234: Prestasjonsledelse med Karina Andersen Aas og Cecilie Ystenes Myhre

Prestasjonsledelse handler ikke om å presse mer, men om å legge til rette for at mennesker får lyst til å prestere.

Hvordan skaper vi egentlig en prestasjonskultur som ikke handler om press, KPI jag og spisse albuer, men om mennesker, psykologi og gode prosesser?

I dagens episode møter du fagprofilene Cecilie Ystenes Myhre og Karina Andersen Aas, som er aktuelle med boken Prestasjonsledelse – ledelse som gir effekt.

Sammen dykker vi ned i hva prestasjonsledelse egentlig handler om. Lytt og få språket, eksemplene og argumentene du trenger for å løfte diskusjonen opp i ledergruppen og sammen legge fundamentet for en bærekraftig prestasjonskultur.

Bli med oss og hør mer om:

• hva prestasjonsledelse egentlig betyr og hvorfor det er noe helt annet enn målstyring
• hvorfor selvledelse er grunnmuren i moderne prestasjonskultur
• hvordan håndtere lav motivasjon, stress og følelsen av å “ha for mye på tallerkenen”
• konkrete grep for å bygge sterke team med tydelig retning og psykologisk trygghet
• de vanligste lederfeilene som ødelegger prestasjonsklima og hvordan du unngår dem
• hva HR trenger for å bygge en bærekraftig prestasjonskultur i praksis

Episoden gir deg også praktiske refleksjoner rundt temaer mange kjenner seg igjen i, som imposter-syndrom, manglende anerkjennelse og behovet for å stoppe opp i en travel arbeidshverdag.
___

Om dagens gjester:

Karina Andersen Aas er prestasjonspsykologisk rådgiver, forfatter og foredragsholder. Hun jobber med toppidrettsutøvere på nasjonalt og internasjonalt nivå, og har hatt en sentral rolle i utviklingen av prestasjonskulturer i Uno-X Pro Cycling Team og Elverum Håndball. Hun samarbeider også med aktører som Norges idrettsforbund og Tromsø IL, og jobber med ledergruppeutvikling, teamutvikling og lederutvikling i næringslivet, med fokus på å utvikle sterke prestasjonsmiljøer. Karina er genuint opptatt av prestasjonsledelse, relasjoner og samspill i team, og brenner for å utvikle team som får mennesker til å vokse – sammen.

Cecilie Ystenes Myhre er gründer, forfatter, mentaltrener og lederutvikler. Hun har skrevet bestselgerne Mental Styrketrening, Stå Støtt og Hvilekraft, og har bl.a. vært ekstern performance coach i McKinsey & Company i 10 år. Hun er gründer av konsulentselskapet Raw Performance, som jobber nasjonalt og internasjonalt med prestasjonsutvikling. Hun har og samarbeidet med aktører som Nationaltheatret, Talent Norge og Landslaget i golf, og står bak podkasten GRIT. Hun har bachelor i psykologi og master i organisasjon og ledelse fra NTNU. Hun er nå aktuell med ny bok; Prestasjonsledelse. 

Les mer på Raw Performance

________

Vil du ha e-post fra oss med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer og events? Klikk HER for å stå på epost-listen. Sjekk gjerne også ut Leonda sin eventkalender - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk følg i din podcast app for beskjed om nye episoder.

Transcript

Copy Transcript Copied

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til en episode om prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Hva tenker du på når jeg sier prestasjonskultur? Mange tenker på mål og målstyring. En kultur med høye krav, prestasjonspress og hyppig oppfølging av mål og KPI’er. Noen tenker på kulturer som er litt konkurransepreget, kanskje med spissalbuer og kanskje til og med et lite snev av fryktkultur hvis bare prestasjonspresset blir høyt nok. Men det er ikke det vi skal snakke om i dag. Vi skal rett og slett snakke om hvilken type ledelse som skaper de beste forutsetningene for at vi når mål. Vi skal snakke om en ledelsesfilosofi som gjør at mennesker får lyst til å prestere godt. og en kultur der du har de beste forutsetningene for å gjøre nettopp det. Det er prestasjonskultur i praksis.

Dette forklarer Cecilie Yestenes Myhre og Karina Andersen Aas så godt i boken Prestasjonsledelse om ledelse som gir effekt. For her tar forfatterne knekken på noen av de vanligste mytene og misforståelsene om temaet, og du får en nyttig innføring i alt fra hvordan bygge prestasjonsteam til selv prestasjonsledelse i praksis. Dette her har jeg gledet meg veldig til, så varmt velkommen til HR-podden, Cecilie Ystenes Myhre og Karine Andersen Aas. 
Tusen takk. 
Du, vi må begynne med å bli litt bedre kjent med dere, og ikke bare boken deres. Kan du ikke si kort hvem du er? Og kanskje hva som er din inngang til dagens tema? Hvem har lyst å begynne? 

Jeg kan jo begynne. Du, jeg er Cecilie Yestenes Myhre. Jeg har jobbet med ledere, team og organisasjoner rundt temaene prestasjon og mental styrke og samarbeid i veldig mange år. Og inngangen min til dette temaet, det kommer vel egentlig bare rett og slett fra studiene i sin tid, hvor jeg virkelig forsket og studerte masse rundt psykologi og hva er det som kjennetegner virkelig sterke team. Og siden den gang så har jeg jobbet med alt fra breddeidrett til toppidrett. Mennesker som liker å prestere på et høyt nivå innenfor sitt område, og brenner for det. Nå har jeg og Karina skrevet en bok sammen om tema, så det er meg i korte trekk. 

Herlig. Tusen takk, Carina. 

Jeg føler det blir litt sånn repeat når jeg kommer nå. Mitt navn er Karina Anderssen Aas. Jeg er også tidlig, som Cecilie, veldig interessert i mennesker. Lederskap. Hvordan man skal fungere sammen, og på grunn av det, så endte jeg også å studere psykologi og pedagogikk og ledelse. Veiledning, og ja, spesielt i konteksten idrett. Så jeg har jobbet både i næringslivet og i idretten. Med de siste sju årene har jeg vært veldig mye i toppidretten. Men det handler jo om et brennende engasjement for prestasjon, utvikling, læring, det å få mennesker til å vokse og ta sitt potensial. 

Nettopp. Så dere har jobbet mye med idretten, men dere har også jobbet i næringslivet og ledelse, for det er jo noen forskjeller. Idretten er du litt frivillig ofte, fordi at du allerede brenner for noe, mens på en arbeidsplass så skal vi få det beste ut av menneskene, mens vi skal også få dem til å få lyst til det, ikke sant? 

Det handler jo om å få mennesker til å også der brenne for det de gjør, men det er fordi at det er meningsfullt. De har oppgaver hvor de får brukt styrkene og egenskapene sine. De er med å gjøre en forskjell sammen med andre. Vi skaper noe, og vi er i felles retning. Vi har noe vi jobber for, så definitivt mange likheter og mange ulikheter. Men det er som sagt menneskene, og hva er det menneskene trenger for å fungere godt sammen som vi er opptatt av.

ja, og der er folk folk.

Det er mer rammene og utgangspunktet som er litt annerledes. Så det er ganske viktig at når dere på HR-podden får snakke om det, så har dere også gjort det i næringslivet. Det var kanskje det jeg bare hadde lyst til å ha frem. 

Ja, definitivt. 

Som tidligere nevnt, så dekker denne boken flere dimensjoner i forhold til prestasjon og ledelse. Det er både lederrollen, selvledelse og team. Og da tenkte jeg at jeg har lyst til å begynne med dette her med å lede seg selv. For hva legger dere i selvledelse? 

Selvledelse, veldig enkelt sagt, sier seg selv i begrepet. Det handler om å lede seg selv, før vi kanskje tenker at vi skal lede andre bevisst og ubevisst. Men vi sitter jo med en oppmerksomhet, vi sitter med tanker, vi sitter med følelser som vi skal evne å både styre og regulere litt opp mot hva som kreves av oss den dagen. Og det å gjøre det, det er ikke nødvendigvis enkelt. For det er så innmari mange ting som har lyst til å ta den oppmerksomheten og kanskje særlig i 2026 hvor vi har fått teknologi som er fantastisk på mange måter, men som kan forstyrre oppmerksomheten vår i veldig stor grad. Jeg vil jo si at kravet til selvledelse er nesten større enn noen gang, for vi prosesserer enormt mye informasjon på kort tid, som er fantastisk, men igjen som kan skape ganske mye tankespinn og gjøre oss mer mentalt slitne i hermetegn. 

For å legge til, vi legger jo dette om selvprestasjonsledelse helt bakerst i boka. Men vi har et veldig klart budskap på at hvis du ikke leder deg selv, det starter med å lede deg selv godt for å kunne lede andre. Det er en forutsetning for å kunne lede andre. Og så har vi på en måte, vi går gjennom tre over ordnede temaer; dine er dette med selvbevissthet, det å forstå seg selv. hvordan man virker på andre. Og så er det som Cecilie snakker om, det å selv regulere seg selv, det å styre tanker, følelser, handlinger og så videre. Og så bruker vi også tid på dette med ledelse av egen energi og restitusjon. Dagens arbeidsliv det handler om for å lykkes der så må vi både bevare kapasitet tilstedeværelse og kraft over tid, å gjøre det bærekraftig. Så vi er veldig opptatt av at vi må kunne lede oss selv. Og gjennom det så påvirker vi mennesker rundt oss, og vi kan hjelpe andre til å lede seg selv. 

Veldig godt poeng. Jeg er helt enig. Det er stadig viktigere. Det handler jo både om den økonomien vi har i større og større grad på jobben. Det handler om at folk jobber mer hjemme, det er flere hybridarbeidsplasser. Det handler om den tempo vi lever i i dag, som er stadig økende. Endringer, og det å stå godt i det, robusthet er et ord som veldig mange bruker nå. prøver å løfte frem i organisasjonene. Og det begynner jo med selvledelse. Det er ikke noen andre som kan fikse det for deg? 

Nei, ikke fikse det for oss, men det er jo fantastisk at vi kan få god hjelp, og at også den muskelen, hvis vi skal kalle det det. At for eksempel gode ledere, eller om det er HR, kan igangsette ting både på et systematisk nivå, men også gjennom sin type støtte, styrke, resiliens og robusthet. Det er jo en god nyhet. 

Nydelig, og det skal vi komme tilbake til etterhvert. Mitt neste spørsmål er jo egentlig hvordan vi kan jobbe godt med det i en organisasjon. Hva er HR sin rolle, hva er lederne sin rolle i dette her?

Det er jo et kjempestort spørsmål. Jeg vil jo starte med å trekke frem viktigheten av å gjøre selvledelse som en del av lederrollen, altså sette det på agendaen. Så det ikke blir et privat prosjekt eller noe den enkelte lederen kun skal ta ansvar for. Men at det er sånn vi gjør det hos oss. Hos oss så jobber vi med selvledelse, og vi setter på agendaen, og vi setter tid til det. Kanskje med noen innsjekk en gang i måneden, hvor vi faktisk snakker om tema som er relevant i forhold til selvledelse, eller bare det å sette av tid til refleksjon. mellom ledere, rundt seg selv og sine egne ledere. Man kan finne små og store strukturer, sånn at dette blir en del av hvordan vi gjør ledelsen hos oss. Og også sette av tid til å trene på konkrete ferdigheter. Ikke bare snakke om at det er viktig å regulere tanker og håndtere følelser, og det å styre fokus og energi, men at vi finner tid til å systematisk og strukturert trene på det. Og så er det jo dette med å koble selvledelse til de faktisk. For det vil jo være forskjellig mye krav og kontekst vi står i, sånn at det blir relevant i forhold til den lede hverdagen. og den hverdagen, den personen, hva er det jeg faktisk skal levere på, eller hva er det jeg står i, eller hva er det jeg må håndtere, sånn at når vi jobber med dette så er det tett knyttet til hverdagen.

Jeg må bare si at jeg synes det har vært en helt fantastisk utvikling i norsk næringsliv, både offentlig og privat sektor, hvor det gjelder å sette selvledelse på agendaen. Jeg håper jeg har litt pulsen på Oslo-området. Jeg er kjempeimponert hvordan veldig mange HR-avdelinger særskilt setter det på agendaen og prater om det litt ut fra den konteksten som det selskapet eller organisasjonen opererer i. Og du spurte litt om hvem har ansvar for hva. Min innfallsvinkel på det er jo at jeg synes jo at det at ledere går frem, eller håret der går frem eller HR-avdelinger går frem å klare å klarer å sette foraer, tid og stede på at her skal vi ha arenaer for å gjøre det, det ligger litt ansvaret der. Og så ligger jo litt ansvaret på medarbeiderne for å la virkelig ta eierskap og bruke de arenaene godt nok. Men jeg synes det setter et enormt fint momentum og signal når ledelsen og støtteapparatene i selskapene viser at dette er fora for å gjøre i. 

Så det jeg hørte dere snakke om her, det er jo at man både skal ha den kunnskapen, men at organisasjonen også må legge til rett for trening, og at man lærer seg noen av de verktøyene, for det holder ikke for vite om de. Vi må liksom komme i gang. 

Helt riktig, og vi må øve på det vi vil bli god på, så enkelt er det. Så med den arbeidshverdagen vi lever i nå, hvor veldig mange har hjemmekontor også, og hvor man samarbeider over Teams, så setter du enorme krav til selvledelse. Ikke bare forvente at du er god på å styre tiden din, for eksempel, eller oppmerksomheten din, men tilrettelegge for å få gode hverdager og prosesser for det. Det vil jo skape mye mer mestring, effektivitet, og det vil gi seg ganske sterke resultater. Men da må vi vite hvordan, for det er ikke så lett å vite hvordan man leder seg selv. 

Nei, og det er et godt poeng, for det høres så enkelt ut i utgangspunktet, men there is more to it. Det er et eller annet med ... Og jeg har lyst til at vi skal gjøre det konkret, for det er så lett å si at selvledelse er viktig, og så får vi lese en bok om det da. Nei, nei, selvledelse er avgjørende, og det tror jeg man får mer forståelse av hvis vi går inn i hva er de konkrete utfordringene du kan se på jobben, der selvledelse faktisk er verktøyet. Var dere med på noen case? 

Vi er med på case. 

Da har jeg plukket sånne typiske eksempler som jeg hører om fra norske arbeidsplasser. Den første handler om motivasjon. La oss si at noen hører på nå, og så har man tapt gnisten litt. Kanskje man er litt lei. Nå har det vært mye over lang tid, eller man har kanskje ikke fått til ordentlig et eller annet eller kanskje noen har endret på ting at du må gjøre jobben på en annen måte bruker AI for å ta et eksempel eller motivasjonen er ikke helt på topp rett og slett Er det noen teknikker fra selvprestasjonsledelse som kan hjelpe deg å finne tilbake gnisten? Har dere vært borte i det noen gang? 

Ja, jeg vil si at det er en ganske «vanlig» bestilling å få. Og det som er den gode nyttene er jo at motivasjon er en mental ferdighet som vi kan jobbe med, vi kan stimulere den, men den påvirker seg av veldig mange ulike ting. Det er så individuelt hvilke verktøy og teknikker du bruker i sånne settinger. Det kjedelige svaret er jo hele tiden at dette vil være ekstremt individuelt, me det første vi vil sjekke da, det er jo også hvordan det står til med energien, for jeg har i hvert fall si i min praksis på 15 år, så jeg har aldri erfart at noen har vært kjempemotivert hvis de har vært dødsslitne samtidig. energi og motivasjon henger veldig tett sammen Så det der er, men ikke sant, hvordan har du det nå? Hvordan står det til med energien din? Hva gir deg energi? Hva tar energi? Veldig mange kan få en oppgave av meg med å bruke et par uker på avspenning, meditasjon, gjøre om litt rutiner og vaner for å se om de kan kommer litt mer i balanse på det, på kort sikt, og så sjekke av, har det hatt en direkte påvirkning på motivasjonen min, eller har det ikke, så får vi i hvert fall testet det litt, om det kan ligge noe der. Å si at det er ganske god balanse, jeg har god energi, det er fortsatt litt laber motivasjon, så ville jeg gått litt mer inn i dette her og gå tilbake til dette med hvorfor jobber du med det du jobber med hva er din mening, hvordan står du til med din retning, hvilke mål har du nå og finner du energi i det eller er du litt sånn rotløs da. Og der er det den gode nyheten igjen. Mange veier til Rom, men veldig mange gode mentalteknikker. 

Nydelig. Det var gode eksempler. Noe du har lyst til å legge til, Karina? 

Ja, som sagt, for å svare på det spørsmålet, så er vi jo alltid nysgjerrig på hva er grunnen, ikke sant? Og det er jo det Cecilie sier litt her også, at det kan være forskjellige grunner til at man skal miste gnisten. Mange som jeg har møtt kan det også blant annet handle om at man står i veldig høye krav over lang tid. Men så er det en ubalanse mellom krav og ressurser. Ofte da så tenker vi at vi skal senke kravene. Men det trenger vi ikke. Vi kan se på hva som kan være ressurser som jeg kan bruke i møte med disse kravene. Og det er en sånn fin kartlegging å gjøre. Ok, dette er det jeg skal levere på, dette er det som er liksom prioritet nå, dette er det som er krevende. Ok, hvordan kan jeg møte det med mer ressurser og det kan være både mine ressurser hvilke ressurser har jeg selv i meg selv og kartlegge det. Men det kan også være hvilke mennesker rundt meg kan jeg støtte meg på, eller som jeg kan spare med, eller som kan bidra med noe som jeg trenger i møte med disse kravene eller det kan også være tekniske eller altså verktøy eller ting som også kan hjelpe meg så det å jobbe med ressurser i møte med når ting er krevende, har jeg god erfaring med. Og så er det jo dette med hvis jeg skal liksom ta en ting til da. Litt forlengelse i det Cecilie sier. Hva er meningsfullt? Og i forlengelse av det, hva er det faktisk? når vi mister gnisten så ser vi ofte ikke fremdrift vi ser ikke at vi lykkes vi mister litt faktisk at jeg gjør en forskjell, og at alt blir på en måte, vi kjenner ikke på noen seire da, så det å også begynne å kartlegge seirene, og kartlegge det at jeg får til noe, bygge momentum derfra. for det har vi en tendens til at når det er litt flatt batteri så klarer vi ikke helt til å legge merke til de positive tingene vi får til, eller den forskjellen jeg gjør, eller det jeg bidrar med på jobb. Så det også kan være med å snu litt. Ja. Noen eksempler. 

Ja, for det jeg hørte, det er jo at dette er litt sånn innsiktsarbeid. Du går rett og slett og søker litt etter hvor er utfordringen, hva er det som bremser, og så søker du litt etter hva er de positive tingene, hva kan forsterke. Først og fremst handler det om å skru deg ut av autopiloten, hører jeg. Å begynne å leite, å stoppe opp, og bli litt bedre kjent med hva er situasjonen egentlig. 

Jeg synes det er en fin oppsummering, for vi har jo ikke nødvendigvis bare trykket mer på gassen. Noen ganger i korte perioder kan vi gjøre det, men når vi har mistet gnisten er det ofte at vi har trykket på gassen for lenge uten å stoppe opp, gjøre de nødvendige justeringene som trengs for å skape dette overskuddet. igjen. Så jeg tenker det er en fin oppsummering av det vi har snakket om. 

Nå mistenker jeg at mitt neste case kommer til å få samme svar, men det kan vi jo se på da. Det hørte så klokt ut, så jeg tenkte at kanskje det svarer på. Nei, la oss prøve, så får vi se. Ok. En annen ting som jeg møter på en del, det er jo folk som føler at de har tusen baller i luften. Det er alt for mange ting. Man kaver rett og slett litt. Og hvis jeg går til HR, så er det typisk sånn at alle vil ha en liten bit av deg og du begynner å kjenne deg litt stresset og overveldet. Hva er deres råd her? Skulle du til å stå i det, eller gjøre noe med det? 

Jeg kan starte da. Her er det mange årsaker. Det handler om å stoppe opp først og få en oversikt over hva er grunnen til at jeg kjenner på at jeg er overveldet av å kaver. Men for eksempel mange som kaver opplever at det er mange veldig parallelle forventninger eller uklare forventninger. Så en ting kan jo være å begynne å se hva forventes av meg, hva er det jeg skal levere på, og hva skal jeg levere på nå, og hva skal jeg levere på senere. Altså få en oversikt over hva er oppgavene mine, hva er det som må prioriteres først, hva det som ikke trenger å prioriteres akkurat nå, men i forlengelse til det også rolle, ansvar, klargjøre mandat og grenser, få litt oversikt og også avklare det med mennesker rundt deg som du samarbeider med. Så du reduserer litt det her behovet for følelsen av å dekke alt hele tiden. For det klarer vi ikke. Så vi må, om vi klarer det selv, eller hjelp fra andre, prioritere og velge. Vi er så avhengig av å ha klare fokuspunkter for å kunne komme oss ut av denne kavingen. Og så skal jeg trekke frem en ting til så får du, Cecilie, kastet deg på. Det er jo dette med å klare å skifte mellom av og på. det skriver vi også litt om i boka I toppidretten er vi veldig gode til at vi har perioder hvor vi skal prestere, og perioder hvor vi skal bygge oss opp til prestasjon. Det gjør vi jo sjeldent i arbeidslivet. Det tuter vi jo på. Når er det du skal være av? Og hva er av for deg? For noen kan det være hvile og meditasjon, for noen kan det være å gå i skogen, for noen kan det være å spille fotball med en kompisgjeng. Det kan være hva som helst. Tegne, male. Det kan være alt mulig. Men det å finne den der av- og på-knappen er noe vi er veldig opptatt av. 

Nydelig. Det var deilig konkret, dette her. Noe du har lyst til å legge til Cecilie? 

Nei, egentlig ikke. Vi tenker bare sånn at det der er nettopp så viktig, fordi det går så innmari fort i arbeidslivet nå. Utviklingen skjer i et enormt tempo. Selskapet kan knapt sette treårsmål lenger. I hvert fall techselskaper og vekstselskaper, det går så fort, så det er klart at det er ikke. Det er unormalt dersom du som lytter kjenner at du blir overveldet fordi det legges til nye oppgaver, kanskje hele tiden uten at det blir klargjort. Hva skal jeg ta vekk? Og vi må også gjøre veldig mange ting vi ikke har erfaring med fra før av, fordi teknologien går så fort blant annet. Derfor å finne en måte å styrke det i seg selv, og være tydelig på hva trenger jeg svar fra egen leder eller de rundt meg nå, på hva er de aller viktigste arbeidsoppgavene, og hvordan skal jeg prioritere det? Det er nærmest en sånn teamwork. Det er veldig utfordrende å vite det selv. Og så er det ikke sikkert en stor tro at en utfordring for mange er som da ofte kommer i det resultatet at nå kaver jeg, nå synes jeg det er for mye, er jo fordi det er vanskelig å vite hva er godt nok. Som er en sånn klassisk utfordring, og der igjen tenker jeg at det er utfordrende å sitte alene på et hjemmekontor og vite hva er godt nok nå før jeg sender av gårde, så det å aktivt be om feedback på er vi inne for å se samme bilder av hva som er godt nok her nå, på kvalitet, eller hva er det, så kan vi i hvert fall rydde av den. Utover det så er jo Carina en spot on på verktøy som gjør at man unngår ofte å komme i den fasen. Men jeg tror det er en følelse veldig mange kommer til å sitte med fremover. Og det er helt normalt, og så er det liksom, hva gjør man med det? 

Og så kjenner jeg, når dere sier det, så det høres jo så enkelt ut i teorien. Men hvis du er på arbeidsplassen, og du kjenner at det er meg, og så hører du hva Cecilie og Karina sier, men det er jo ikke så lett å bare gjøre det, eller hva tenker dere? fra et organisatorisk perspektiv. 

Jeg tenker at man ikke skal komplisere det noe mer heller, fordi at, i hvert fall hvis du tenker at status quo er, jeg er overladd, det hadde vært veldig bra for både meg og resten av teamet jeg jobber i, hvis jeg hadde kjent på litt mer klarhet og ro. Så kan bare startpunktet være å starte med en kort samtale med en god kollega eller en leder og bare egentlig se på per dags dato, hva er arbeidsoppgavene, hvordan er det prioriterer, få litt feedback på det og rydde litt sammen. Og når du har gjort det, så kan man se litt status quo om det går mer på selvledelsen, eller om det faktisk er litt organisatorisk. Men det er veldig mange i de teamene og ledergruppene som i hvert fall vi er involverte i nå, hvor man må skrive nye stillingsbeskrivelser, man oppdaterer mandat nesten hver sjette måned, om ikke oftere tidvis, fordi det går i så high pace, og så gjør det at folk blir helt, altså de føler at de er under vann, så der er er det en stor og viktig jobb ledergrupper gjør.

Nydelig. Og jeg liker veldig godt nå at du sier det, at man går inn og gjør det sammen. For jeg tror man kan føle seg litt sånn alene i dette her, og tenke at det handler bare om meg. Jeg kan få litt assosiasjoner på selvledelse, at det handler om hva du skal gjøre selv. Men det du skal gjøre selv kan jo også være å involvere noen andre og ta den samtalen og ta det initiativet. Det er faktisk det det handler om å sette i gang prosessen. 

Ja, i arbeidslivet er det jo lagsport. Det er jo ingen individer. Det var veldig sjelden det funker i lengden. Så det å gjøre de prioriteringene, og ta de beslutningene, det gjør du sammen best med andre, slik at alle er samstemte om det. Slik at de ikke bare fire back i form av at noen får forventninger til deg som de absolutt ikke bør ha, for eksempel. 

Og så er jo poenget her, jeg synes det er så godt sagt det du sier, Cecilie, og den oppsummeringen du har også, Anne Lise, for poenget her er jo ikke å sitte og klage, eller å drive oss og syte, liksom. Dette er realiteten, dette kjenner jeg på. Jeg trenger hjelp og støtte, sånn at vi sammen, eller vi trenger å finne ut hvordan vi skal jobbe sammen. Nå. og situasjonen ser ut som den gjør nå. Hvordan møter vi de kraver vi møter, og hvordan står vi i de forventningene og det leveransepresset vi erfarer her og nå? Og det er en kollektiv, det må vi gjøre sammen. Fordi vi er så gjensidige avhengig av at vi påvirker hverandre i så stor grad. Så det er vanskelig å se den løsningen selv. Vi kjenner på stress, vi er kanskje sliten. Da trenger vi folk til å hjelpe oss opp og ta perspektiv. Og det gjør vi best sammen. 

Jeg tror det viktigste her er å faktisk velge å stoppe opp. Veldig ofte tenker vi at jeg skal bare bli ferdig med dette først. Jeg skal bare gjøre dette. Vi tenker at det blir bedre når jeg bare har levert denne. Og sånn kan vi holde på i uker, måneder og år. 

Enig. Og det gjelder ledere, det gjelder medarbeidere, det gjelder alle, uansett arena. Du taper mye selvregulering på å ikke stoppe opp. Så det der å ha et fast check-in-point med seg selv, om det er hver fredag ettermiddag eller andre uker, det får jo folk finne ut av seg. Men du får så mye gull ut av faktisk bare å stoppe opp, så jeg er veldig, veldig enig. 

Ja, nydelig. Ok, vi går inn i case 3 her. Jeg har hørt om mange problemer, vet du. Dels er det jo egene erfaringer. Jeg har jo selv kjent på den der med å overvelde mange baller i luften og enda stoppe opp. Men noe som jeg møter på ofte i coaching, det er jo dette som vi kaller imposter-syndrom, eller bedragesyndrome. Og det fascinerende er jo at når jeg møter på det, så er det stort sett folk som er veldig flinke, leverer på et veldig høyt nivå, ofte har sentrale stillinger og gjør en kjempegod jobb. Men de driver og snakker seg selv ned. De mangler litt den selvtilliten på hva de faktisk leverer. Er selvledelse eller selvprestasjonsledelse noe som kan hjelpe der? Hva tenker dere? 

Dette med imposter-syndrom, det er jo også en veldig vanlig ting som vi erfarer. Veldig vanlig, hvis du også er veldig god på noe, så tenker jeg først og fremst at du er normal. normal hvis dette kommer opp. Men det er klart det kan ta energi, og du kan miste mye mestring. Så to teknikker som vi ikke har dekket til nå, som vi har veldig god erfaring med knyttet til akkurat dette, det er jo indre dialog, eller selvsnakk. Det å utfordre kritikeren, ta distanse fra den for eksempel, er jo to innganger til det. Det må du øve på, som alt annet, for at det skal gå bra. Og det andre er jo virkelig å kartlegge egne styrker. Jeg hadde en gruppe litt tidligere i dag hvor vi gjorde det. Knallflinke folk, men som har dette her som en av sine største forstyrrelser for å virkelig få ut sitt potensial. Men når jeg spør dem, men hva er dere gode på da? Hva er liksom deres absolutte styrker? Så sitter de jo og tviler, og ja, hva er det? Og målet der er jo at jeg skal sitte i ryggmargen og at du har gode eksempler også, og at det kanskje er noe du har fått feedback på, sånn at du har noe å lene deg på også, og du vet at det er ikke bare egne tanker og utfordringer, du kan knytte det til reelle erfaringer, eksempler og feedback fra andre mennesker også. Kjempeviktig for selvtilliten. Og selvtillit er jo et veldig bra forsvar mot negativ stress og press. Så det er viktig å øve på dette her. Det går til å tenke, Karina. 

Det var jeg helt enig i. Jeg vil bare slå et slag for normalisering. Imposter-syndrom er veldig, veldig, veldig vanlig. Stort sett alle mennesker har det. Og så er det noe med at vi trenger ikke å ta den bort, men vi kan endre relasjonen vår til den. Altså hvordan vi forholder til noe. Det skriver vi litt om i denne boka også. Vi trenger ikke å kjempe med den nødvendigvis, men vi kan i tillegg da, til å trene på denne indre dialogen. Liksom bare Legger merke til at den er på jobb. Nå er den der bedragersyndromet på jobb her. Det er helt ok.

Dette er ikke fakta. Det er tankene som dukker opp her og nå. og jeg kan fortsette å gjøre jobben min jeg kan fortsette å prestere selv om den er der og det er noe med at vi aksepterer at den også er en del av oss eller en del av hvordan vi fungerer, så blir den også mindre farlig. Så jeg tenker det er også det å snakke høyt om den på jobb gjør at de gir litt mindre påvirkningskraft og litt mindre makt. Og så er det noe med dette med, hvis jeg skal trekke frem en ting til, så er det jo, i tillegg til det Cecilie trekker frem, dette med growth mindset, og det å jobbe med hele tiden tørre å gå ut av komfortsonen fordi at vi skal lære å være i utvikling. Prestasjonsutvikling eller prestasjonskulturer, det handler jo ikke om å unngå å gjøre feil eller å være perfekt Det handler jo like mye om å være i utvikling, og hvis du klarer å ta mot et vekstorientert tankesett. inn i møter med ulike situasjoner, så er også den imposter-syndrom kanskje litt mindre til stede, fordi at det er ikke så farlig om jeg ikke alltid gjør ting eller får til alt på første forsøk. Vi kommer til å feile, det er normalt å feile, og det er noe feil vi ofte lærer mest. så jeg har lyst til å legge til de to da og som sagt det er masse forskjellige spennende verktøy som man kan også bruke til denne casen og som sagt vi har ganske mange av de verktøyene og tilnærmingene i boka. Men som sagt, det må trenes, og det må øves. Det er ikke nok å lese om det. 

Jeg har lyst til å legge til en ting da, fordi at si om det er min erfaring eller en feil, men jeg var på en arbeidsplass hvor vi jobbet litt med denne normaliseringen. Overslaget av det til slutt ble jo at det ble en slags ja, vi har dette imposter-syndromet vi, vet du. Ikke sant? Det ble en sånn, til og med nye ansatte som kom, det var ikke lenge før de liksom også, ja, jeg har jo også det der imposter-syndromet. Så det var nesten sånn at det nye kvote for denne bedriften, at ja, vi har jo de imposter-syndromet, og det begynte jeg å knagge litt rundt, der må vi stoppe, for til slutt kan det bli en liten hvilepute, det blir en tankefelle, det blir en generell oppfatning av oss selv, så jeg er veldig for det å som Karina sier veldig bra her. Dette må utfordre tankesettet også. Husk på at det er ikke fakta. Hva er det egentlig jeg bygger dette her på at jeg har imposter-syndrom? Er det fakta, eller hva ligger i validiteten i det? Der er jo det du har gått tilbake til mange ganger allerede, Anne Lise, i dag, dette med å stoppe opp og reflektere, men kanskje sette av i den refleksjonstiden hvilke av tankene jeg har som kommer ofte opp spiller meg god, og hvilke spiller meg ikke god, og hvis imposter-syndromet begrenser meg fra å ha det bra på jobb. Hvordan kan jeg utføre den tanken ganske aktivt? Hva vil jeg ha sagt til en god venn eller kompis som stod i den settingen og tenkte dette her? Så får du opp den alternative tanken og begynner å øve på det. 

Det er veldig bra, for det du snakker om her er jo selvcoaching. Og så må du ha de gode spørsmålene på hvordan utfordrer du det på en smart måte. Og jeg likte også veldig godt det du sa, Karina, om å endre relasjonen til det. For jeg har nok vært litt sånn at vi må ta det bort. Det er ikke sikkert vi blir kvitt det, men hvordan kan vi endre måten vi forholder oss til det når den kommer på besøk? Den trenger ikke være der hele tiden, men av og til kommer den bare. 

Det er ikke en det er ikke en soveputte, men det at jeg endrer relasjonen og aksepterer at den er der og så kan jeg likevel take action for i det, den stemmen gjør at jeg ikke tør å rekke opp den hånda, eller ikke ta på meg det oppdraget, eller gjøre at jeg unngår å ta den samtalen, det er jo da blir det problematisk. Så det er noe med å akseptere at den er der. Den er på jobb akkurat nå, men jeg kan fortsatt ta aksjon Da får den mindre kontroll over oss og påvirkning på oss. 

Mm. Ja, det er uønsket besøk. Du trenger liksom ikke invitere den midt inn i stua, la den få godstolen og den beste plassen og bare skinne. Den kan få lov å sitte i en krok i hvert fall. 

Jeg synes det var et fantastisk bilde på det. Den kommer på besøk, og den er der, og du får den ikke ut, og du trenger ikke ta den kampen heller, men du kan fortsette å sitte i godstolen din og gjøre det du vil. 

Bra, skal vi bevege oss videre i case nummer 4? Så må vi høre om noen av lytterne kan kjenne seg igjen i dette her. La oss si at noen som hører på sitter og føler at man blir ikke nok verdsatt på jobben. Kanskje man har en litt uggen følelse av at jeg ikke får vise frem hva jeg egentlig står for. Og så blir du litt usikker på egne prestasjoner for det at du ikke blir sett og anerkjent av andre. Kan man gjøre noe med det? 

Ja, og som sagt her hadde jeg jo ikke ett svar heller da, men jeg kan jo begynne et sted. Kan dere følge opp deres refleksjoner. Jeg må i hvert fall først vite selv hva jeg bidrar med. Det kan være lurt. Vi har alle mennesker et behov for å bli sett og kjenne at vi er viktige for andre. Så vi skal komme dit også. Men hva er mine bidrag da? Hva er det jeg faktisk gjør? Hva er mine arbeidsoppgaver? Det er så å være klar på det, litt det vi sa innledningsvis. Hva er mitt mandat? Hva er det jeg påvirker både i forhold til arbeidsoppgaver, men også sosialt på jobb? Det er å se sine egne bidrag inn i helheten. kan være et fint sted å starte. Og så kan vi jo også be om tilbakemeldinger. Veldig ofte sitter vi og venter på tilbakemeldinger fra ledere og kollegaer. Men hva er det du ser jeg bidrar med? Hva synes du jeg er god til? Hva er det du ser jeg kan gjøre mer av i arbeidshverdagen? Hva kan være nyttig for oss som team at jeg bringer mer inn i dette teamet? Hvis vi starter der, en, jeg må selv være klar over det, og så kan jeg også be om. Ikke bare passivt vente på at de skal få disse tilbakemeldingene. 

Veldig bra. Cecilie. 

Nei, jeg tenker at de to oppgavene der er spot on hva gjelder den problemstillingen. Kort og greit. 

Jo, for det er noe med det å i hvert fall stoppe opp selv og se hva man bidrar med, og ikke bare vente på at andre skal se det. Mm. Nei, men bra. To the point. La oss bevege oss over de lederrollene. Vi snakker mye om selvledelse, men hvis du som leder ønsker at de folkene du har på teamet skal prestere godt. Hvor skal du starte?

Det er mange, igjen, vi har jo sagt det mange ganger, men det er mange veier til Rom, og jeg tenker det er så viktig å si at vi sitter ikke med noe fasit på det, men hvis vi ser til forskningen, i hvert fall vi har gått erfaring med, så er det som det starter med å ha en klar retning. Det handler om å skape god psykologisk trygghet på arbeidsplassen, og det handler om å ha tydelige ansvarsområder og tydelige mandat og rolleforståelse. Så en leders jobb der handler jo om å sørge for at teamene må vite hva de jobber mot, hvorfor vi jobber mot det vi jobber med. De må oppleve den tryggheten til å bidra, og så må de ta eierskap til disse prestasjonene sammen. Og hvis de tre tingene er der, så har man et mye bedre grunnlag for å skape en god prestasjonskultur. Og det som vi har snakket om allerede nå, det er jo ikke gjort i en håndvending. Dette er ikke en quick fix, men de som evner å sette dette systemet, trykke på kultur, de får det til tilslutt og da sitter det godt i veggene også, sånn at de nye som kommer og ofte bor da, de blir på en måte integrert veldig godt, for det er så god indrejustis, og ja, den kulturen lever godt videre, men man må investere det, og det er litt utfordrende om dagen, synes veldig mange, fordi det skal levere også på en strategi, kanskje en sterk vekststrategi, eller hvor endringer skjer veldig, veldig raskt. Så det er, selv om elementene jeg nevner er enkle, så er det et langsiktig arbeid ofte.

Det Cecilie snakker om, og som vi bruker mye tid på i boka, er disse rammene som må være på plass. Formål, mål. roller, forventninger, klare felles bilder på hvordan vi skal nå disse målene. Og så nevner jo Cecilie også dette med psykologisk trygghet som vi bare vet er ekstremt viktig, både for at man skalsamarbeide godt, komme med informasjon. Være kreative, nytenkende og skapende. Dette tar tid, og vi må prioritere det. Det er ikke noe du bare gjør en gang i året. Det er i hverdagen, i alt du gjør i ditt lederskap. Og så er det noe med dette med å skape felles ansvaret i det teamet vi blir ikke bedre enn det vi skaper selv.

Så en leder har jo et hovedansvar for dette teamet, men det å skape deres lederskap i teamet, ser vi jo her enorm effekt! apropos det caset du sa tidligere ikke sitte og vente på tilbakemelding, men etterspørre det hvis noe er uklart i forhold til min rolle og mitt mandat, så sier jeg det hvis jeg ser noe annet et annet perspektiv, eller jeg opplever at det kanskje er noe vi ikke har overveid, så byr jeg på. Men da må denne psykologiske tryggheten ligge i bunnen, og den må vi jobbe med hele tiden, kontinuerlig, sånn at det er trygt å by på, komme med innspill og være med å bidra til at laget blir bedre. 

Det jeg hørte du løfte fra veldig, dette er jo det med medarbeiderskap, altså det medansvaret, at dette er noe vi gjør sammen, og hvordan vi får til de holdningene der folk tenker at ja, men jeg er en del av laget, jeg kan ikke sitte og vente på at lederen skal gi beskjed. Vi har snakket om hva skal til, men hva er det ledere ofte gjør som nesten ødelegger forprestasjonsklimaet? For det funker jo ikke helt sånn rundt omkring overalt, som dere beskriver?

Vi tar noen klassikere. Jeg kan starte med noen. Jeg har sett og hørt at en utfordring kan være at ledere snakker om at de ønsker åpenhet og ønsker tilbakemeldinger. Men når det gis, så blir det ikke så godt imot. De ønsker psykologisk trygghet men klarer ikke helt å regulere seg selv i forhold til responsen altså jeg tar det som angrep eller jeg tar det som kritikk i stedet for å være nysgjerrig be om mer informasjon, være interessert i andre sitt perspektiv. Noe som er selvfølgelig veldig krevende, for i det jeg får den tilbakemeldingen, så kjennes det jo genuint ut som et angrep, ikke sant? Men da isteden for å skyte tilbake heller stille flere spørsmål for å forstå. Og så er det jo, hvis jeg tar en videre på den, hvordan håndterer vi feil? Hvem er jeg som leder når vi ikke lykkes eller ja, har gjort en feil eller ikke fått til noe. Møte det med irritasjon, eller taushet, eller å legge skyld. Eller bruker vi det som en learning opportunity og det er jeg jo med på å påvirke om folk tør å kaste seg ut. Ta litt risiko, fornuftig sett. By på. Få ut det beste i seg selv. Hvis jeg skal ta den siste, så, og litt derfor vi også skrev denne boka, for vi bruker jo en hel del av boka på relasjoner. Og det er kanskje at lederen vet at relasjonen er viktig, men kanskje ikke prioritere nok tid på relasjonene. Vi er veldig opptatt av at vår erfaring er at prestasjonsmiljøet skapes og formes i møter og samtaler i disse små øyeblikkene. Altså om jeg lytter eller ikke, om jeg følger opp eller ikke følger opp. Sånn at vi liksom tar oss tid til disse små øyeblikkene som er så avgjørende for at man skal fungere godt da.

Veldig gode eksempler. Er det noe du har lyst til å legge til Cecilie? 

Det var veldig bra oppsummert, og så tenker jeg to andre ting. Det er liksom det at man reagerer på alt, ikke sant? Det blir ingen klare kommunikative beskjed rundt prioriteringer. Det er heller en sånn reaktiv respons på alt som faller inn, sånn at en klassisk feil er jo også at det blir ingen klare prioriteringer, alle bare løper, som kan slite ut en organisasjon. Og så er det jo at man slår for hardt eller for feil på feil som gjøres. Det blir en frykt for å gjøre feil. Og det vet vi at lærende organisasjoner blir bedre. Men hvis man ikke lærer av de feilene jeg er redd for å gjøre feil, så skjer ikke det. Så det er også to klassikere. 

Jeg tenkte på en sak, for dere snakket om det med medarbeiderskap, og hvordan du liksom må få fram dette med ansvaret i teamet. Og ledere som blir veldig styrende, veldig førende, ikke bare gir deg oppgaven, men forteller deg eksakt hvordan du skal gjøre oppgaven, de mister jo den muligheten til å dyrke fram det medarbeiderskapet. 

Helt klart, og vi vet jo at autonomi er viktig for mennesker for at de skal kjenne på indre motivasjon og engasjement og eierskap. Og hvis vi detaljstyrer og ikke har tillit til at man skal, innenfor rammer, kan ta gode beslutninger for hvordan denne oppgaven skal løses, så kveler vi jo initiativ og lysten til å bidra. Denne detaljstyringen, som jeg kan forstå at vi har lyst til, og at vi er ivrige til å ta den kontrollen, men det er ikke der man skal prestere best. Og så er det jo sånn at vi har jo...Forhåpentligvis ansetter vi mennesker som er bedre enn oss selv ofte. Vi har jo ansatte for en grunn. De sitter jo med noen kompetanse og erfaring, styrka og egenskaper som vi setter pris på. Og da må vi også gir dem rommet og plassen til å få brukt sine autonomier og kompetanse. 

Og så er det mye dynamikk som skaper akkurat de snubletrådene, for jeg tror jo ikke at noen ledere med vitne vilje vil være veldig kontrollerende, eller prøve å styre veldig mye. Men en så har du dette med at du har alltid ansvaret som leder. Og du rapporterer jo også oppover at du kanskje er redd for å gjøre feil, og at det ikke skal bli sånn som leveransen skal bli bra nok. Og så prøver man å hjelpe til. Og så blir den hjelpe-til-greia litt klønete, så det oppleves som du bestemmer for mye. Og det andre er jo at man har jo en kompetanse som leder. Ja, du ansetter kanskje folk som er bedre enn deg, men likevel har du erfaringen, og du har vært her lenge, og så har du lyst til å bidra med din faglige kompetanse, og det føles jo så godt når vi kan veilede, og hjelpe, og fortelle. Men av og til er det nettopp det som gjør at folk ikke tar det initiativet senere. Så jeg tror det er mye sånn litt klønete lederadferd som er så godt ment, men så får det den effekten du ikke ønsker. 

Helt enig, og der tenker jeg bare en sånn, hører man på dette og man er usikker, hvor er jeg i det landskapet der, så er det en sånn call to action å faktisk spørre. I hvilken grad trenger du enda mer støtte, og hvor jeg går litt mer inn i detaljer noen ganger, eller kjenner du liksom at jeg kan backe litt mer unna. Og jeg og Karina diskuterte det seneste i går også, hvordan vi ser at det er veldig forskjell fra selskap til selskap også på når vi kommer inn på detaljstyringene og hvordan man ønsker å ta kontroll på hva man skal levere som ekstern og ikke. Veldig interessant hvordan noen bare gir full frihet og autonomi, og andre nærmest sender blueprint av her er hva vi ønsker at du skal si, sant? Så det er kjempeinteressant, og det er nok som du sier, Anne Lise, det er bare for et godt sted. Men jeg tenker jo liksom, slipp litt opp. Det er grunn at man kommer inn og skal bidra.

Det er veldig gøy, da kan jeg kjenne igjen det du sier nå, for jeg får nesten sånn, kan du passe på at du sier det eksempelet her på den delen? Og da er det kanskje noe man ikke har turt å si helt selv, eller man vil gjerne komme fra en ekstern, for det har ikke helt fått effekten. Og da blir jeg sånn, hvordan skal jeg huske på det at jeg skal gi ditt eksempel? Veldig gøy. Vi har vært inn på hva ledere noen ganger gjør som ødelegger for prestasjonsklima. Er det noe mer dere vil si der, eller skal vi bevege oss over i suksessfaktorer for et prestasjonsteam, som er neste spørsmål? 

Jeg reflekterte rundt, for jeg hadde et møte tidligere i dag hvor vi så på dette med resultatfokus versus oppgave og prosessorientert fokus. Og det er også en videre til suksesskriterier da. Resultatet er viktig, og det skal vi ha fokus på. Men det er jo prosessene og hvordan vi klarer å løse disse oppgavene som fører oss til disse resultatene. Sånn at det er både en fallgruve og en suksesskriteriet, det å klare å hele tiden ha fokus på å optimalisere prosesser bli enda bedre lære av prosesser for å justere ha fokus på det som er innenfor vår kontroll i forhold til disse arbeidsoppgavene, og hvordan vi samspiller godt for å løse oppgavene best mulig. Så det er interessant at vi har snakket litt om idrett versus arbeidsliv, og idretten har jo bare flyttet seg veldig i den retningen arbeidsoppgaveprosess orientert. Du hører at alle bare snakker om en trening av gangen og en kamp av gangen og hva vi skal gjøre lite om resultatet og det ser jeg er en suksessfaktor både i næringsliv og i idretten. Men også en fallgruve. Hvis du som leder kun er opptatt av å måle og hente ut resultater og snakke om de, hva var grunnen til at vi kom dit vi kom? Hva gjorde vi godt? Og hva kan vi gjøre bedre neste gang? 

Det er et veldig godt poeng. Dette kan jeg kjenne veldig igjen fra alle mine år i næringslivet, hvordan vi driver det og driller på disse resultatene og de tallene vi skal oppnå fremfor å snakke om prosessen du skal til. Og det gjelder jo også avdelinger eller selskap som også gjør det veldig, veldig bra. For det kan være helt andre faktorer som påvirker de resultatene der av form av marked, eller hvordan konkurrentene har gjort det, eller strøm. Det er så innmari mye, så det sier ikke nødvendigvis noe heller om at det har vært gode prosesser og prestasjoner. Så det å hele tiden se bak resultatene og bak tallene er kjempeviktig. Og så tenker jeg at der skal vi også ha litt rauset med næringslivet, som ofte har store, komplekse strategier. Som gjør det på en måte.. Det er så mange ledder å bryte ned, men der er ledernes jobb igjen, eller konsernledernes jobb, i forhold til å skrelle bort alt av unødvendig info og tall som ikke har direkte impact på det overordnede målet. Fordi det blir egentlig veldig forstyrrende for å se hvilke prosesser det er aller viktigste at vi ser på.

Nydelig. Ok, vi begynner å nærme oss slutten, så jeg har lyst til å bevege meg over direkte i en HR-funksjon. La oss si at du jobber med HR i en virksomhet, og så har du fått i oppdrag å bygge en bærekraftig prestasjonskultur. Typisk litt sånn HR-ord. Sammen med ledere og medarbeidere, men du leder prosjektet. Hvor starter man med å bygge en prestasjonskultur? 

Yes, big question. Og mange svar også her da. Vi snakket faktisk om det i går, Cecilie, for vi hadde en mesterklasse i går sammen. Vi må jo først få en felles forståelse for hva er prestasjonskultur hos oss. Hva skal vi legge i det? Hva er det som er viktig hos oss? Hvilke ferdigheter er hos oss er det som bidrar til at vi når disse målene vi har satt oss? Så det starter jo med en felles forståelse for, for det kan se forskjellig ut fra kontekst og kultur og krav og virksomhet. Så vil jeg starte der, og så må vi jo forankre det tydelig i lederrollen. Og det kan også være for team til team, hva er det viktigste å starte med? Hvis du tenker vi har snakket litt om disse rammene for team; tydelig formål, klare forventninger, rolle, klare psykologisk trygghet. Hva er det innenfor hvert enkelt team som i dag fungerer godt og som er tydelig gjort? Og hva er det som ikke er det, og hvor er det vi kan hente mest i forhold til de kravene vi står overfor. Så det er en avstemming på hvor vi er nå og så hva er det vi trenger å utvikle. Og så må vi begynne å trene på det.

Jeg vil bare støtte opp om det, og først kartlegge hva utgangspunktet er, er jo noe som veldig mange liker å hoppe bok over, for det kan både være litt ubehagelig og det tar tid. Og så er det der kjempeviktige poenget, og det har sikkert du har vært borte og Anne Lise mange ganger, men dette kan ikke være noe som delegeres til HR. Dette må eies og forankres av lederne. Så det er jo fint hvis man får mandatet til å virkelig gå løs på det, men jeg håper at det skjer i tospann -  tett, tett, tett og hvor lederne faktisk forstår hva det innebærer av rollemodellering og det å gå foran så det der å starte hvert fall på toppen er kjempeviktig for det vil jo forsvinne helt gjennom hvis det skjer motsatt.

Nydelig. Da har vi fått noen gode råd til HR her, og det aller viktigste er å starte på rett fot, altså begynne å se hva er prestasjonskultur hos oss, og hva er det faktisk vi skal bygge. Og så er det mye mer. Man kan jo begynne med å lese boken, kanskje, og så kommer man til å få masse idéer bare av det. Er det noe dere har lyst til å legge til på tampen? 

Det har vært veldig hyggelig å være her og diskutere et tema som vi brenner veldig for. Og så håper vi jo at prestasjonsledelse er noe som blir sett på som noe som gjør alle godt, som gjør at man kan stå lenge i arbeidslivet og kjenne at det er noe man får masse lykke av og hvor man kan ha en påvirkning langt utover seg selv. For det er der vi har også ønsket å påvirke det begrepet. Fordi det er ingen tvil om at kanskje, nå er vi ærlige på Karina, at mange av de miljøene vi jobber i, de elsker jo det begrepet og er veldig godt kjente på det, men det har ikke vært noe den hvis gjengs. Og så er det kommet tøffere og tøffere krav rundt omkring, og da er det veldig gøy å se at man kan normalisere begrepet, og at det handler jo veldig mye om det veldig mange har kjent på allerede fra i dag, som er godt samhold og masse trygghet og tillit til team. 

Nydelig. 

Kjempegodt sagt. Prestasjonsledelse handler ikke bare om mål og KPI’er og kontroll. Det er det folk liksom tror at det handler om å lede de forutsetningene og prosessene som skal til for at vi får ut potensialet, klarer å samhandle godt, jobber i felles retning og evne å tilpasse oss og justere oss med de kravene som vi møter. Så boka ble jo skrevet litt for å utfordre de her mytene, og normalisere og få frem at det handler om å lede folka og være god på menneska. Og gjennom det så skaper du gode prestasjoner. 

Nydelig. Det var den perfekte avslutningen, begge to. Tusen takk for at dere kom til HR-podden. Tusen takk for oss.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hrpodden og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!