206: Hvordan måle effekt av lederutvikling med Øyvind Martinsen

Hvordan vet vi egentlig om lederutvikling virker? I denne episoden får du møte professor Øyvind Martinsen fra BI – en av Norges fremste forskere på ledelse og lederutvikling. Han deler både fersk forskning, praktiske erfaringer og nye perspektiver på hva som kjennetegner god ledelse – og hvordan vi kan vurdere om utviklingstiltak faktisk gir resultater.

• Hva kan forskjellen mellom lederens selvbilde og medarbeidernes vurderinger fortelle oss?
• Hvorfor blir medarbeidernes vurderinger av lederen ofte mer farget av deres egen personlighet enn av lederens faktiske atferd?
• Hvilke fallgruver ligger i tradisjonelle ledermålinger – og hva bør HR være oppmerksom på for å få reell innsikt?
• Hva sier forskningen om hvilke tiltak som faktisk gir varig effekt av lederutvikling?

Ønsker du innsikt og inspirasjon til å styrke arbeidet med å utvikle gode ledere? Lytt for konkrete tips, forskningsbaserte refleksjoner og spennende perspektiver du kan ta med deg inn i egen organisasjon.

____

Om dagens gjest:

Øyvind Lund Martinsen er dr.philos. fra psykologisk fakultet ved Universitetet i Bergen og professor i organisasjonspsykologi ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. Han har vært instituttleder samme sted og Associate Dean for BIs ­Executive Master of Management program. Han har tidligere vært tilknyttet Institutt for samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen, AFF ved Norges Handelshøyskole og Forsvarets høgskole. Han forsker og underviser innen ledelse, 360-graders­ vurdering av ledere, personlighetspsykologi, selvledelse, kreativitet og motivasjon.

Bildet på cover er tatt av Alexander Eriksson/BI.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda. no.

Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester, byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden. Sist uke fikk du en inspirerende episode om lederutvikling med fokus på ledergruppens rolle og alt det som skjer på jobben mellom samlinger eller kurs. Denne uken er det nok en gang lederutvikling som står på agendaen, men nå skal du få møte forskeren og fageksperten. Øyvind Martinsen er professor på Institutt for organisasjon og ledelse på BI. Han er forsker, foredragsholder og forfatter. Nå aktuell med ny versjon av fagboken Perspektiver på ledelse. Han er også medforfatter og redaktør av boken Lederoppskrifter, utgitt litt tidligere i år, der han holdt åpningsinnlegget på boklanseringen. Det var et superinspirerende foredrag om ledelse og lederutvikling som trigget invitasjonen til HR-podden i dag. Velkommen til Mottaket Media Øyvind Martinsen.

Tusen takk! Det er hyggelig å kunne komme.

La oss starte med: hvem er Øyvind? Nå skal jeg trigge deg litt, for jeg vet at du blant annet skriver om dette med personlighetstrekk og personlighet. Hvis du skulle presentere Øyvind Martinsen, hva er typisk deg? Hva vil du si da?

Hvis det er personlighetsprofil det er snakk om, så er jeg litt over middels på utadvendthet, mye over middels på åpenhet for erfaring, over middels på omgjengelighet og over middels også på planmessighet. Og følelsesmessig stabilitet, så er vel middels, litt under middels der omkring.

Ja, det var mye midt på treet score. Det var Big Five, var det ikke det?

Jo, jo, det var det. Så det er den jeg har holdt mye på meg selv med forskning. Jeg forsker nå på Big Five i ansettelser og ser hva juks på tester kan føre til. Det er noe annet enn dagens tema, så da får vi heller snakke om det siden.

Da får vi gjøre det. Er det noe du har lyst til å legge til om deg som ikke handler om personlighetsstrekk?

Nei, jeg er jo en ganske vanlig mann egentlig. Snakk om jobbmessig, så er jeg vel en fagnørd. Jeg liker godt å svømme rundt i et hav av kunnskap, og nysgjerrig, så det ene tar det andre. Så det er vel sånn det er.

Ja, kan kjenne meg igjen i den, ja. Herlig! Når vi er inne på det med personlighetsstrekk, la oss bare hoppe rett ut til dagens tema, ledelse. Er det noen persontyper som blir bedre ledere?

Ja, det er det en del forskning på. Det er sånn at de som har lav nevrotisisme eller høy følelsesmessig stabilitet, og overmiddels på utadvendthet, åpenhet, omgjengelighet og planmessighet, i forskning så finner man at folk med den profilen, de er dyktigere til å ta i bruk riktig adferd i rollen, og de får også til bedre resultater enn folk med andre profiler. Så tidligere var sammenhengene veldig sterke, men i den siste meta-analysen nå fra i fjor, så var ikke resultatene like sterke lenger. Men første gang så viste man at personlighet virker gjennom typisk adferd hos ledere. Og da er det omtanke for medarbeideren, og det er styring eller strukturering av arbeidet, som man fant at det virket gjennom.

Og så snakker du om typisk adferd, og da blir jeg litt sånn nysgjerrig på: er denne adferden, handler det om det som ligger naturlig, eller i hvilken grad kan det være lært adferd?

Det er begge deler, så ingen er født leder, for å si det sånn. Vi har denne forskningen på personlighetstrekk, og vi har også forskning på gener, genetisk disposisjon og ledelse, og alt det der kan jo lure folk til å tro at noen er født ledere, men det er ikke sånn. Så det å være utadvendt, for eksempel, er jo det personlighetstrekket som er sterkest forbundet med ledelse, men man driver ikke ledelse gjennom å gå rundt og drive med small talk. Så du må lære lederaktig adferd og skjønne hva det betyr. Men det er antagelig sånn at folk med visse profiler, de har lettere for å lære seg ledelse enn det folk med andre profiler kan ha. En introvert er kanskje ikke like sugen på å skape aktivitet som en utadvendt, så det er noe med sånne naturlige disposisjoner som kan gjøre det lett eller mer vrient å få til lederjobben. Det er ikke mulig for introverter heller, så det er slett ikke sånn det er ment, men de må lære å kjenne igjen sine naturlige disposisjoner og skjønne det at lederjobben kan kreve andre ting enn det de mest naturlig gjør.

Du var inne på at det faktisk også er noe forskning som er på genetikk, eller på det genetiske i forhold til ledelse. Forstod jeg det riktig?

Ja, da det stemmer.  Det er tvillingstudier fra USA som tyder på at det er rundt 30 prosent samvariasjon mellom gener og det å bli leder kontra å bli noe annet. Det er omfattende tvillingstudier på svenske tvilling utvalg, 12 000 faktisk, som viser også at det er mellom 7 og 30 og 44 prosent samvariasjon mellom gener og det å bli leder. Og fra 3– 4 år tilbake så kom det et omfattende studium; det var fra noe som heter UK Biobank, et utvalg på nesten en kvart million mennesker. Der har man kartlagt gnome til alle en halv million deltakere, og halvparten av de var valgt ut for å se om de fant noen sammenheng mellom klusteret av gener og det å bli leder. Og der er det altså sånn at de har ikke bare gener, men de har også personlighetstesting, intelligenstesting, kroppshøyde, mentale sykdommer, andre sykdommer. Så man fant der at det var et kluster med gener som hadde sammenheng som gjorde at folk ble sett på som ledere. Og disse genene hadde også sammenheng med personlighetstrekk, og med intelligens og kroppshøyde. 

Nå har jeg lært noe allerede på spørsmål 1 til deg, så dette er jo kjempekult. Hva mer fant du ut da?

Nei, disse genene hadde også sammenheng med mindre hyggelige ting, som for eksempel tendens til rusmiddelmisbruk og bipolar lidelse, så det var noen overlappinger der. Vi har også en evolusjonsteori om ledelse som hevder at ledelse har alltid eksistert blant mennesker og førmenneskelige skapninger, såkalte hominider. Der har ledelse vært et egalitært fenomen. Det var ikke faste ledere, det var spontant lederskap. Disse artene levde jo i nomadegrupper som ikke var så veldig store. Det var to ting livet dreide seg om: det var reproduksjon, og så var det overlevelse. Overlevelse var viktig. De gikk på å finne vann, finne mat, beskytte seg mot rovdyr, og så videre. Så ledelse var spontant i disse gruppene, og det var individer som var for eksempel flinke til å finne vann. De tok initiativ og fikk med seg flokken. Og det var andre individer som kanskje var flinke til å finne frukt og nøtter, og så videre, som tok initiativ. Så evolusjonsmessig har ledelse i grupper som et sosialt psykologisk fenomen, det har drevet seg om å ta initiativ og det å få med seg gruppen på initiativet. Sånn er det antagelig fortsatt, bortsett fra at verden har blitt mye mer komplisert, og når du har ledelse som jobb, så er det så mange hensyn å ta utover det der med initiativ og å få med seg flokken. Men disse genene kommer antagelig fra en lang evolusjonshistorie og former noe om hvem vi ser på som ledere, ut fra naturlige tilbøyeligheter og tendenser.

Spennende! Du, vi skal jo inn i det moderne samfunnet, og vi skal inn i denne her boken, lederoppskrifter, der du skrev innledningskapitlet og skrev om effektiv ledelse, eller god ledelse, da. Hva er egentlig god ledelse i dag?

Nei, du kan jo se på dette her med å ta initiativ og få med seg flokken, men hvilke initiativ, det er jo avhengig av organisasjonenes behov. Sånn at en forsker som heter Gary Yukl, han mener det at alle organisasjoner står overfor tre suksessfaktorer. Det ene er å gjøre tilpasninger til endringer i omgivelsen eller internt. Det andre er å oppnå resultater og produktivitet. Og det tredje er jo hensyn til menneskelige ressurser i organisasjonen. Så det at ledere klarer å balansere de tre behovene, det er essensen i ledelse slik Yukl fremstiller det. Og jeg er veldig enig i akkurat det, da. Dette handler om å klare endring; det handler om å oppnå resultater, og det handler om at det er de som gjør jobben, folk, de må ha optimale betingelser for å gjøre best mulig jobb. Ledere må skjønne denne konteksten, balansere sin ledelsesvære måte i endring, oppgave og relasjonsorientering. Ja, så det er å kunne noe om tre ulike former for adferd og klare å balansere adferds formen i møte med personal og organisasjon. 

Så snakker vi innledningsvis om dette med personlighet og hva som ligger naturlig for deg, og hva som er tillært. Jeg tenker av de tre formene, så kan det være noe som ligger veldig naturlig, og så er det noe du må fokusere og jobbe litt mer med.

Ja, ja, helt riktig. Hvis man for eksempel har høy score på omgjengelighet, da er man fra naturens side innstilt på å legge til rette for andre mennesker, hjelp og støtte. Så med høy skår på omgjengelighet så vil du føle naturlig at du tar hensyn og hjelper medarbeidere. Planmessighet, så har du en slags talent for grundighet, målrettighet, ambisjon, sånn at du har talent for oppgaveorientert ledelse. Og er du høy på åpenhet for erfaring, da er du åpen for nye tanker og ideer, innovativ, så endringsorientering ligger veldig nært. Også har du ekstroversjon, som handler om å være tydelig og initiativrik i rollen. Også har du nevrotisisme, eller følelsesmessig stabilitet, som sier noe om hvilken grad du klarer presset på jobben. For det er press, å være leder.

Utrolig kult, og da fikk jeg plutselig koblingen til Yukl sin forskning og dette med Big Five. Det har jeg ikke tenkt over før. Veldig bra! Så da har vi snakket litt om hva som er god, effektiv ledelse og noe om både hvordan det er tillært og noe genetisk til og med, men finnes det noen måter å vurdere det? Er det noen verktøy som kan hjelpe oss?

Ja, det er jo veldig populært med ledermålinger, og hvis man da skulle ta tak i dette med endring, oppgaver og relasjon, som blir sett på som en form for metakategorier som rommer veldig mange andre teorier om ledelse. Og dette er jo målbart, men så i lyset av nyere forskning, så er jeg litt usikker på hva man egentlig måler. Det er forskning fra 90-tallet som sammenligner lederes egen oppfatning av egen ledelse med medarbeidernes oppfatning av den samme lederen. I den forskningen så er det mellom 4 og 6 prosent samsvar mellom lederes egen oppfatninger og medarbeideres oppfatninger. Ikke veldig høyt. Så det er helt åpenbart at det er ulike verdener, ulike perseptuelle felt eller oppfatninger som går på lederens selvoppfatning og som går på medarbeidernes typiske oppfatning av lederen. Og dette har vært et interessant fenomen som man kanskje ikke har tatt nok tak i før det begynner å komme nå. Og nå er vi farlig nære forskningsmessige ting, altså du får si i fra hvis det begynner å gjøre det for vanskelig, men det er noe som heter vurderingskilde. Det handler om egen vurdering, andres vurdering. overordnes vurdering, altså den som ser og gjør vurderingen, det kaller vi kilde. Og i denne forskningen er det en forsker som heter Podsakoff, som har gjort veldig mye flott arbeid og funnet ut at vurderingskilde, når vi måler ledelse og andre organisasjonsmålinger, forklarer i hvert fall halvparten av det som blir målt. Nyere forskning på medarbeideres vurdering av nærmeste leder viser at for det første er det så stor effekt av vurderingskilde at det er nesten umulig å skille ulike former for ledelse fra hverandre. Alt blir en saus.

 Ah, var det bare det i praksis?

Nei, det betyr at hvis du prøver å måle for eksempel relasjonsorientert ledelse, så vil det overlappe med 60, 70 og 80 med andre nærliggende former for ledelse. Dette er veldig upresist alt sammen.

Så betyr det i praksis at hvis du er min leder, og jeg skal vurdere deg, og så er jeg fornøyd med noen del av din ledelse, jeg er generelt sett veldig fornøyd med noe, så vil det farge hele batteriet.

Det betyr egentlig at prøver du å måle Empowering leadership, Servant leadership, kollektiv ledelse, relasjonsorientert ledelse, endringsorientert ledelse, så blir vurderingene nesten like, uansett hvilket spørsmål du bruker. 

For det handler så mye om meg, og ikke så mye om deg. 

Og det er forskning som tyder på hvilken grad medarbeideren liker lederen, det har nesten alt å si.Og annen forskning, hvor det foreligger altså meta-analyser, viser at medarbeidernes egen personlighet og erfaring forklarer omtrent halvparten av innholdet i de målingene når de vurderer lederen sin. Så det betyr at ledermålinger, som man typisk gjør i organisasjoner, pulsmålinger eller arbeidsmiljøundersøkelser, de er preget av medarbeideres personlighet og hvilken grad de liker lederen. Og jeg tenker at det der er litt urettferdig hvis ledere skal gå rundt og tenke at nå har de målt ledelse, mens de egentlig måler noe som er på siden av det der.

Det er litt interessant. for man pleier å si det at ja, men ledelse er ikke noe popularitetskonkurranse. Men da blir det jo nesten det, da.

Og så er det flerkildemålinger, altså 360 graders vurderinger, hvor man har vært vant, da, med å få egenvurderinger hos lederen, medarbeideres vurderinger, overordnet, kollegaer, av og til kunder og brukere. Og da fanger man jo opp disse ulike kildevurderingene, slik at det som står igjen og som er felles på tvers av vurderingene, det kan vi feste mer lite til, er faktisk en ledermåling. Men så er det også der, altså, dette er vanskelig å få til i praksis for en enkelt leder. Forskningsmessig, så har vi verktøy og metoder som vi kan bruke for å finne ut essensen i disse ledermålingene, men å overføre det til praktisk virkelighet, det er ikke så lett. Og vi har ganske omfattende forskning som viser at antakelig så er det kjempeviktig med 360 graders vurderinger i lederutvikling. Kanskje ikke så mye for å se om lederen skårer høyt eller lavt på målingene, men det viktigste er nok å se på forskjellen mellom lederens vurderinger og medarbeidernes vurderinger.

Så det handler om selvinnsikt, å forstå hvordan andre opplever deg?

Ja, forskningsfeltet kalles «self-other agreement» i forskningslitteraturen, og der er det sånn at man har kategorisert de ulike folkene slik at det er overvurderere, undervurderere og realistiske vurderere. Ledere som overvurderer i sin egen ledelse, de er typisk menn med mye erfaring, og mange av dem har også lav skår på personlig strekk omgjengelighet, så de hører ikke på andre. Så har vi undervurderere, som veldig ofte er kvinner. De stoler ikke nok på sin egen ledelse, men de er ofte fremragende ledere likevel.

Så det er en kjønnsforskjell der, helt og holdent?

Ja, og så har vi det som er idealet; de som er realistiske vurderere, de har samsvar mellom egenvurderinger og medarbeidernes vurderinger, og skår høyt.

Er det noen kjønnsforskjell der?

Nei, det vet jeg sannelig ikke. Men poenget i lederutvikling er at du kan ikke bruke samme metodikk på undervurderere som på overvurderere. Fordi undervurderere, de trenger jo å styrke sin tro på at de får noe til. Mens overvurderere, de tror allerede ganske så mye ekstra, eller for mye av det der, at de tror de får det til. Så poenget er å bruke den type verktøy for å kunne differensiere rådgivning og lederutvikling, sånn at ja, de må lære forskjellige ting.

Men det er litt interessant det du sier, for hvis du tenker på disse som er litt overvurderere, så vet jeg jo at når du får en sånn 360 tilbakemelding, hvis den ikke samsvarer med ditt eget bilde på deg selv, og særlig hvis det er store avvik, at du får en veldig lav vurdering, så går man jo mer i forsvarsposisjon og tenker at de andre har tatt feil. Hvordan når du frem til en overvurderer?

Det er jo en stor utfordring, og overvurdererne er vanskelig å håndtere. De er ikke alltid så veldig villige til å høre på råd. De vet best selv, så jeg har ikke noe oppskrift.

Men det er veldig få av dem, da, ikke sant?

Når det er altså 4– 6 prosent sammenheng mellom egenvurderinger fra lederen og medarbeideres vurderinger, så betyr det at det er veldig mange overvurderere og undervurderere. 

Veldig interessante perspektiver. Da er det noen utfordringer med disse verktøyene, så vi får noe ut av det, sier du. Hvis vi har 360 perspektivet at du får fra flere kilder, vil det også være sånn at hvis du har veldig mange medarbeidere som har svart på deg, så får du et sannere perspektiv enn hvis det er få?

Man har vel funnet at medarbeideres vurderinger spriker også veldig mye; det vil jo være avhengig av hvilke personlighetstrekk disse medarbeiderne har, om de har lignende personlighet eller om de har ulikheter. Og så er det jo selvfølgelig at lederen kan ha dømt seg ut overfor noen av dem og ikke andre. Så hvis man får mange medarbeidervurderinger så bør man også se på variasjonsbredden i målingene for medarbeidere. Hvis det er en liten variasjonsbredde, så er det stor enighet blant medarbeidere. Er det stor variasjon, så er det stor forskjellighet. Det er viktig for ledere å kunne reflektere over hvorfor det er forskjeller, hvorfor det er like et strekk i disse vurderingene.

Så det er innsikt å hente uansett.

Uansett er det dette med å få tilbakemeldinger. Det kan også være at, i noen tilfeller, kan man få tilbakemelding fra trente coacher, mentorer, som ser deg i jobbsettingen. Hvis ikke det er mulig, så kan 360 graders vurderinger være en mulighet hvis det er en konsulent som kan hjelpe deg å tolke og reflektere. Men bare å ha medarbeidervurderinger, eller bare dine egne vurderinger, er ikke nødvendigvis et godt grunnlag for å endre adferd som leder. Så skal man jo ta hensyn til medarbeidere og høre på det, uansett, men man må på en måte jobbe med integriteten sin, at man ikke bare stoler på alle tilbakemeldinger helt uten videre. Man må kunne reflektere over: er dette noe med meg og min form for ledelse? Er det noe som skylder situasjonsfaktorer, populære og upopulære avgjørelser, innsparinger og sånt? Så er det gjerne lederen som får skytset. Og så må man tenke over hva kjennetegner medarbeidere. En annen interessant ting er jo det at man har funnet nå i ny forskning at det er ulike personlighetsprofiler i ulike yrker. Rørleggere har lavere planmessighet enn andre yrkesgrupper. Veterinær har høyere åpenhet enn andre yrkesgrupper. Så der er det faktisk et nettsted hvor du kan søke yrkesgruppen din og få ut personlighetsprofilen som er typisk. Men når det er sagt, så er det jo mye større variasjonsbredde innenfor yrkesgrupper enn på tvers av yrkesgrupper. Så når jeg sier det der med rørleggere, så er det ikke sånn at alle rørleggere har lav planmessighet. Men det er litt bitte grann forskjell. Og det er mange rørleggere som også har veldig høy planmessighet, men kjempegrundig og så videre. 

Så da snakker vi om generalisering, som alltid er et faremoment for det at mennesker er forskjellige, uansett hvilken gruppe de tilhører. Jeg regner med at de som lytter på HR-podden, de har erfaring med både gode og mindre gode ledere. Og så var vi inne på at jo, dels handler det om person, og dels handler det om kunnskap, og dels handler det om atferd vi har lært oss. Så tenker jeg, hvor viktig er lederutvikling for at organisasjonene skal lykkes med ledelse? Hva tenker du?

Det tenker jeg er mye viktigere enn mange tror. Også er det, og det som er en kjensgjerning, er at det er 239 000 ledere i Norge, cirka 10 000 offiserer, og så har vi et svært antall ledere i frivillige organisasjoner og som ikke har personalansvar. Så antallet ledere er enormt. Det er kanskje en av Norges aller største yrkesgrupper. Og ingen av disse 239 000 lederne måtte ha utdanning i ledelse for å bli leder. Men det er en kjensgjerning at vi tar det litt sånn for gitt at ledere, når de er nyansatt første gang i en lederjobb, så må de finne ut av det selv. Og det er ingen andre yrkesgrupper jeg vet om som har det på den måten. Så ansetter vi sykepleiere eller ingeniører, som jeg pleier å bruke som eksempel, så de sier ikke det at du får finne ut av jobben din.

Så ledere må det, men hvis de da ikke får lederutviklingstiltak som er forsvarlig ganske fort etter å ha blitt ansatt, så betyr jo det at de må lære seg selv å lede. Og det er ikke så lett, for ledelse dreier seg om væremåten din, hva du sier og hva du gjør overfor medarbeiderne. Og disse væremåtene er det ikke alltid så lett å bli klar over en gang, hvordan man er og hvordan man virker på andre. Så det er jo mer et universelt menneskelig fenomen.

Og så tenker jeg plutselig så mener jo folk mye mer om deg. Når du blir leder, da teller det om du har sagt hei eller ikke, eller om du så blid ut når du kom, eller ja. Som du sier, adferden din, det er ikke bare om du gjør en god jobb lenger.

Det er nettopp det. Så jeg tenker det at lederutvikling er sentralt, og hvor du må få tilbakemelding, og du må lære deg å tåle å få tilbakemelding, for det er ikke bare moro. Så trenger du kunnskaper, kunnskaper om hva god ledelse er, og så trenger du tilbakemelding på om du får i til. Og så er det også sånn at de fleste mennesker har det jeg kaller for skyggesider. Og skyggesiden, da mener jeg ikke de mørke sidene, for det er mer personlighetsforstyrrelser og narsissisme og alt mulig sånn ting du egentlig burde gå i terapi for å løse. Skyggesiden er alt du gjør som du ikke er helt klar over. For eksempel, altså Freud hadde jo en inndeling i det bevisste, prebevisste og det ubevisste, hvor det ubevisste har veldig stor plass. Men det prebevisste er det som Freud mente at du kan klare å gjøre bevisst. Og så er det fra læringspsykologien, så har vi noe som heter overlæring, andre kaller det for tilvenning, så at du har tilvendt tenkemåter og tilvendt adferd som er automatisert. Så det betyr at du gjør uten å tenke på det, akkurat som du pusser tennene eller kjører bil eller sykler. Og så har vi personlighetspsykologien som sier at har du høy score på et trekk, for eksempel ekstroversjon, da er det helt naturlig del av deg at du tar action for å få noe til å skje. Og er du introvert, så er det naturlig del av deg at du liker å trekke deg bort for å unngå for mye stimulans. Jeg har sett noen estimater på at det er nesten halvparten av det vi gjør og tenker hver dag, er sånne automatiske handlinger. Og vi må jo ha det sånn for å overleve, for å klare oss. Men hvis du gjør feil ting, for eksempel at du hver gang du møter noen eller sitter i samtale, så holder du på med mobilen din som automatisert handling, eller du gjør et eller annet, sånn at du virker uinteressert, så vil det påvirke, for eksempel, av medarbeideren, om de syns at du er relasjonsorientert eller ikke. Du virker uinteressert, liksom, for du gjør noe annet, mens du egentlig har med medarbeideren å gjøre.

Det påvirker jo ikke bare hva medarbeideren tenker om deg, men det påvirker jo medarbeiderens motivasjon, ønske om å bidra. Det påvirker resultatene til organisasjonen, plutselig. Så da er den bevisstheten veldig viktig. Du, i boken, nå snakker jeg om boken Lederoppskrifter, der snakker du om lederutvikling, ledelsesutvikling, og lederutdanning. Kan vi rydde litt i begrepene? Hva er hva her? 

Lederutdanning er jo typisk sånn som det vi har på BI, med executive programmer som tradisjonelt går på at du lærer om lederjobber, og du lærer om administrative forhold. Du kan også lære om ledelse, men det er ikke sikkert at leder endrer atferd likevel. Du lærer masse som er relevant for lederjobber. Også er det lederutvikling som går på endring av lederens forståelse av seg selv og egen væremåte. Også er det ledelsesutvikling som handler om det store bildet av interaksjon i organisasjonen, altså samhandlingen mellom lederen og medarbeideren, og systemene på jobben.Det bredeste fokuset er ledelsesutvikling når det gjelder ledelse. Også har vi det personlige, individuelle utviklingstiltak for lederen; det er lederutvikling. Også har vi management programmer eller lederutdanning, hvor man lærer om lederjobber og lederjobbers krav. Så alt er viktig, men det er litt avhengig av hva lederne trenger. Så jeg anbefaler jo, og det gjør jo alle som forsker på dette her, at man gjør en grundig jobbanalyse for å finne ut; hva er det lederen trenger? Lederutdanning, lederutvikling, ledelsesutvikling? Og i så fall, hva innenfor hver av de sekkepostene er det lederne trenger?

Ja, for der er du inne på noe for hver av de er jo også store sekkeposter. Der det er mange tematikker, og det kan være avhengig av kontekst. Det kan være avhengig av person. Det kan være at du trenger å gjøre noe for hele organisasjonen, du trenger å gjøre noe for enkeltledere. Også var det det du var inne på i stedet for dette med lederopplæring, at du må ha en slags grunnforståelse om ledelse når du får en lederjobb.

Alle sier at refleksjon er viktig for ledere. Men ustrukturert refleksjon, altså du kan reflektere overalt mellom himmel og jord. Så jeg tror på det at man trenger kunnskaper og knagger for refleksjon. Og det er også forskning på, så vi har forskning på strukturerte refleksjonsøvelser knyttet til ledertreningsaktiviteter. Så har man samlet en gruppe som fikk den type behandling, og en annen gruppe som ikke fikk den type behandling. Og fant ut at effekten av lederutvikling var mye høyere blant de som hadde disse refleksjonsøvelsene. Og de brukte da et grunnlag for refleksjon og som var utviklet i det amerikanske forsvaret, og det heter After Event Review. Man arrangerer da simuleringer av ledelse. Det kan være å gjennomføre et møte, eller det kan være et eller annet annet. Og så har lederen da på forhånd lært noen kunnskaper og teknikker som man da skal prøve ut. Og så går disse refleksjonsøvelsene etterpå da, hva gjorde at du faktisk prøvde ut adferden? Hva fikk du til? Hvorfor fikk du det til, og hvorfor fikk du det ikke til, og så videre. Så det er et ganske omfattende skjema av to tre sider som gir struktur til disse refleksjonene. Så jeg tror mange også trenger å vite det, at for å få ledere til å endre adferd og få større innsikt, det er ikke fort gjort. Så ledertreningsprogrammet bør gå over tid, og så bør man rett og slett passe på å få hjelp til å gjøre de riktige tingene og få tilbakemeldinger.

Susanne Gjerde skriver mye om dette med refleksjon, og også kritisk refleksjon i sin bok «Ledelse pg Ledere i utvikling» som bygger på doktorgraden. Det er nettopp det med at refleksjon kan bli litt for lettbeint. Du kan tenke at det handler om å reflektere over hva som skjedde, men det er også å utfordre egne hypoteser og tørre å være litt forsker i det kanskje.

Ja, du kan ikke gjøre alt hele tiden, så jeg tenker det at hvis organisasjonen er i en endringsprosess, og du trenger å formidle visjon eller mening med endringen, du trenger å inspirere og skape optimisme og sånne ting, da tenker jeg at hvis det er viktig i de prosessene, så må du kanskje reflektere hvor godt du gjør det, og akkurat det, men ikke nødvendigvis samtidig holde på med alle mulige andre sider ved ledelse.

Ikke sant? Så det er veldig kontekstavhengig hva er det vi trenger nå i vår organisasjon og i mitt lederskap. Du, vi har egentlig begynt litt på det neste spørsmålet, men hva skal til for at lederutvikling får den effekten man ønsker?

Det er flere ting, men kanskje det aller viktigste er i disse metaanalysene, Lazarensa og andre metaanalyser som har kommet de siste 10, 15 årene. De viser jo at du må først og fremst gjøre en god jobbanalyse, en grundig jobbanalyse. Hva trenger lederne å lære? Og det handler om både å skjønne hva lederne kan, hva de behersker, og så handler det om å forstå organisasjonens behov. Det er jo en side ved dette her; det er jo noe man gjør før det hele begynner. Og deretter så er det jo å variere innholdet i programmene, sånn at du får trent på det samme fra ulike vinkler. Også så kommer det frem med at on-the-job training, trene på jobben i den praktiske situasjonen, er viktig. Også trenger de tilbakemeldinger. Og der viser forskningen at det ikke alltid er sånn at 360 har en funksjon, men man kan godt få tilbakemelding fra en trent coach eller mentor. Ikke så mange tilbakemeldinger som 360 innebærer. Samtidig er jeg litt usikker på om den forskningen har tatt hensyn til differensieringsbehovet og at ulike ledere trenger å vite om de undervurderer eller overvurderer. Jeg tror ofte det at ledere må tørrtrene på ting både før de kommer i jobbsettingen, så disse kleine tingene med rollespill og simuleringer og alt sånt, det er kanskje nødvendig, altså. Også må det følges opp på jobben. Så før riktig lederattverd blir ordentlig innøvd, så må man gjennom en tilvendings prosess.

Det er verdt å trene, altså, det du sier. Jeg bruker å kalle det trening og ikke simulering, for det høres så skummelt ut. Men ja, det virker absolutt. Og så er det mulig å måle effekten, egentlig? Det er det veldig mange som spør om.

Det er altså noen forslår det at man kan bruke 360 før og etter og se om det er noen endringer. Da bør man vente et år eller noe sånt. Man kan også kanskje vurdere det indirekte gjennom å undersøke om, altså, definisjonen på ledelse er joå  påvirke medarbeidere i retning av noen mål. Og den påvirkningen, den er jo ledernes kommunikasjon på en måte. Og resultatet av påvirkning er jo medarbeideres tenkesett, følelser, motivasjon som er knyttet til det, og eventuelt atferd. Så man kan også eventuelt måle effekt av lederutvikling indirekte gjennom medarbeideres reaksjoner. I noen tilfeller så kanskje man også kan måle økt produktivitet, lavere sykefravær, færre konflikter, alle de tingene som typisk fremmer eller bremser produktiviteten i organisasjoner. Så det er en som heter Kirkpatrick, en gammel teori som har fire dimensjoner av evaluering som man kan gjøre. Og det kan jo være verdt det, hvis noen som hører på og ser inn i den type ting, så har man et hav av muligheter.

Det er jo alltid lett å måle på nivå 1; da snakker vi reaksjon, hva synes du, hvor fornøyd var du, hvor nyttig føltes det, og så videre. På nivå 2 lærte du noe kunnskap, så kommer du til nivå 3 som er atferd, og det blir jo alltid litt vanskelig, litt mer ullent å ta tak i. Og så er det resultater som du er inne på. Vi kan jo måle produktivitet eller resultater, det du faktisk oppnår med mål. Det som er så vanskelig med det, det er jo en kontekst. Det er en kultur her i organisasjonen, det er eksterne forhold. Det kan være at merket går mot deg eller med deg, hvis du skal måle litt. Det kan være en pandemi som gjør at sykefraværet går opp. Det er så mange ting som påvirker, som ikke handler om lederutviklingen. Så hadde det vært i en boble her med lederutvikling, ser vi effekten av det. Nei, kanskje du bytter toppleder, så gjør det med hele organisasjonen. Hva tenker du om de tingene der?

Ja, og nei, det er veldig komplekst. Av og til så er det vel ikke noen gode og enkle svar på den kompleksiteten. Men det er nok noe med at de som stiller med evalueringer og andre ting, de bør jo ha kunnskaper om disse forholdene. Og vite også da, når det er kompliserende forhold i kompleksiteten, som gjør at vi ikke har sikre svar på om dette har virket eller ikke. Men det er jo ofte man spør medarbeidere om trivsel, engasjement og sånne ting, så mange bruker jo den type målinger. Men det er viktig der å huske på også at hvis medarbeidere er de samme, så vil de ha fortsatt den samme personlighet og reagere på tilsvarende måter som de gjorde før lederutviklingen. Og konteksten, selvfølgelig, som organisasjonen er i da med en endring eller produktivitetsøkning eller noe annet.

Men det er klart vi vet at det du måler, det får du fokus på. Så bare det å måle seg selv og det å ha veldig klar formening for hva det er vi skal påvirke gjennom lederprogrammet, gjør jo noe med effekten. Men om du klarer å måle det rent eller ikke, det er et annet spørsmål. Ja, det er det. Så det er mye subjektivitet i alt som har med ledelse å gjøre. 

Dere kom akkurat ut med en ny versjon av denne her boken Perspektiver på ledelse. Og så er jeg litt spent på, er det noe nytt på fagfeltet? Skjer det noe nytt?

Det skjer noe nytt hele tiden. Og det er jo for eksempel nyere forskning på meta-analyser, hvor man organiserer tidligere forskningsresultater og bruker disse overskriftene: endring, oppgave og relasjon, så ser man på effekten som dette har på ulike forhold i organisasjonen. Og det positive med denne meta-kategoriseringen av ledelse; endring, oppgave og relasjon, det er jo at man kan samle all tidligere forskning på transformasjonsledelse og all tidligere forskning på omtanke for medarbeideren og strukturering av arbeidet. Det er relevant for endring, oppgave og relasjon Og så har vi disse nyere studiene. Så det samlede bildet av effektene av disse tre, så langt man kan stole på denne forskningen, gitt all denne subjektiviteten, er at disse tre, de handler mye om å skape gode vilkår for medarbeidere. Det handler om, altså; all forskning på transformasjonsledelse, så handler det om produktivitet, inspirasjon, til en viss grad engasjement og mye annet. Og vi ser i nyere studier, så har det kommet fokus på forhold mellom de tre og sikkerhetsadferd i organisasjoner hvor de har ganske sterk sammenheng. Det er også sammenhenger med avvikende jobbadferd, mobbing, trakassering, den type ting. Og det er også sammenhenger hvor disse tre sidene med ledelse, de bremser aggressivitet i organisasjoner. Så det begynner å danne seg et ganske brett bilde av sånne sammenhenger.

Ja, så man tar gamle data og setter sammen på litt nye måter, sier du, sånn at man får andre type perspektiv å ta med seg inn i.

Ja, så i alle disse studiene så er det kausalitetsproblematikk, så det er nesten, siden jeg forsker, så vi vet ikke hva som går opp først og sist. 

Ja, for det er litt sånn høna i egget diskusjoner. Du kan se sammenhenger, men du vet ikke. D er akkurat som man kan tenke at god ledelse skaper gode resultater. For da blir folk veldig fornøyde og motiverte, og så videre. Men det kan jo hende at de gode resultatene gjør at folk blir veldig fornøyde.

Så det er en flott konkretisering ja.

Ok jeg får jo veldig lyst på alle disse forskningsreferansene dine men er det sånn at hvis man kjøper perspektivet på ledelse så får man noe av det du har snakket om nå?

 Ja masse referanser Ja så man finner referansene der. Det er jo flere nye ting for eksempel Geir Thompson skriver om fleksibel ledelse og poengterer at ledere må kunne balansere dette med endring og oppgave-relasjonen Så det er på en måte en slags nyutvikling innenfor det situasjonsbestemte ledelsesfeltet.

Det er spennende Er det en artikkel eller en bok har du en referanse på det? 

Det er et kapittel i perspektivet på ledelse Ok, kult. Så fortsett.

Ja, og så er det også innledningskapitler. Hva er ledelse egentlig? Det er både et naturlig fenomen i menneskelivet, og så er det en jobb. Og ja, så der er det også beskrevet et som kalles evolusjonsteori om ledelse, som viser de lange linjene to og en halv million år tilbake igjen, mens det har vært ledelsesfenomen blant folk.

Ok, så når jeg tittet på den boka i bokhylla, så tenkte jeg: har den boka, så holder ikke det, jeg burde kjøpe den nyeste. Det er det du sier.

Ja, og vi har også Anders Gautvik Minker,og jeg har skrevet et kapittel om nyere teorier om ledelse, som går utover disse tre endringer i oppgaverelasjon.Og  alt mulig annet er oppdatert også.

Ja, ok, det er greit. Ok, jeg skal fordyre boka i bokhyllen min. Herlig! Du, nå er jo dette en podcast til HR, så selv om det også er mange ledere som lytter på HR-podden, hvis du skulle avslutte med tips til HR, altså hva kan HR fokusere på for å bistå til god ledelse i organisasjonen?

Spre gode kunnskaper. Det tror jeg er viktig. Og jeg må si, som forsker, så er jeg litt irritert på alle disse praksisteoriene som råder rundt i organisasjoner. Det er det folk tror på, som de hører om fra andre.

Fortell, hjelp meg å forstå.

Praksisteori, det er sånn som vi gjør det, og sånn som vi har hørt at det gjør i Telenor, Eqvinor og Aker og alt sånt. Så jeg har mye mer tro på forskningsbaserte teorier. De er ikke ideelle alltid, de heller, men de gir et bedre fundament for å tro på noe og vite at det vi holder på med er viktig, er sentralt. Så jeg tror kunnskaper og ikke trender er sentralt,

Så da må du kunne noe om forskningen din for å være en god støtte til lederne i organisasjonen. 

Det er masse internasjonal forskning, så det vi gjør i Norge, det er jo en del av et mye større bilde som folk driver med overalt da

Du, nydelig! Tusen takk for at du kom til HR-podden, delte av din kunnskap, deler av det nyeste på feltet. Er det noe du har lyst til å legge til på tampen før vi runder av her?

Nei, jeg synes det er hyggelig og flott innsats du gjør med dette her, med å spre kunnskaper fra mange, så det er takk for at jeg fikk komme. 

Tusen takk for at du kom, Øyvind.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hrpodden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.