225: Psykologisk trygghet i arbeidslivet, boklansering og HR-podden live - DEL 1

Hva skjer når HR-podden flytter ut av studio og opp på scenen, live med publikum?

I denne spesialepisoden tar vi deg med inn i Gyldendalhuset, der vi feirer lanseringen av Bård Fyhn sin nye bok om psykologisk trygghet i norsk arbeidsliv. Sammen med Bård og to av bokas sentrale bidragsytere, Birgitte Lange og Lars Erik Lund, utforsker vi hva psykologisk trygghet betyr i praksis, for ledere, team og organisasjoner.

Dette er en åpen, ærlig og utforskende samtale om psykologisk trygghet, slik den faktisk oppleves i praksis. Ikke som et buzzord, men som noe som leves, utfordres og formes i møte mellom mennesker.

Episoden er del 1 av 2 fra scenen. I dag får du høre om Bård sin motivasjon bak boken, nyanser i begrepet psykologisk trygghet og hvorfor dette temaet kanskje er viktigere enn noen gang akkurat nå.

Vi snakker også om det store engasjementet rundt psykologisk trygghet og hvorfor det fortsatt er krevende å få til, og hvordan små, konkrete handlinger kan skape store endringer. Samtidig får du bli med bak kulissene i samtaler preget av varme, sårbarhet, humor og ekte erfaringer.

Denne episoden vil garantert gi deg både refleksjoner og inspirasjon til ditt eget arbeid med kultur, ledelse og samarbeid.

Velkommen til historiens første LIVE HR-podden. Episode 2 går LIVE i morgen, torsdag 29.02.2026.

Lyst til å lese boken til Bård Fyhn? Den kan bestilles her.

____

Om dagens gjester;

Bård Fyhn har doktorgrad i psykologisk trygghet i team fra NHH Norges Handelshøyskole og jobber som postdoktor i organisasjonspsykologi ved NHH, der han forsker, underviser og er programleder ved NHH Executive. Han er tidligere utdannet ved Sjøkrigsskolen og har erfaring fra operativ tjeneste og lederutvikling i Forsvaret. Bård brenner for å gjøre forskning om til praksis, og hans interesser kretser særlig rundt hva som får team til å fungere, og hvorfor vi oppfører oss ulikt i forskjellige grupper.

Lars Erik Lund er konserndirektør for strategi og bærekraft i Veidekke, Norges største og en av Skandinavias ledende entreprenører. Lars Erik er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har mer enn 25 års erfaring fra norsk næringsliv, fra selskapssiden og fra konsulentsiden, der han har rådgitt en rekke toppledere i norsk næringsliv. I 2021 ble Lars Erik tildelt Åpenhetsprisen for å ha stått frem med egen depresjon, og jobber aktivt for å fjerne skam knyttet til psykisk helse i arbeidslivet.

Birgitte Lange arbeider som ledelsesrådgiver, mentor, foredrag- og kursholder og har vært leder og toppleder i 25 år. Hun har vært generalsekretær i Redd Barna og assisterende direktør i UDI og ekspedisjonssjef i Kulturdepartementet. Hun var en del av toppledelsen i fire store kriser: asylkrisen i 2015 (UDI), pandemien i 2020 (Redd Barna), krigen i Ukraina i 2022 (Redd Barna), og hun kom under beleiring i Gaza våren 2023 med Redd Barnas styre.

Birgitte skriver fast i Dagens Næringsliv om ledelse og har det siste året undervist i ledelse ved Kristiania Høyskole og NHH Executive-programmet, i tillegg til å arbeide med ledergrupper og enkeltledere. Les mer om Birgitte på www.birgittelange.no

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Før vi starter episoden, en kort reklame for vårt unike kompetansefellesskap. Vil du være med i et raust å inkludere et HR-fellesskap? Leonda Nettverket er for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling internt i en virksomhet. Vi har egne fagmiljøer for deg som er alene i HR-rollen, spesialistgrupper for deg som jobber med organisasjons-og lederutvikling, og vi har medlemmer fra små og store organisasjoner over hele landet. Leonda fysiske nettverk i Oslo og Bergen, og et digitalt fellesskap som strekker seg fra Hammerfest i nord til Kristiansand i sør Velg mellom Inspire for deg som har knapp tid, men som gjerne vil holde deg faglig oppdatert, Grow for deg som ønsker å bygge relasjoner til andre som jobber med det samme som deg, eller Thrive for deg som ønsker fordypning og foretrekker fysiske møter. Nettverkene åpner for nye medlemmer én gang i året, og akkurat nå kan du også bli med i fellesskapet. Sjekk ut våre nettverk på leondal.no, og du, husk å gjøre det før 30. januar, for hvis ikke er det et helt år til neste gang.

Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Annelise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode på HR-podden, og til en helt spesiell episode. For denne episoden har vi tatt opp live med publikum. Eller, det vil si, vi skal ta den opp live i morgen. For i dag sitter jeg i studio hos Mottaket Media i Lillestrøm og spiller inn intro, og i morgen får jeg selskapet av Bård Fyhn, Birgitte Lange og Lars Erik Lund når vi går på scenen i Gyldendalhuset. Og vi skal feire lanseringen av Bård Fyhn sin nye bok om psykologisk trygghet i det norske arbeidslivet, og du skal få være med på feiringen. Så bli med når vi dykker inn i temaet psykologisk trygghet med forfatteren selv og med to av bidragsyterne til boken. Bård undersøker at det er mange meningsfulle samtaler som også har vært veldig betydningsfulle under arbeidet med boken, og derfor er det ekstra kjekt at vi også får høre fra Lars-Erik og Birgitte i disse episodene. For det blir faktisk to episoder fra scenen i Gyldendalhuset. Og i dag, velkommen til DL1 og til historiens første HR-podden live.

Og med det så kjenner jeg meg kanskje klar til å sette i gang. Er du klar, Bård? Jeg er klar. Du er klar, herlig. Så du har jo som vanlig diskutert litt den der saken med meg. Skal vi forklare det med psykologisk trygghet der? Nei, det trenger vi ikke. Så sa du at vi kan godt begynne med å snakke om det likevel.  Eller hva tenker du? Gjerne det; jeg må bare få litt vann i kjeften. Ja, ja, det skjønner jeg. Eller skal vi starte med motivasjonen for å skrive boken? Det kan vi også gjøre. La oss starte med motivasjonen til å skrive boken. Som jeg sa litt om i forveien, jeg lærer fortsatt mye. Det er ikke bare en ting jeg sier fordi det høres fint ut, men det mener jeg helt oppriktig.

Siden jeg begynte å forske på dette i 2017, så lærer jeg stadig noe nytt om psykologisk trygghet. Jeg lærer noe nytt om mennesker. Jeg lærer noe nytt om meg selv. Og det har vært den aller største motivasjonen til oss å skrive en bok. For det vil jo være urettferdig at jeg sitter på disse lærdommene selv, og jeg kan få lov å dele det videre. Så når jeg møter mennesker som har inspirert meg, så har jeg lyst til å dele det videre. Når jeg møter mennesker som forteller om utfordringer og frykt, og andre ting som hemmer dem i hverdagen, så har jeg også lyst til å dele videre for å kunne snakke sant om psykologisk trygghet. Hva er det for noe, og hva gjør det utfordrende, og hva har vi igjen for å jobbe med det?

Så det er egentlig menneskene jeg har møtt på veien sin skyld at jeg sitter og skriver bok fordi jeg synes det har vært veldig givende. Og så har jeg også hatt lyst til å bidra med noe konkret for det norske arbeidslivet. Veldig mye arbeid på psykologisk trygghet og andre tematikk innen management-litteraturen og teamforskning som jeg jobber innenfor er jo fra andre land, og det kan vi bruke; mye av det kan vi bruke, absolutt. Men det er en gang sånn at vi har noe etter. Et arbeidsliv, vi har et arbeidsmiljø som er ganske unikt; vi har et forholdsvis organisert, noenlunde flatt, altså mindre hierarkisk enn mange andre i miljøet. Vi har en jobbsikkerhet som andre land bare kunne drømt om.

Vi har mye i det norske arbeidslivet som er annerledes, som egentlig skulle bidra til mer psykologisk trygghet, og så ser jeg ikke nødvendigvis det. Og det har gjort meg veldig nysgjerrig også. Hva er det da? Hva er det som utfordrer tryggheten? Så det er mye av min motivasjon til å kunne bidra med en forhåpentligvis praksisnær bok, men som også bygger på forskning og erfaringer der ute. Før vi setter i gang da, har definisjonen forandret seg for deg? Er psykologisk trygghet det samme i dag som da du startet å jobbe med det? Jeg har lært mer der også, kjenner jeg. Det er definisjonen av psykologisk trygghet. Fra i medmenneskene som jeg har jobbet med lengst, og mest med denne tematikken, har vært en stor inspirasjonskilde.

Det definerer det som en tro på at dette miljøet jeg er en del av er trygt for mellommenneskelig risikotakning. Så begynte jeg tidlig å være opptatt av dette mellommenneskelig risikotakning. Hva er det? Det er jeg jo fortsatt veldig opptatt av. Det kan være at det kan komme inn spørsmål, komme inn mening, komme inn ideer. Så har jeg kanskje blitt enda mer nysgjerrig og fascinert av et ord som jeg hoppet kjapt over i definisjonen tidligere: tro. Jeg vokste opp i forsvaret, og der ble jeg opptatt av at du ikke skal tro, du skal vite. Bullshit. Vi tror jo hele tiden. Jeg vet jo aldri hvordan du kommer til å møte meg, for jeg og du er forskjellige. Det handler ikke om semantikk, det handler om hvordan tryggheten, eventuelt mangel på trygghet, ligger.

I møte med deg, hvordan tror jeg du kommer til å møte meg? Tror jeg du kommer til å gjøre noe med meg? Møte meg på en ledende måte? Eller har jeg en tro på at du kommer til å møte meg på en ok måte? Hvis jeg tar den risikoen av å si min mening, komme med ideer, innrømme en feil. For den risikoen er der alltid. Alt er et element av frykt her. Fordi jeg kan føle meg frykt og se dum ut i dine øyne. Så den oppfatningen er at da er det ikke bare ... Skal vi jobbe med det, så må vi også jobbe på det personlige planet. Hvordan jeg velger å møte deg, hvordan jeg tør å utfordre det risikable rommet mellom oss.

Der har nok min oppfatning med forståelse, og så måten vi jobber med det i praksis har formet seg over tid. Jeg husker at du veldig tidlig begynte å snakke om ... Vi snakker om psykologisk trygghet som et gruppefenomen, men folk i en gruppe kan oppfatte dette så forskjellig. Det er litt av det du kommer inn på i boken, at vi kan sitte i det samme teamet, og så sitter vi med helt ulike oppfattinger. Hva er det som ligger bak det? Hvorfor tenker vi forskjellig om det? Det handler jo om at jeg og du velger å møte omgivelsene forskjellig. Psykologisk trygghet er fortsatt ikke en personlighetsfaktor. Vi har ikke noe hold for å si at det henger sammen med Big Five-faktorer, i hvert fall i liten grad.

Det handler om det som skjer mellom oss, men det påvirker jo jeg og du. Så innad, sammen med det samme Henning Bang her og Vidar Schei og Therese Egeland, som var mine veiledere på Handelshøyskolen, så jo vi særlig på dette med hvor ulikt det kan oppleves, denne tryggheten innen de ledergrupper. Vi så at i de aller fleste av ledergruppene kunne det sprike mye. Noen følte seg veldig trygge, det oppfattet andre enn mye lavere trygghet. Så da er det ikke bare det som skjer i teamet som påvirker hvilken trygghet vi opplever. Det er det også noe i oss. Men hvis det ikke er vår personlighet eller statisk faktor, for dette er jo ferskvarer som vi også har sett gjennom mitt arbeid, så det er ikke noe som vi bare har eller ikke har.

Det er noe som utvikles. Og dermed gjennom det, ja, hva er det da? Ja, da er det jo mye av det som jeg har med meg inn her, og måten jeg velger å bruke mine erfaringer til å tolke det som skjer rundt meg. Så jeg er fortsatt veldig opptatt av å jobbe med psykologisk trygghet i måten vi kommuniserer hverandre på, og jobber i teamet, for det er størst variasjon mellom, altså fra team til team. Så det er fortsatt helt riktig at vi jobber mye med dette på et teamnivå. Men det er jo også noe i meg som velger igjen hvordan jeg nøter deg, som er en av mine helter på veien her, og som jeg har fått møtt gjennom arbeidet med boka, en som heter Peter, som jobber i NAV.

Han var veldig aktiv i en sånn workshop vi hadde, og da tenker jeg som andre av oss at det er en veldig trygg person Og så har han og jeg sammen, vi sier hverandre i lunsjen, og han er jo veldig åpen og forteller bare sånn «Bård, jeg er egentlig kjemperedd deg. Jeg synes det er forferdelig å delta sånn som jeg gjorde i sted». Så var jeg sånn «ah, hvorfor gjør du det da?». Nei, fordi han hadde blitt hjulpet inn i arbeidslivet og hatt gått på et kurs, og da hadde de snakket om det, at hvis du skal finne din plass og sånt, så må du velge å møte ubehaget og tørre å ta plass. Ok, da har jeg gjort det da. Jeg har tatt det på alvor.

Og så kjente jeg på frykten, for den er der. For andre kan det måtte tenke, men han velger å eksponere seg for det Og det blir for meg også et praktisk eksempel på dette, snakk om at ja, det er ikke sånn at vi har tryggheten eller ikke har tryggheten. Vi vil alle kjenne på noe element av trygghet og frykt, men så er det opp til oss hvordan vi velger å utvide dette rommet ved å eksponere oss for det. Og det er nettopp derfor jeg utfordrer oss egentlig alle da på hvordan vi jobber på det individuelle planet også, når vi skal jobbe med psykologisk trygghet, selv om det fortsatt er et mellommenneskelig fenomen. Det er veldig interessant, for nå begynner du å nyansere det, så det blir plutselig mye mer kompleks enn i hvert fall det jeg tenkte for fem år tilbake.


For man kan jo tenke at, herregud, når vi snakker om de fem år det har vært hot, ikke så alle snakker om psykologisk trygghet, er vi ikke snart i mål? Jo, jeg skulle ønske det. Nei, men jeg føler jo litt på at vi trenger det mer enn noen gang. Ikke bare fordi vi lever i en crazy tid. Det er jo, ja, nå skal ikke jeg snakke med deg bort, men jeg må jo innrømme at det er jo, det er spesielt, jeg har hatt en stilling i NATO selv, så det er liksom å, jeg skulle forholde meg til at mine sydlige amerikanske kolleger plutselig skal få et oppdrag om å, ja, dere skjønner, jeg blir litt sånn, jeg skal ikke gå den veien Poenget er at det er veldig mye rundt oss som kan skape utrygghet og usikkerhet, og gjøre at vi liksom er på et bristepunkt der.

Og det tenker for meg, det forsterker jo bare betydningen av at vi, vi har en trygghet mellom oss. Vi har en trygghet på jobb, vi har en med mine kolleger, med min leder, på hjemmebane. For meg er jo den psykologiske tryggheten viktigere enn viktigere enn noen gang. Å ha den trygge basen av at, ok, jeg får ikke gjort noe med alt dette her rundt meg, men akkurat dette her, tryggheten jeg møter med de menneskene jeg møter, det får jeg alltid gjort noe med. Det er opp til meg. Og så får noe heller en eller annen maktsyke, gjerning av en president styrer på, men jeg kan i hvert fall bidra til dette her, tryggheten for de som er rundt meg. Hvis vi tar det inn på jobben da, i arbeidslivet, hva er de store utfordringene?

Hvorfor strever vi med det? Ja, det er mange ting. Noe av det som ligger i, tilbake til kjernen av psykologisk trygghet, min tro på hvordan du kommer til å møte meg, det vil alltid være noe ubehag, noe frykt i det, for jeg risikerer alltid å bli møtt på en nedlatende måte. Det koster alltid noe. For meg er det lettest å ty til det sikre. En av de mest uheldige flosklene vi har, i mine øyne, er at vi lærer så lenge vi lever. Det er bare tull. Jeg kan jo leve lenge uten å lære en dritt. Det er jo opp til meg Og igjen, jeg håper dette her kan handle om mer enn semantikk, men det betyr noe faktisk nå. Hvis jeg bare tenker at da har jeg lært det. Nei.

Det kan være jeg har pratet noe, men jeg lærte ikke noe før jeg faktisk valgte å gjøre noe annerledes. Og på grunn av at det har en særlig betydning når det kommer til psykologisk trygghet, siden det er alltid et element av risiko her, det handler om å utvide det mellommenneskelige risiko, altså rommet for mellommenneskelig risikotaking. Det kommer aldri til å bli større hvis ikke jeg eller du velger å utfordre det, velger å gjøre det som kjennes litt ubehagelig her og nå Når jeg kjenner på at jeg ikke helt vet om jeg burde si det, eller hvis jeg ikke gjør noe grep for å, altså hvis jeg ikke tar noe aktivt valg her, så blir det ikke tryggere neste gang; det blir mindre trygt.

Så en av de virkelig store utfordringene ligger jo i oss i form av at vi har lyst til å kjenne at vi hører til; vi har lyst til å kjenne oss akseptert. Og alle som kan true det, kan hemme den tryggheten. Og paradokset er at den tryggheten blir heller ikke større før jeg velger; sånn som han Peter som har vist dette her, å bare ta et aktivt grep om å utvide det. Så vi blir ikke tryggere på hverandre av å bare ikke tråkke hverandre på tærne. Da blir vi strengt talt bare mindre trygge. Noen av oss må tråkke litt sånn på tåa her, og så er det jo selvfølgelig alt med måte, og jeg skal ikke knuse foten din, men det er noe med at hvis jeg ikke tør å utfordre litt, så blir det ikke tryggere neste gang.

Så hver gang vi bare unngår den frykten, så blir det heller ikke tryggere. Vi lærer så lenge vi velger å utfordre oss selv, søker læring, vi driver læringsadferd som en nøkkel til forskerspråk, men som egentlig handler om at jeg tør å prøve. Det er da det virkelig skjer noe. Og for å trekke litt videre på den, apropos utfordringer og sånt, nå trekker vi parallellen til globalt og alt som kan skape utrygghet Vi lever jo også i en tid der absolutt alt er synlig. Veldig mye av vårt fokus går med til hva som synes andre om meg, og hvor mange likes fikk jeg på dette innlegget, og sjo hei. Nå skal jeg ikke bli sånn dommedagsprofet, for alt går ikke til helvete, men noe går kanskje til helvete.

Hvis ikke vi på en måte klarer oss å bygge opp en tro på oss selv om at du er god nok som du er. Og det, når vi satt i bilen her på søndag på vei ned fra fjellet, og jeg hørte på oppdateringer på NRK radio, og så kom det en episode om, hva heter det, Strava-jegere. Jeg er jo på Strava; det er jo appen fordi, ei, Strava Jockey heter det. Jeg liker å løpe, men jeg har ikke så mange følgere, så jeg springer nå, og så ligger jeg der ute. Men poenget til denne trenden er jo at det er ikke godt nok å bare ha de treningsøktene du har, du må lage data som du har flere.

Så det er et marked for hver Strava Jockey, og da kan du betale meg for at jeg løper for deg, sånn at du får flere likes. Og da så min kone på meg og bare, Bård, nå må du holde fokus på veien, for nå har det begynt å koke. Som mulighet for store penger. Ja, kanskje det, ja. Ja, det sa du faktisk nå. Jeg blir jo riktig trist. Altså, når fokuset vårt går så mye til hva andre måtte tenke om meg, om de liker meg eller deg, så har vi en stor utfordring. Så ja, nå blir det litt veldig mange utfordringer jeg trekker frem med, men nå traff jeg noen av de som traff mitt hjerte nærmest. Det å bygge opp en trygghet i folk om at ja, jeg aksepterer deg.

På veien her så kommer jeg ut og sier og gjør en del dumme ting, men vi trenger å møte hverandre med raushet, empati, og klarer vi å bygge det fellesskapet på jobb, og i våre andre relasjoner, så tror jeg vi, eller jeg tenker det er avgjørende for oss alle fremover Du trakte litt opp i det globale perspektivet, og så har vi vært nedi i Norge igjen også globalt, men er det noen forskjeller, er det noe kulturelle forskjell på det med psykologisk trygghet? Det er jo, nå har jeg snakket litt innledningsvis om dette med, vi har jo på mange måter rigget oss til mer psykologisk trygghet i Norge enn andre steder, gjennom at ja, arbeidsmiljølov, jobbsikkerhet, noenlunde, ja, en del tillitsbasert ledelsestankeganger i hvert fall. Også er det ikke alltid vi utnytter det potensialet som ligger der.

Sånn at jeg ser det, at psykologisk trygghet er noe vi trenger å jobbe med i Norge som andre steder. Og særlig det som da handler om konformitet har jo fascinert meg særlig Når jeg har forsøkt å lete, hvorfor er det sånn at vi har mye; vi har facilitert oss til psykologisk trygghet på mange vis, men vi opplever ikke nødvendigvis så mye av det. Vi har ikke grunnlag for å si at vi er så veldig mye mer trygge her til lands enn andre steder. Hvorfor er det sånn? Ja, noe av den forklaringen jeg ser, er jo at vi er det mest konforme landet i Europa. Et av de mer konforme landene i verden. Her er det veldig sterke grupper, psykologiske krefter som virker i at; ok, det er mye her som gjør det.

Det er ikke sånn at jeg visste jobben, hvis jeg sier meg enig med min leder og sånt, i hvert fall ikke på veldig kort sikt. Men det er helt andre ting. Det kan koste enda mer å bryte harmonien. Utfordre det etablerte. Så ja, det er kanskje trygt hvis du er noenlunde innenfor A4, men hvis du er litt i ytterkanten av dette skjemaet her, så koster det gjerne enda mer. Så om det kulturelle forskjeller på psykologisk trygghet, det tenker jeg, jeg kan ikke snakke for alle kulturer som så det, men jeg tenker at en av de særlige utfordringene i norsk arbeidsliv er nettopp den konformiteten. Det er sånn, for å beklage å generalisere, men de fleste av oss er litt redde for å lage dårlig stemning. Og det er ikke nødvendigvis det samme andre steder.

Der er det litt mer sånn, da går det neste sport til å lage dårlig stemning Og jeg vet ikke om det er nødvendigvis bedre, men det er kanskje noe mellom her som kunne vært mest konstruktivt. Ja, for du var litt inne på det med ytterpunktene i boken også, at det kan bli for lite av det, og det kan bli for mye av det. Så det er noe med en balanse her. Du, vi har jo fått med oss et panel her. Du var jo inn på det innledningsvis, at det er en lang takkeliste, men vi har tatt med oss noen som har vært med og bidratt til boken. Kanskje du har lyst å ønske dem velkommen og si noe om hva betyr det at du har fått disse samtalene når du har skrevet boken og jobbet med boken?

Ja, veldig gjerne. For det er mange mennesker som har inspirert meg på veien. Og her sitter to av de som særlig har gjort det. De er begge hele mennesker. Og de har ikke noe å ta seg nær av det, men de er for meg, for alle er hele mennesker på en måte, men det er ikke alltid vi lever det så godt ut. Og disse menneskene for meg er noen som har gjort det hele veien, og det har jeg merket fort når jeg har møtt dem. Og Birgitte, med sin lange erfaring som leder i en rekke organisasjoner, i måten du ser mennesker og viser at du bryr deg og løfter frem mennesker, leder mange ledergrupper og hjelper andre ledergrupper også å bygge denne psykologiske tryggheten her; det har vært en enorm inspirasjon for meg.

Du kommuniserer så mye varme og ekthet, og det treffer meg, og det vet jeg treffer mange, så derfor er det veldig kjekt at du blir med her i dag og kan dele av dine erfaringer og tanker rundt dette temaet. Og Lars-Erik, vi møttes ennå noen år før jeg møtte Birgitte, og du skal selv liksom veldig ... Dere skal fortelle mer om dere selv etter hvert, men grunnen til at jeg også ... Jeg er hel, jeg også. Ja, du er også hel. Jeg hadde lyst til å invitere deg, at du for meg også viser noe av den virkelig ekte og avgjørende sårbarheten som må være der for å bygge psykologisk trygghet. Vi har allerede snakket litt om utfordringene Noe av utfordringene er at vi ikke nødvendigvis viser nok mot til å være sårbare overfor hverandre.

Og da bygger vi aldri noe tillit mellom oss. Tillit, per definisjon, er å gjøre oss sårbare for andres handlinger. Dette vet jeg at du, Lars Erik, har masse tanker og erfaringer rundt hvordan vi faktisk bedre kan håndtere dette. Betydningen av å vise oss ekte, vise vår feilbarhet, det er de lederne jeg har møtt som har bygd mest psykologisk trygghet. De er også såpass trygge på seg selv at de viser ekthet. Og fra min egen reise, før jeg skal slippe til disse fantastiske menneskene, det er en av mine viktigste erfaringer selv. Når jeg selv tillater meg å være feilbarlig og ekte, det er da jeg bygde mest trygghet. Det sitter folk her i salen som kan skrive under på at jeg prøvde å være supermann når jeg kom inn i forsvaret, og så er de glade for at jeg ikke var supermann når etterpå gjorde meg viktige erfaringer av at jeg bygger mer trygghet når jeg er feilbarlig, og viser at jeg også trenger folk rundt meg.

Det er da jeg, om jeg må tørre å slippe folk inn på meg, skal jeg bygge trygghet med dem. Så det er litt min egen erfaring for å løfte opp disse to fantastiske menneskene. Nå har jeg snakket nok, nå må du snakke med dem. Vi skal få snakke med Birgitte og Lars-Erik Jeg vil gjerne ønske dere også velkommen opp her. Så vær så god, velkommen!

Tusen takk for at dere er med, Lars Erik Lund og Birgitte Lange. Jeg har jo lyst til å bare hoppe rett ut i deg og si noe om hvorfor har du blitt opptatt av temaet psykologisk trygghet. Hvem har lyst til å starte? Det er du som starter. Jeg starter, ok. Du er et mer helhetsmenneske. Det var nok mange år jeg ikke tenkte på at det jeg holdt på med handlet om psykologisk trygghet. Begrepet har jo på en måte kommet de siste årene, som du også var litt inne på, Anne Lise. I forbindelse med å forberede seg litt til denne podcasten, så måtte jeg også gå litt bakover. Jeg tror det startet ordentlig for meg da jeg fikk min første lederjobb da jeg var i midten av 30-årene.

Da jeg skulle være leder på et mødrehjem, hvor alle andre ansatte var veldig mye eldre enn meg. Jeg hadde mye mer erfaring fra feltet. Jeg hadde ingen erfaring fra det landskapet, et mødrehjem hvor mødre og barn bodde, med fare for at mødrene skulle miste omsorgen for barna sine. Så det var et spesielt sted med stort ansvar. Der jobbet psykologer, familieterapeuter, mange med lang, lang klinisk og praktisk erfaring fra dette feltet. Jeg hadde ingen av delene. Da skjønte jeg intuitivt, uten å sette noen form for ord på noe som helst, at hvis jeg skulle lykkes på noe som helst vis med å være leder for denne institusjonen, så måtte jeg ta i bruk ører, lytte, lytte, lytte, ikke gå fort frem, og virkelig forstå hver og en hva de kom med, hvor de kom fra, fordi jeg følte et enormt stort ansvar som leder for denne institusjonen.

Da startet min interesse med å få en gruppe til å fungere, få alle til å føle at jeg var en de kunne stole på, selv om jeg ikke hadde deres bakgrunn, at jeg respekterte dem. Med det utgangspunktet har jeg også siden alltid kommet inn eksternt i andre topplederjobber. Jeg har aldri kjent organisasjonen på forhånd, og det har også fremtvunget et utrolig stort behov hos meg for å lytte. Lytte, lytte, lytte, og da mener jeg virkelig ikke bare å sitte og høre på og si sånn «Ok, jeg hører hva du sier nå, jeg gjør det jeg vil». Det betyr å ta seg god tid og forstå alle som jobber et sted, hvem de er, hvem de er som mennesker, både privat og på jobb, hva de står for, hva de vil, hva de tenker om organisasjonen, og bruke god tid på det før jeg kommer med det jeg tror er fornuftig.

Så eventuelt har lytte vært et av mine viktigste verktøy, hvis jeg kan bruke det ordet, i å utvikle de ledergruppene og sette preg på de ledergruppene jeg etter hvert har vært så heldig å få lede og utvikle. Nydelig, og da er du jo med en gang inne på hva er det som skaper at lytting er et viktig verktøy. Lars Erik, hva er det som har trigget deg til å finne interesse for dette her? Nå satt jeg og tenkte på hva var det som er viktig. Jeg har også tenkt på hvorfor jeg ble invitert hit, litt usikker på hva jeg kan bidra med. Nei, mitt utgangspunkt er jo rent personlig, for jeg har ramlet inn i arbeidslivet mer eller mindre hele veien, og ramlet inn i ulike ledergrupper og lederroller mer av flaks, og frykt for at jeg ikke leverte godt nok.

Så har jeg på en eller annen måte jobbet såpass mye at jeg har blitt registrert, og så er det noen som har løftet meg opp til en eller annen rolle som jeg helt sikkert ikke burde ha hatt. Så mitt utgangspunkt har vært på et eller annet tidspunkt, fordi jeg over veldig mange år har slitt med en halvårig depresjon, så har jeg også hatt en utfordring i forhold til hva er det som har forårsaket dette, er det biologi, eller er det barndommen min, så har jeg kommet frem til at jeg tror at veldig mye av det stammer fra arbeidslivet og stammer fra min relasjon til andre ledere og kollegaer Så for min del tror jeg psykologisk trygghet er der det startet, når vi snakket første gang med Bård om det.

At jeg opplever ofte at vi som ledergruppe snakker om psykologisk trygghet som et tiltak, jeg tror det er mange som opplever det samme. Jeg har snakket med andre ledere som snakker om at lønnsomhet er et tiltak, det er også fascinerende at de sier at nå skal vi bli lønnsomme, det er også bra, det var dumt at de ikke gjorde det før. Så effekten eller tiltaket, konsekvensen av gode tiltak, det leder til psykologisk trygghet, konsekvensen til lønnsomhet. Mens vi snakker om psykologisk trygghet som litt mer som et begrep som vi ønsker å sette i gang. Så min opplevelse har vært litt av det samme. Jeg bryter ned litt det du Bård også sier, at det ene er hvordan opplever jeg den psykologiske tryggheten, og der spiller det alltid en populær sang i hodet mitt, og det er den der Tøff i pyjamas sangen til, som er sånn.

Jeg går på bussen og har på meg frakk, og noen dager føler jeg meg tøff, tøff, tøff, tøff. Hvordan er det jeg har det når jeg kommer på jobb, og hvordan vil jeg reagere på at noen er uenige med meg i de settingene? Det vil være helt avhengig av hvordan form jeg har. Så det er sånn personlige egenskaper, og det vi mer har snakket om, det er hvordan er det vi som ledere gjør grupper, når vi skal jobbe sammen, det er til en psykologisk trygg arbeidsplass å jobbe der. Hvilke grep er det vi gjør for å gjøre det råden bra og oppfatningen av det. For jeg tror at hvis jeg spør mine kollegaer eller sjefer om er vi en psykologisk trygg arbeidsplass, så vil de si ja, ja, selvfølgelig er vi det.

Og det er det helt sikkert i deres oppfatning. Men for min oppfatning så oppfattes det ikke sånn alltid. Så det har vært det som jeg synes er fascinerende med det begrepet og den diskusjonen. Jeg var fascinert av den boken til Amy Edmondson også når den kom. I min verden så er det også sånn at jeg tror at det er ansvar vi som ledere har for å faktisk skape en psykologisk trygg arbeidsplass Nå snakker jeg mer om hvordan skal jeg lage en arbeidsplass som gjør at hjernen trives når jeg kommer på jobb? En sånn hjernevennlig arbeidsplass. Hva er det jeg gjør for å få til det? Fordi det er veldig få av oss som klarer å dra på jobb uten hjerne. Noen har hatt en sånn krevende jobb.

Så hva er det som skal til for at hjernen min skal trives? Hvis vi gjør undersøkelse i dag, så er det seks... Hvis vi vurderer menneskets mentale helse i arbeidslivet, så er det sånn at vi blir ekstremt påvirket av våre kollegaer og nærmeste medarbeidere, og spesielt av nærmeste leder. Det er noen som snakker om at... Jeg tror det var en undersøkelse nå i USA som jeg har gjort globalt, hvor de snakker om at det er like stor påvirkning på min mentale helse gjennom min nærmeste leder som min kone har. Og da er det mye, altså. Så det ansvaret tror jeg ikke vi er bevisst alltid når vi går på jobb. Vi går på jobb med oss selv, og jeg som er leder, ja ja, whatever.

Det er det ansvaret jeg har, men bevisstheten om hvilken funksjon og hva man gjør for at andre skal trives bare for oss, det tror jeg. Og der ligger det grepet også, psykologisk trygghet. Så det er en fascinerende situasjon for meg. Birgitte, hvilken betydning har dette hatt for arbeidet i din ledergruppe når du har jobbet med psykologisk trygghet? Jeg tror også jeg har lyst til å introdusere kanskje litt annerledes inngang til hvorfor jeg har vært så opptatt av det også. Det er at som leder, så har man jo utrolig stort ansvar. Du skal fatte veldig mange beslutninger som angår mange, både dine kolleger, kunder, aksjonærer, styrer, eiere. Du sitter med et veldig stort ansvar, og jeg har kjent veldig på det ansvaret og tenkt at hvis jeg skal ta de forutsetningene for å ta de beste beslutningene som er mulige, så må jeg føle meg trygg på at absolutt alle perspektiver har kommet frem.

Og hvis jeg skal vite at alle perspektiver skal komme frem, så må jeg sammen med de andre skape en kultur, et rom hvor det er det vi kaller psykologisk trygghet. Så en resultatbegrunnelse har vært litt av min interesse for psykologisk trygghet fordi jeg har kjent så veldig på ansvaret å ta de beste beslutningene som er mulige for den organisasjonen som jeg til hver tid har ledet. Og det klarer ikke jeg å gjøre alene. Det må jeg gjøre sammen med mennesker. Og alle jeg har jobbet med har vært kjempeflinke mennesker med utrolig mye kompetanse, utrolig mange perspektiver. De har vært uenige med meg. De har sett helt andre ståsteder og vinklinger. Men hvis jeg ikke bidrar til å skape et trygt rom hvor man kan være uenig, hvor de kan være uenige med meg, det er vanskelig å være uenig med sjefen.

Og det er mitt ansvar å ta ned den barrieren sånn at det går an for en selv. Selv om, som du sier, Bård, vi liker å tenke i Norge at vi er egalitære, vi er like, vi har flat struktur. Nei, sjefen er sjefen. Og det er mitt ansvar, og med hele meg, med bruk av rekke forskjellige virkemidler og min væremåte, å skape den tryggheten i det rommet. Og hvis jeg klarer det, så gjør jeg det mulig og tilrettelegger for at mine kollegaer kan tørre og uttrykke uenighet med meg og med hverandre, komme med perspektiver som gjør at vi som gruppe, med vårt beste skjønn, med vår kompetanse, føler oss så trygge som mulig på å ta. Og til syvende og sist er det jo alltid jeg som tar beslutningen.

Det er ikke en kollokvie-beslutning i ledergrupper. Det er sjefen som tar beslutningen. Det må det ikke være noe tvil om. Men at beslutningsgrunnlaget er blitt så godt som mulig, det har jeg vært veldig opptatt av. Og i det arbeidet har jeg vært veldig opptatt av. Litt som du sier, nå skal vi bli lønnsomme. Ja, da blir vi det. Det går ikke an å bare si, ja, nå skal vi bli en psykologisk trygg gruppe. Og så blir vi det. Så jeg har vært veldig nysgjerrig på, opptatt av å utforske og leke med forskjellige innganger, metoder, verktøy, som vi kan ha. Jeg ser på en av mine tidlige kollegaer her, som har vært med på mine eksperimenter. Hun nikker jo også. Det kunne jo vært sånn at hun bare sa, nei, nei, nei.

Hun smiler og, faktisk. Det blir ikke litt lurt da, hvis vi snakker om det etterpå. Nei, men som har handlet på å tørre å knote, feile, prøve seg frem, ha humor, med forskjellige måter å stille hverandre spørsmål på, forskjellige måter å diskutere problemer på. Og vi har knotet og eltet og ledd, og absolutt ikke lykkes. Men det i seg selv har vært viktig for at vi har blitt mer og mer sveiset sammen som gruppe. Og så er det jo akkurat som du sier, Bård, det er ferskvare. Man kan aldri ta det for gitt. Jeg kan aldri sitte og si at nå er vi en gruppe med høy grad av psykologisk trygghet. Det har jeg gjort, og fikk kraftig korreks av en av medlemmene i gruppen som sa at det var hun ikke enig i.

Så dette må vi jo jobbe med hele tiden. Men jeg synes det har vært veldig spennende å ta i  bruk masse forskjellige virkemidler for å gjøre en gruppe så trygge på hverandre som mulig, sånn at meningsmangfoldet blir så godt som mulig. 

Jeg tenker bare det at du får kraftig korreks er jo med å si noe om tryggheten. At man faktisk da tør å si ifra, og er trygg, og at det blir tatt imot på en god måte. Du var litt inne på, Lars Erik, betydningen vi ledere har, hvor mye vi påvirker livet til folk. Og så tenker jeg på det at du har blitt opptatt av psykologisk trygghet jobba med. Hvilken betydning har det hatt for deg som leder? 

Ja, sannsynligvis ingenting. Jo da, jeg håper det har hatt en viss betydning. Jeg tror den ydmykheten, for jeg har jo tillært meg noen egenskaper inni mellom. For å unngå at folk skal si at jeg har det som jeg har det, så har jeg blitt så ubehagelig rasjonell at andre mennesker føler et visst form for ubehag. Det er vanskelig å møte det, fordi jeg er noen slags logikkbølle Her tar du feil, her er komma plassert feil. Gjøre ting som gjør at ... Så den bevisstheten om at du selv har den rollen, og at du vet hvilken påvirkning du har på andre menneskers vei å velge hvordan de skal føle seg og oppfatte at de har trygghet til å si fra, det har gjort at man må rett og slett tilpasse seg og ha litt mer ydmykhet i forhold til en del av de oppgavene man har.

Og så tror jeg egentlig at det dreier seg litte grann rundt ... Vi tester jo noen måter å jobbe på, men det vil si at Veidekke er en organisasjon som opererer mellom 500 og 600 prosjekter til enhver tid. Vi er en prosjektbasert virksomhet som har ulike entreprenøroppdrag, altså en ring igjen som gjør at dere står i kø fra Asker og inn til byen. Det gjør vi, ganske mye som jeg selv er en sånn. Så mange av disse prosjektene er jo da, og dette er jo ikke sånn som vi driver igjennom en sånn fabrikk hvor vi sier at ja, sånn driver vi det. Så det er jo 600 prosjekter som har et oppstart og som skal ha en midlertidig varighet på et helt nytt sted med et helt nytt team med helt nye mennesker.

Det er en prosjektleder, det er en anleggsleder, det er ulike ledere som skal inn igjen. Hvordan starter vi opp det på en god måte? Så der har vi jo jobbet, altså blant annet med disse. Jeg husker jo om det er start smart eller smart start, liksom disse arbeidsmåter å komme i gang og faktisk forstå hvordan det skal gjøres. Og det opplever vi veldig godt at i prosjektene våre, så er det en stor grad av trygghet, stor grad av opplevelse av hvilken rolle de har i de prosjektene og hvordan de driver prosjektene fremover. Så det er viktig for meg det ikke å drive med. Når det gjelder liksom andre ledergrupper og min egen del, så tror jeg det dreier seg litt å teste noen måter å drive hvordan vi tar beslutninger på

Og jeg har jobbet som rådgiver for veldig mange virksomheter, jeg vet ikke hvordan dere tar beslutninger i deres ledergrupper, men veldig mange ledergrupper tar beslutninger på den måten at noen er sponsor for et tiltak eller en ambisjon eller noe vi ønsker å gjøre, som skal legges fram for resten av gruppen og vi skal diskutere det. Og så går runden, dette er det vi ønsker å gjøre, la oss ta en runde på det. Og så går runden, og til slutt så kommer man til HR-direktøren, og der liksom hver eneste har jo sagt at jeg synes det var en god idé, det som kom, det var en bra idé, og så går vi videre og videre, og jo lenger ut i denne gruppa, jo større fallhøyde er det for å faktisk si at dette synes jeg er en skikkelig idiot i det liksom Vi kan ikke liksom ta beslutninger på den måten, og da er vi stort sett hos HR.

Samtidig har vi vært via CFO og strategidirektører og ulike operative ledere, og så kommer man da til HR-direktøren til slutt, og så skal de, så det å overlate det ansvaret til å liksom være en kontrær røst inn i den type beslutninger som det er du ønsker, du ønsker å ha bredden i det, det tror jeg ikke er noe man gjør til vanlig. Men det går an å gjøre, så det går an å liksom si, hvis du da eier en beslutning, si at jeg ønsker da at du, Bård, at du har et kontrært syn på i hvilke situasjoner vil en slik type beslutning være dumt da . For det første så får du til muligheten til å bredde lærerettet for beslutningen, og det gir Bård anledning til å ikke eie beslutningen, så han står ikke liksom inne for at ja, for eller mot formueskatt.

Bård, du tar mot, jeg tar for. Så du slipper den eierskapet i det, og du får muligheten til å bredde diskusjonen i større grad. Så det er jo noe vi har jobbet med i enkelte ledergrupper og fått til å få fungere, men det krever også et kontinuerlig dagsarbeid. Det er ikke sånn at da har jeg gjort det, så er det sånn bra, da er vi psykologisk trygge for i dag, da går vi videre. Fordi, og det tror jeg går på at psykologisk trygghet er vår egen vurdering i det til enhver tid. For vi er lett krenket alle sammen, synes det er vanskelig når folk er uenige, synes det er krevende. Jeg tror at det begrepet nødvendigvis også trenger å sette en begrensning på hvor langt ned i trivsel skal vi gå.

Det handler om utlukkende og trivsel, og føle at nå har jeg det bra og varmt og trygt, og vi har litt puter og passer for hverandre. Eller har vi det trygt nok? Så jeg sliter jo med at jeg synes at begrepet er krevende å diskutere. Men jeg synes det er viktig å begynne å se på hvilke grep vi kan gjøre, og så har vi fem-seks andre sånne måter å forberede den diskusjonen Vi kan gjøre scenariet, tenke diskusjoner for eksempel, og vi kan si at dette er det scenariet vi ønsker å diskutere. Det er bare det scenariet som går, og da har man ikke muligheten til å bryte av og si at min mening er noe annet. Jo, men det er ikke det scenariet vi diskuterer. Vi diskuterer dette her, Grønland kommer til å overtatt liksom.

Ja, men jeg tror ikke det kommer til å skje. Det er ikke den diskusjonen vi har. Så muligheten til å gjøre ting på en litt annen måte og få et bedre utgangspunkt, tror jeg, er viktig. 

Jeg blir veldig engasjert i det du sier nå, så jeg bare har lyst til å hive meg på. 

Du synes det er dumt at HR kommer helt til slutt? Jeg sier dette bare fordi det er HR på bordet. 

Jeg er helt motstander å ta rundene rundt bordet, bare fordi det var det jeg plukket opp. Den beste måten å unngå å få frem meningsmangfoldet er å ta rundene rundt bordet. Og det har jeg jobbet bevisst med i alle ledergrupper, med andre måter å diskutere på enn rundene rundt bordet. For meg har det vært kjempeviktig at hele ledergruppen eier en tematikk vi diskuterer. Uavhengig om det er en som eier den på en måte, så er jeg opptatt av at alle må eie den. Og da må du, som du er inne på, institusjonalisere roller. En gang kan jeg være den kritiske, den entusiastiske, den nye, den dumme. Gi folk roller som gjør at man får brutte opp. Jeg har alltid vært, i alle ledergrupper jeg har vært, den entusiastiske. Det kan man jo merke. Jeg er litt sånn, ja, vi kjører på pilot. Let's go for it. Dette får vi til. Jeg tenker at hvis noen er interessert i å ha en som er skikkelig negativ og kritisk, så er jeg ... Nettopp. Og da burde vi ha to byttede roller inni mellom, fordi det er gøy.

Nei, for det er også de som er veldig kritiske, av min erfaring. Det er veldig slitsomt å være alltid den ansvarlige, den kritiske, som sier «Dette har vi prøvd før. Dette er for dyrt. Dette går ikke. Det er for stor risiko. Dette passer ikke med vårt omdømme, vår merkevare. Det er veldig spennende å få litt den kritiske og si at «I dag skal du være superentusiastisk og gå for dette her». Eller alle organisasjoner som har masse stammespråk, tre bokstavers forkortelser, alle kvir seg for å spørre, og dette skjønner sikkert alle bortsett fra meg, gi noen av og til en rolle som nye og si «Du skal bare stille alle de mest banale spørsmålene som går an».

Men det kanskje viktigste grepet jeg har tatt i kassen av verktøy, for her har vi sikkert alle sammen masse forskjellige ting vi har prøvd, det er å ha innsjekk på ledermøtene. Det er ikke rundt om bordet; det er ikke «Hva holder du på med for tiden?», men det er en frivillig anledning som varer maks 5-10 minutter, hvor de som sitter i rommet kan si noe om hva som helst. Om alt fra «Jeg holder på å skylle meg», til «Sønnen min scorte det første fotballmål i denne helgen», til «Jeg har en vanskelig personalsak», til «Jeg har så lyst til å skryte av et oppslag vi fikk i media», så er det ikke rommet for å begynne å diskutere eller debattere; og kommer det opp viktige ting, så tar man det en til en etterpå.

Det roer stemningen i rommet. Folk går butt i butt i møter. Man kommer inn i et møte fra et annet, skuldrene er her oppe. Det er en måte å lande inn i et møte på før du går inn på dagsorden. Gi folk en anledning til å dele ting som gjør at vi blir bedre kjent. Det skaper en sårbarhet, en ro, en trygghet mellom oss. Det er frivillig. Og når alle ledergrupper jeg har ledet, så evaluerer vi hvert eneste ledermøte, og vi evaluerer også regelmessig hvordan strukturen fungerer. Og hver gang vi gjør det, det eneste folk aldri vil ta bort, det er innsjekken. Fordi, for eksempel, folk som kommer inn og sier «Jeg klarer ikke å være helt i sted i dag, fordi jeg har migrene, eller jeg skal selge leiligheten min, eller barnet mitt sliter» Når du får sagt noe, så legger du det samtidig også litt bort, og da klarer du å konsentrere deg og være til stede.

Å gjøre det, å gi folk en anledning, mange ganger er det bare en eller to som får sagt noe, og du må styre tiden og si «Nå skal vi inn på dagsorden». Men det lille pauserommet, vannhullet ... En litt sånn fredelig start på et møte gjør underverker, også når det gjelder psykologisk trygghet. Nydelig. Ja, det er noe som belyser utrolig godt nå. Det er grunnen til at jeg er sånn du lurte, Lars Erik. Det er dere er forbilder når dere kommer til å jobbe med dette i praksis. For det er litt sånn, om dere kaller det psykologisk trygghet. Det er noe jeg er opptatt av at det skal jobbes med, ikke snakkes om, men det skal jobbes med. Det er nettopp gjennom, om dere belyser så to virkelig avgjørende ting, det er gjennom den perspektivtakingen.

At vi får fram de reelle perspektivene, meningen og tankene. At vi også får tatt de beste beslutningene og oppnår den lønnsomheten som du er inne på. Men vi kommer ikke dit bare av å snakke om det. Og da må vi også ta tak i reelle utfordringer. Det er jo en grunn til at veldig få mennesker som elsker møter. Og det er jo en grunn til at det er en del fallgrupper på veien. Og det at du med dine praktiske erfaringer, jeg har konkrete grep. Verste du kan gjøre er å starte med runden, da gikk hele møtet. Men samtidig trenger vi noe for å varme oss litt, koble oss på. Ja, så gjør vi det på strukturerte former.

Så de erfaringene fra Birgitte der, og et av de studiene som også har fascinert meg mest de senere årene, fra en som heter Per Gander og Amy Edmondson, var jo også i en toppledergruppe fra SEB, Skandinaviska Endskilderbanken. Der som andre steder, så vil man trene penger, og jeg har lært det for det i finansbransjen. Men de trenger ikke så mye penger de vil ha. Ok, så ser de at det handler dels om våre prosesser, beslutningstaking i vår ledergruppe. Vi må gjøre noe her. Vi kan ikke bare spørre Bård om han kan komme og snakke om psykologisk trygghet i vår organisasjon. Vi må jobbe med oss selv. Og det er utrolig forbilledlig. Og så ser de det at når de faktisk velger å jobbe på en måte, systematisk, ok, hvordan kan vi løfte frem reelle perspektiver her uten at møtene tar helt overhånd, men sørger for at vi ikke kommer etterpå og sier, jo, men jeg visste at vi ikke burde gått for den beslutningen der, men ja, men folk sa det ikke det.

De har kjent det og turte å gjøre seg såpass åpne for hverandre at vi er ikke trygge på hverandre. Og derfor jobber de veldig konkret da, som det skal. Og det er fascinerende å se hvordan de styrte på tid. Ikke fordi at målet er seg selv at vi må alltid styre, du får bare to minutter å snakke med, men det var måten de trente på for å få til den reelle perspektivtakningen. De trente på aktiv lytting, grunnleggende dialog og ferdigheter. Det var nøkkelen til at de kom videre. Vi tar en kort kommentar fra Lars Erik, så skal jeg slippe til publikum sine spørsmål. Jeg var sikkert inn med en, men jeg mener at innimellom så snakker vi også om at dette er risikotaging og gevinsten.

For jeg tror at i en typisk ledergruppe, og det er jo psykologisk trygghet andre steder som vi skal snakke om, men risikoen er din egen, gevinsten er det kollektive. Det betyr at det ligger noe ansvar hos en leder, og ikke hos deg selv til å gå inn og si at nå i dag skal jeg være psykologisk trygg. Du må på en eller annen måte skape den arena, det miljøet, hvor det er mulig å kunne ta den risikoen uten at du opplever at den risikoen gjør at du selv ikke får det. Du får jo ikke noe vinst ut av det på egenhånd. Det var det du sa, at man må tjene penger på det, eller insentiver og den type diskusjoner. Jeg tror at det ofte blir en vanskelig situasjon fordi gevinsten er det kollektive. Nydelig Vi har satt en maksgrense på én time når vi spiller inn episoder på HR-podden, og det betyr at samtalen fra scenene i Gylendalhuset blir delt i to episoder. Dette var del 1, allerede i morgen, torsdag 29. januar, hvor du siste del av intervjuet.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/HR-podden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.