg synes ikke at du kan skjønne at du skal henge deg opp i dette her. Og uansett type motstand, på feedback-trappens nivå 1 når du ikke fram. 

Trinn 2 er å forsvare. Her er mottaker mest opptatt av å komme med unnskyldninger. Det er alltid en god grunn for at det gikk galt og den grunnen handler sjelden om dem selv. Du kjenner sikkert også til at angrep kan være det beste forsvar. I noen tilfeller vil mottaker gå til motangrep, og plutselig handler denne samtalen om deg eller noen andre. 

Trinn 3 er forklare. Her er man ikke lenger i fullstendig fornektelse. Dere er enige om fakta. Men det er fortsatt bortforklaringer. Personen har tatt inn informasjonen, men gjemmer seg bak sine egne unnskyldninger. I for sent komming eksempel vil du kanskje Nå får jeg høre at det var spesielt mye trafikk i dag. at bussen er helt uforutsigbar, eller at treåringen slo seg vrang i barnehagen. Og det er lett å bli fanget i disse forklaringene og tenke at du har jo tross alt gitt feedbacken, så det er greit. Men om en person alltid kommer med unnskyldninger, og det er et mønster som gjentar seg, så er det viktig at du adresserer mønstret neste gang. Du må komme forbi unnskyldningene og snakke om det som personen faktisk kan gjøre noe med. 

Trinn 4 er å forstå. Her skjer det noe ekte. Mottaker hører etter, tar det til seg og er åpen for å gjøre en endring. I beste fall stiller de spørsmål for å forstå bedre. Men, og det er et viktig men, kunnskap er ikke det samme som atferd. Common sense is not necessarily common practice. Vi vet jo alle at vi burde spise sundere, trene mer og sove nok. Det å forstå er et godt steg på veien, men du har ikke kommet til mål. 

Trinn 5 er forandret. Her har personen ikke bare tatt imot tilbakemeldingen, men er faktisk klar til å gjøre noe med det. Dere finner løsninger sammen, og det skjer en reell endring. Det som gjør feedback-trappen til et nyttig verktøy, er at den ikke bare beskriver mottakers reaksjoner, Den hjelper deg som avsender til å forstå hva som faktisk foregår i samtalen. Og så gir den et fellesspråk, en mulighet for å kunne snakke om tilbakemeldingskultur på en konkret og gjenkjennbar måte. Så hvis du kombinerer dette med det Buckingham og Goodall skrev om hjernen, så begynner du å se det store bildet. Hjernen reagerer på kritikk som en trussel. Feedback-knappen viser deg hvordan denne trusselen kan se ut i praksis. Trappetrinnene er på mange måter hjernens egne forsvarsmekanismer når noe føles vanskelig eller urimelig. Og det å åpne opp for feedback handler om modenhet og evne til å lytte. 

Ok, vi har snakket om hva tilbakemeldingskultur er, hvorfor feedback tilbakemeldingskultur er viktig og hvorfor du møter så mange hindringer på veien. Men hva skal jeg bli til for å lykkes da? Det handler om kunnskap. For å bli god på feedback, så må folk kunne noe mer om feedback. De må kunne noe om hvordan å gi feedback på en god måte, og de må kunne noe om hvordan å ta imot feedback på en god måte. Så la meg gi deg tre konkrete tips på veien. 

For det første. Relasjonen er selve fundamentet i velfungerende feedback. Du vil neppe lykkes med korrektiv feedback om du ikke har investert i relasjonen først. Det finnes ingen teknikk i verden som kan reparere tillitsunderskudd. Og det hjelper ikke hvor mange modeller du kan, hvis mottaker ikke stoler på at du vil dem vel. 

Det andre henger direkte sammen med punkt 1. Ros og anerkjennelse er ikke det hyggelige tillegget, det er forutsetningen. Medarbeidere som føler seg sett og verdsatt er langt mer mottagelige for korrektiv feedback når det er noe som skurrer. Dette er ikke tilfeldig. Det er nevrobiologi. Det er slik vi mennesker er skrudd sammen og den trygghetsfølelsen du bygger gjennom å løfte folk i hverdagen, er det som gjør at hjernen ikke går rett i fight or flight om du en dag må si noe vanskelig. 

Og punkt tre, dette må trenes. Det holder ikke å lese om det. Og det holder heller ikke å høre en podcast om feedback for å være helt ærlig. For feedback er en ferdighet. Og ferdigheter de utvikles ved å øve i trygge omgivelser, men noen skal gi deg tilbakemelding på tilbakemeldingen din. Det er akkurat der de fleste kurs feiler. Vi stopper på trinn 4 i feedback-trappen, gir kunnskap. men det er adferden som gjør en forskjell. Så hvis du vil ha mer om hvordan gjøre feedback, så gå tilbake til HR-poddens episode 39 og 103. To tidligere episoder med mange konkrete tips.

Men om du vil bli skikkelig god på feedback så bli med på kurs, slik at du også får tjent. I mai inviterer jeg Leonda til to-dagers kommunikasjonstrening med feedback og coaching på Agendaen på Kringler gård rett ved Gardermoen. Dette er kurset for deg som jobber med HR, ledelse eller lederutvikling. Du kan bli med enten fordi du selv vil bli bedre på feedback og coaching, eller fordi du vil ha et konsept som du kan ta med hjem og lære bort til lederne i din organisasjon. Du kan lese mer om kurset i episodebeskrivelsen. 

Og med det så går vi inn for landing. og runder av med et spørsmål. Og hvordan er tilbakemeldingskulturen i din organisasjon egentlig? Ikke den offisielle versjonen, ikke den som står i personalhåndboken. Men den ekte, den du ser i korridorene og hører rundt kaffemaskinen. Hvordan håndterer man uenighet? Har du ledere og medarbeidere som ender å si fra på en god måte når det er noe? Og hvordan står det egentlig til med ros og anerkjennelse hos dere? 

Det er noen der ute som gjør en skikkelig god jobb, dag etter dag, uten å noen gang få høre det fra andre. Og det synes jeg er litt trist. Aldri for sent å begynne med positiv feedback. Det betyr så mye. Og det koster ingenting. Og med det vil jeg runde av og bare si riktig, riktig god påske til deg. Tusen takk for at du lytter til podden, og del gjerne episoden med noen andre som du vet er opptatt av feedback. Vi høres neste onsdag.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/ hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!