200: HR som verdiskapende kraft med Anne Lise Heide

Fra støttefunksjon til strategisk partner

HR blir ofte sett på som en støttefunksjon – en avdeling du går til for å få hjelp med rekruttering, onboarding eller vanskelige personalsaker. Eller de som hjelper til med alt fra å arrangere events, ordne julegaver og snitter til allmøtet. Men hva skjer når HR får rom til å være en strategisk kraft i organisasjonen?

I jubileumsepisoden tar vi et dypdykk i hvordan HR kan gå fra å være en kostnadspost til å bli en verdiskapende motor. Du får høre om:

• Hvordan strategisk og operativt HR kan spille på lag
• Hvorfor påvirkningskraft er avgjørende for HR-suksess
• 7 nøkkelfaktorer for å lykkes i HR-rollen
• Hvordan HR kan bruke AI og teknologi til å frigjøre tid og skape innovasjon
• Hvorfor god kommunikasjon og samhandling er selve limet i organisasjonen

Episoden er full av refleksjoner, erfaringer og konkrete eksempler – fra den første lederjobben til innsiktsarbeid, design thinking og strategisk HR-ledelse. Den gir deg både faglig påfyll og inspirasjon til høstens strategiprosesser.

🎧 Lytt og bli minnet på hvorfor HR er så mye mer enn snitter og sykefravær – det er strategi, kultur og kraften som får folk til å funke sammen.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR blir ofte omtalt som en støttefunksjon. En avdeling du går til for å få hjelp, enten det handler om rekruttering, onboarding eller håndtere en vanskelig personalsak. Eller de som kan hjelpe til med events, jubileer og julegaver, snitter til allmøtet, eller andre praktiske ting. Stort og smått.  

Og som støttefunksjon blir HR ofte vurdert som en kostnad, i stedet for det som HR egentlig er. En uunnværlig bidragsyter for verdiskapning og forretningsutvikling. 

HR er god på folk, kultur og prosesser, og det er stort sett ingenting som funker i en organisasjon om du ikke har folka med på laget. 

Når HR blir vurdert som en kostnad, og ikke en investering, så er det om å gjøre å ikke bruke for mye penger på HR. Konsekvensen er ofte en underbemannet og overarbeidet HR-enhet, som ikke rekker å gjøre noe mer enn akkurat det som haster mest.

Det blir altfor liten tid til innsiktsarbeid, strategiske løft, eller den kommunikasjonen som skal til for å skape forståelse og få lederne med på laget. 

Og så får skeptikerne rett da… 

Den triste konsekvensen av en underbemannet HR-avdeling, er at ingen ser hva HR egentlig kan bidra med. Så HR forblir en støttefunksjon og en kostnad i regnskapet. 

Sånn vil vi ikke ha det.

---------------------

Ukens episode skal handle om gullet i HR. Hvordan det ser ut når det strategiske og operasjonelle HR-arbeidet harmonerer på en god måte. 

Du kan godt kalle det moderne HR, eller fremtidens HR. Men mange organisasjoner har praktisert denne type HR-arbeid i årevis. Andre henger litt etter. 

Så kanskje du kan bruke denne episoden til å ta en liten status. Hvordan står det egentlig til i din organisasjon? Kanskje den bekrefter det du allerede vet, men forhåpentligvis får du også noen nye ideer, verdifulle påminnelser - eller kanskje litt inspirasjon til høstens strategiprosess. 

--------------

Jeg har på en måte alltid jobbet med HR. Helt siden min første lederjobb i 2003. 

Jeg visste bare ikke at det var HR jeg holdt på med. Jeg ble leder i en tid der vi hadde personalavdeling. Det var vel egentlig ingen som snakket om HR den gang.

Eller - det vil si, vi hadde ikke noen avdeling. Vi hadde en personalsjef. 

En superdyktig og effektiv dame person som bidro med verdifulle ting til organisasjonen, men som også var konstant overarbeidet. Hen satt ofte bak lukket dør på sitt eget kontor for å rekke med alt det personaladministrative arbeidet. 

Det fantes ikke noen HR-prosesser eller beste praksis HR hos min arbeidsgiver den gang, så jeg og teamet skapte det meste selv. Alt fra rekrutteringsprosesser til onboarding, opplæringsplaner og kompetansearbeid. Vi laget egne maler for medarbeidersamtalen og etablerte rutiner for hvordan følge opp medarbeiderundersøkelsen. 

Jeg sier vi, for jeg hadde med meg et fantastisk team i min enhet og vi var flere som bidro. 

Vi fikk også frihet til å utvikle og investere i digitale løsninger, så vi skaffet verktøy for profesjonell bemanningsplanlegging (Teleopti), implementerte selskapets første rekrutteringssystem (Webcruiter), bygget datavarehus for innsiktsarbeid og rapportering, og laget vår egen lille digitale kunnskapsbank. Vi gjorde det ikke selv da, vi hadde støtte fra en helt fantastisk IT utviklingsavdeling, men vi fikk lov til å initiere dette arbeidet og holde tak i prosessene. 

Det var først senere jeg forsto at mye av det vi gjorde på Kundeservice den gangen egentlig var HR-arbeid. Vi var heldige. Det var gull verdt å få lov til å jobbe så mye med HR-prosesser i egen lederrolle, for jeg fikk jo virkelig erfare hva som funket og ikke funket. 

Det var til tider en bratt læringskurve, kanskje særlig når jeg prøvde meg på ting som målstyring og performance management. Man kan måle alt mellom himmel og jord i et kundesenter, og det var fristende å gjøre det. Da føles det som man har kontroll. 

Og for all del, det er ingenting galt i gode styringsverktøy som måltall og KPI’er, men det er en illusjon og tro at du kan måle alt som virkelig teller for å skape gode resultater. Akkurat det har jeg lært «the hard way» 

Etter hvert lærte jeg at tillit og genuin lytting er en mye bedre valuta for å motivere til gode arbeidsprestasjoner. Dels fra egen erfaring, men like mye fra kurs og lederprogrammer.  

Jeg var så heldig at jeg fikk gå Samspill og ledelse på BI, og deretter Solstrandprogrammet i Bergen de to første årene i ny lederrolle. Så jeg fikk virkelig erfare hvilken kraft det er i god og effektiv lederutvikling. Det var den absolutt beste starten jeg kunne fått på min lederkarriere. 

Så min vei inn i HR gikk via ledelse, godt krydret med disse lederprogrammene der vi lærte om organisasjonspsykologi, kommunikasjon og lederskap. For meg har HR alltid vært business, hvordan vi kan jobbe med mennesker, organisering og kultur for å levere de beste resultatene.

 --------------

Hva er egentlig poenget med historien?  

Dels så handler det om HR-prosesser og kjernen i godt HR-arbeid, som jeg kommer tilbake til litt senere. Men først og fremst er det en påminnelse om hvordan HR og ledelse må fungere godt sammen. 

Du er helt avhengig av et godt samspill med lederne. For selv i dag er det lederne som gjør mye av det viktigste HR-arbeidet, og om ledelsen ikke forstår hvordan man jobber godt med folk, så har du ikke sjangs. 

Jeg startet med ledelse og gikk inn i en HR-rolle noen år senere. Den største overgangen var at jeg ikke gjorde jobben selv lengre. 

På HR som er vi helt avhengig av at lederne gjennomfører en viktig del av HR-arbeidet, som onboarding, medarbeidersamtaler, tar tak i mangelfulle arbeidsprestasjoner, følger opp sykefravær i egen enhet, og så videre. 

Jeg skal ikke si at det var enkelt å gjøre godt HR-arbeid som leder. Ledelse handlet ofte om tid og prioriteringer, og det kan være en kamp for å rekke med alt. Men det var tross alt enklere å gjøre det selv, enn å få alle andre til å følge en god HR-praksis.

Det å gå fra ledelse til HR, ligner egentlig litt på overgangen fra medarbeider til leder. Du går fra å gjøre arbeidet, til å sikre at den samme gode jobben blir gjort av noen andre. Det er bare en stor forskjell når du går inn i HR. Du har ikke nødvendigvis makt til å bestemme at andre skal gjøre jobben. 

Noen ganger har du et tydelig mandat, og det er makt og myndighet bak ordene. Andre ganger er det langt mer utydelig hva HR egentlig bestemmer. 

Derfor tenker jeg at påvirkningskraft – eller påvirkningsledelse – er et av de viktigste verktøyene du har for å lykkes med HR. Det holder ikke å være rasende god på faget. Du må også evne å få med deg folk på laget. 

Dave Ulrich kaller denne kompetansen for «Credible Activist», i boken "HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources", utgitt i 2012.

Det er en av seks sentrale HR-kompetanser i det som blir betegnet som HR Competency Model fra 2012 og ifølge Ulrich kanskje den mest sentrale kompetansen for å lykkes med strategisk HR.

Den gangen skrev Ulrich om dette med overgangen fra operativ til strategisk HR, fra å jobbe med det rent personaladministrative til en mer strategisk rolle, og hvordan evnen til å få folk med seg på laget var en nøkkelferdighet i dette arbeidet.  

Jeg vet at jeg har snakket om å gå fra operativ til strategisk HR tidligere, men det blir jo egentlig litt feil. Det er jo ikke snakk om enten eller, men både og. Hvordan få det operative og strategiske til å harmonere på en god måte. Begge deler er like viktig.  

Og det var nok den største og fineste læringen fra min første lederjobb. Siden vi ikke hadde en mal vi kunne følge, måtte vi skape prosessene og gjøre arbeidet, og så fikk vi all denne viktige læringen ved å være hands-on i HR-prosessene. 

Strategisk HR handler om å støtte businessen, gjennom å utvikle folk, bygge kultur og sikre gode organisatoriske prosesser. Operativ HR handler om gjennomføringen, men også det nødvendige administrative HR-arbeidet, som mange forbinder med tidligere tiders personalavdeling. 

Det administrative arbeidet er fortsatt like viktig. Det er jo ikke enten eller. Men mye av det er automatisert i større grad gjennom gode HR-systemer og self-service løsninger for medarbeidere og ledere. 

Du kan ikke gjøre enten eller, men den store fallgruven er at vi blir fanget i alle de operative oppgavene og ikke setter av tid til det strategiske arbeidet. Hvis du hørte på episode 189 om Eisenhower Matrix, så er det strategiske HR-arbeidet en typisk gul boks oppgave. 

Altså oppgaver som er viktige, men ikke haster. Det er oppgaver som du må velge å sette av tid til. Det handler om å se hva organisasjonen trenger for å lykkes i fremtiden, og prioritere din tid på en smart og riktig måte for å støtte forretningskritiske mål. 

Hvis HR blir for opptatt av å følge nye trender eller det vi har lært om godt HR-arbeid i en eller annen fancy fagbok, taper vi terreng. 

---------

Du må balansere flere ting for å lykkes med HR. Vi har snakket en del om operativ og strategisk HR så langt, men det handler også om å balansere HR og business. Du må kunne HR-faget, kjenne til evidensbasert HR og hvordan jobbe med folk, kultur og prosesser for å skape resultater, og du må forstå din virksomhet. 

Det kan være du jobber i privat sektor der det handler om å forstå hva som driver inntekter og hva som er sentralt for bunnlinjen. Eller at du jobber i offentlig sektor, der det handler om hvordan levere samfunnsoppdraget på en best mulig måte med de ressursene vi har tilgjengelig. 

Det å jobbe strategisk handler om å kunne forstå hvilke HR-verktøy og prosesser som er viktig for din virksomhet og hvordan dere skal implementere dette i praksis. Det handler om å designe fundamentet for det operative HR-arbeidet, enten du gjør det selv eller er avhengig av lederne. 

La meg ta et eksempel. 

For noen år tilbake jobbet jeg i et stort internasjonalt konsern som leder. Vi hadde en engasjert HR-avdeling som gjerne ville bidra så mye som mulig, og det er helt supert. Problemet var bare at de ikke alltid var like gode til å avklare hva vi ledere trengte. 

Jeg husker at HR reiste på strategisamling og kom tilbake med kursprogram som HR kunne tilby til medarbeiderne, uten at det hadde vært noen som helst dialog om hva vi faktisk trengte. 

Det nye konseptet ble aldri brukt, fordi det ikke møtte behovet. Noen enkle samtaler i forkant kunne bidratt til utvikling av konsepter som både hadde vært sterkt etterspurt og til god hjelp.

Superviktig læring og innsikt for meg som leder, som jeg tok med meg inn i egen HR-rolle senere. Vi må alltid sjekke hva brukerne vil ha. 

Det finnes unike modeller og prosesser for dette innenfor design-thinking, men i bunn og grunn er det så enkelt som at vi på HR jobber sammen med ledere og medarbeidere, er tett på organisasjonen, forstår deres hverdag og deres behov før vi utvikler. 

Det handler om et godt forarbeid, som det å gjøre en behovsanalyse og forankre utviklingsprosjekter før man setter i gang. Og det handler om dialogen underveis. Det å lytte, justere, tilpasse og skape gode HR-prosesser sammen med ledere og medarbeidere. 

Du skal fortsatt bruke din HR-kompetanse og unike erfaring til å anbefale løsninger. Det handler ikke bare om å spørre de andre, men også designe prosesser der vi tester underveis og er sikker på at vi har forstått brukernes behov, sånn at vi skaper bedre løsninger for organisasjonen. 

Når vi involverer ledere og medarbeidere i tidlig fase, sikrer vi at HR utvikler løsninger som er ønsket og blir brukt. Da slipper du kanskje jobben som vaktbikkje i etterkant. 

Det finnes mange gode verktøy for dette innenfor agil HR eller designthinking, som vi blant annet snakker om i HR-poddens episode 157 med Frida Mangen, om agil HR, og HR-poddens episode 97 med Mona Sverrbo Halland, som handler om tjenestedesign. Vel verdt å få med seg. 

-------------------

Tilbake til Credible Activist-rollen. Vi var vel ikke helt ferdig der. 

Uttrykket bygger på din kredibilitet. At du blir oppfattet som en person med faglig tyngde og integritet. En som evner å bygge tillit hos ledere og ansatte. En som har peiling på det du snakker om. HR-kompetansen din betyr noe. 

Activist handler om å ta initiativ, utfordrer status quo og jobbe for det som skaper verdi, også når du møter motstand. Du må rett og slett være litt selger. Her kommer påvirkningskraften inn, og mot. Du må tørre og utfordre, men på en smart måte, slik at du får folk med deg. 

De som kommer rett fra skolebenken blir ofte litt overrasket over denne «Activist-rollen». Man tenker at det holder å kunne HR-faget. Man forventer at bedriften venter på å få hjelp til alt det fine man har lært seg gjennom studiene. 

Og så møter du en organisasjon der lederne hopper glatt over onboardingprosessen, der beste praksis rekruttering er noe du finner i en bok, og der du kan skyte en lang pil etter innsiktsbasert arbeid fordi datakvaliteten er omtrent like pålitelig som ukens horoskop. 
 
 Helt ærlig. Hvis du sikter mot HR-ledelse og vil bli en HR-strateg, så sats på å bli en HR-profesjonell som har både tillit og innflytelse. Du kan bygge troverdighet gjennom å være faglig sterk, pålitelig og bygge gode relasjoner, og gjøre en reell forskjell gjennom å demonstrere din fagkunnskap, stille gode spørsmål og tørre å utfordre ved behov. 

Jeg lovet å komme tilbake til kjernen i godt HR-arbeid og hva som skal til for at HR blir en verdiskapende kraft. La oss oppsummere litt. 

Det er sju punkter som er helt sentrale 

1) Det første handler om din HR-kompetanse. Vi snakker om evidensbasert HR. Kunne noe om hvordan mennesker, kultur og prosesser fungerer. 

Jeg trodde at jeg kunne HR da jeg begynte å søke HR-jobber i 2009. Jeg hadde jo jobbet med HR-faget i mange år. Da jeg tok min HR-master i 2010 var det bare for å få dokumentasjon på at jeg kunne HR. 

I min verden handlet det om å gjøre det enkelt for meg selv. Jeg skulle ta det siste master of management programmet på BI, og tenkte at jeg tar noe jeg kan. Da blir det litt enklere å skrive den avsluttende masteroppgaven alene + at jeg tenkte HR-masteren var kjekk å ha på CV’en. 

Sistnevnte var helt korrekt. Dette masterprogrammet var veien inn i en ny drømmejobb, men den store overraskelsen var hvor mye jeg lærte. 

Du vet ikke hva du ikke vet, og for min del så kunne jeg en god del om strategi, ledelse og operasjonelle HR-oppgaver, men veldig lite om evidensbasert HR og metode. 

Senere har jeg lære mer om HR-teknologi og digitalisering. Jeg lærer stadig noe nytt på det arbeidsrettslige feltet. Og jeg har god bruk for min kompetanse innenfor prosessledelse, coaching og kommunikasjon. 

Det er så mange fagfelt som skal spille godt sammen i HR-faget, så man blir på en måte aldri ferdig utlært. Jeg lærer stadig noe nytt, blant annet fra mine gjester på denne podcasten. 

Så første bud for å lykkes i HR-rollen er å lære seg faget og sørge for å holde seg faglig oppdatert. Jeg håper at HR-podden kan være til hjelp her.

2) Del 2 handler om å forstå business. Du må kjenne prosessene i din virksomhet, forstå hva som driver resultater, og gjennom dette se hvordan HR kan støtte din virksomhet på en optimal måte. 

Det handler om å ta tak i de problemene som organisasjonen trenger å løse, fremfor å hoppe på de siste HR-trendene eller implementere noe kult som du hørte om på den siste HR-konferansen. 

Og det handler om å jobbe innsiktsbasert. Bruke tall og data på en god måte til å støtte dine vurderinger, men også som et grunnlag til dialog og beslutningsprosesser i ledergruppen. 

3) Punkt 3 er designthinking og smidige arbeidsprosesser. Det henger tett sammen med punkt 2, forstå business, men for meg er det noe mer. Det er egne prosessverktøy og en arbeidsmetodikk som sikrer at vi jobber smart og smidig. 

Her har vi mye å lære fra IT og utviklingsmiljøer som har brukt denne type arbeidsmetodikk i en årrekke. I HR-poddens episode 180 og 181 får du noen gode eksempler på hvor bra det blir når man bruker designthinking som metode i kompetansearbeidet. 

Terje Aas Høiås som du møter i episoden har sin bakgrunn fra IT og det er fascinerende å høre hvordan han bruker samme type metodikk når han bygger opp en egen L&D-funksjon i Payex.

4) Og apropos IT og utvikling. Vi kan ikke snakke om godt HR-arbeid uten å komme inn på AI og digitalisering. God bruk av teknologi er helt vesentlig for å jobbe effektivt med vårt fagfelt. 

Tilbake i 2013 ansatte jeg en egen HR-techspesialist på mitt HR-team, og det skal vel være noe med den beste beslutningen jeg har gjort som HR-leder. Det å ha en strategisk HR-tech-nerd som kunne lede utviklingsprosessene og fungere som bindeledd mellom HR og IT var gull verdt. 

Allerede i min første lederjobb i 2003, var teknologi en del av nøkkelen til å lykkes med godt HR-arbeid. Men det kan ikke sammenlignes med det vi møter på i dag. 

AI er en nøkkel både for å effektivisere egne arbeidsprosesser, og for å utvikle virksomhetens konkurranseevne og evne til å levere gode produkter og tjenester i fremtiden. 

Det beste med AI er at det er nøkkelen til å gjøre mange jobber mer spennende og utfordrende. Om du kan løse de operasjonelle HR-oppgavene ved hjelp av AI, blir det plutselig rom til å jobbe med det strategiske HR-arbeidet som du ønsker. 

Det skumle med AI er at du kan ikke velge om du vil eller ei. Hvis du fortsetter som før, vil kompetansen din bli utdatert. Og det gjelder selvsagt ikke bare HR. Det gjelder hele organisasjonen, og akkurat det betyr virkelig noe for kompetansearbeidet i din virksomhet. 

Så hvordan ruste for fremtiden og sikre at menneskene i virksomheten er fremoverlente nok og vil bidra i utviklingen? Det er en jobb som HR og lederne må gjøre sammen, og det haster. 

Spørsmålet er om dere skaper rom for innovasjon og læring, eller hverdagen er fylt med to-do-liste og hasteoppgaver. Vi kan spare ressurser ved å implementere gode AI-løsninger, men vi kan ikke nedbemanne før vi har utviklet løsningene. Det kan bremse opp hele prosessen. 

Det vi trenger akkurat nå er tid, rom og kompetanse for denne viktige innovasjonsprosessen. 

Og ditt AI-fokus handler om så mye mer enn HR. Det handler om organisasjonens fremtid og konkurransekraft.

5) Vi har allerede snakket mye om Credible Activist og påvirkning, men la oss utvide denne dimensjonen litt. Punkt 5 handler om påvirkning og endringskompetanse. To viktige ferdigheter som er sentrale i strategiimplementering, læring og i alt forbedringsarbeid. 

Nikolai Tangen uttalte for noen år siden at «endringsledelse» er et idiotisk begrep, da ledelse i seg selv inkluderer utvikling, finjustering og modernisering. 

Og han har på en måte rett. Endring er en naturlig del av lederrollen, men til syvende og sist er det visse ferdigheter og metoder som hjelper deg til å lykkes med endring. 

Et aktuelt tema for tiden, er dette med å bygge endringskapasitet i organisasjonen. Hva skal til for at menneskene i virksomheten blir med på nok en endringsprosess og bidrar konstruktivt. Jeg dukker ikke ned i det nå, men her kan du virkelig glede deg til å høre Inger Stensaker og Monica Rydland i en kommende episode her på HR-podden. 

Jeg har også lyst til å nevne Bo Vestergaard sin metode for involverende endringsprosesser som et godt eksempel. Bo treffer du i HR-poddens episode 106.

6) Punkt 6 handler om selvledelse. Både hvordan du tar vare på deg selv i en travel hverdag og hvordan du bruker tiden din. Vi kan snakke om stressmestring, robusthet og hvordan stå godt under press og stress. Det snakker Mariann Deila så fint om i HR-poddens episode 102. 

Godt HR-arbeid handler også om tidsstyring og prioriteringer. Og om du ikke er god på prioriteringer, er det lett å drukne i det operative HR-arbeidet, og det vil aldri bli en god harmoni mellom det strategiske og det operasjonelle. 

Jeg har laget en hel episode på selvledelse og time management for HR litt tidligere. Sjekk ut HR-poddens episode 189 om det er et tema som treffer deg.  

7) Sist, men ikke minst, så handler godt HR-arbeid om kommunikasjon og samhandling. 

HR skal kunne samarbeide godt med medarbeidere og ledere, evne å formidle budskap på en pedagogisk måte, skape forståelse for hvorfor vi gjør ting på denne måten, og evne å lytte godt til andre i organisasjonen. 

Det handler også om rolleforståelse og tydelighet i forhold til hvem som gjør hva. Altfor ofte mangler denne tydeligheten, og det blir uklart hva som er ledernes jobb, hva som er HR sitt ansvar og hvordan man skal samspille på en god måte. 

Da kan HR få underlige oppgaver som å gjennomføre medarbeidersamtaler eller ta den vanskelige samtalen på vegne av leder, noe som egentlig er en viktig del av lederjobben. 

Lytte og forstå handler også om designe løsninger som oppleves som meningsfulle og gir verdi. I noen virksomheter kan nok dessverre HR bli oppfattet som litt vel byråkratiske og rigide, typisk i store virksomheter som har klart definerte prosesser og retningslinjer. 

Selvsagt skal vi følge lover og regler, og det er ofte et HR-ansvar å passe på at virksomheten håndhever gitte retningslinjer, men det er også mulig å dra den for langt. 

Jeg husker en HR-leder som konsekvent holdt tilbake sykepenger om ansatte ikke meldte fravær etter gjeldende rutiner. Ja, det er grensesetting i praksis, og man må jo forventet at folk greier å følge gjeldende rutiner. Men samtidig en praksis som medførte masse frustrasjon og ekstraarbeid for lederne, fordi det ble krise når folk plutselig ikke fikk den lønnen de hadde forventet. 

En annen organisasjon hadde innført omfattende søknadsprosess for hver nyansettelse, uavhengig av om dette var for å erstatte en som sluttet, eller det å opprette en ny stilling. 

Hensikten var å holde kontroll på bemanning og kostnader. Konsekvensen var merarbeid og frustrasjon for lederne, og at alle ansettelsesprosesser ble forsinket fordi det tok tid å få behandlet søknaden. 

God samhandling og kommunikasjon handler om å finne løsninger som fungerer for HR, og for alle de andre menneskene i organisasjonen. 

Din evne til å lytte og forstå organisasjonens behov, og den kontinuerlige dialogen som gjør at vi forstår hverandre bedre og trekker i samme retning.

God kommunikasjon handler også om formidlingsevne, og strekker seg hele veien fra intern kommunikasjon på digitale flater, til det å lede kurs, workshops eller en til en samtaler. 

Jeg tok en coachingutdannelse i 2014, og den har vært til god støtte i mine HR-roller. 

Det samme gjelder prosesskonsulentutdannelsen jeg tok i 2013, der jeg lærte masse om møteledelse og fasilitering, eller dialogisk lederskapsprogram som jeg tok i 2023.

De siste årene har jeg fått kjørt meg skikkelig på skriftlig kommunikasjon. Det har du kanskje sett på LinkedIn. Dette er jo også en viktig del av HR-rollen. Det kan handle om noe så konkret som å skrive stillingsannonser, men også utarbeide strategiplan, prosessdokumenter, forvalte leder- og personalhåndbok eller andre rutinebeskrivelser. 

Det var de 7 punktene:

1. Evidensbasert HR – det å kunne faget
2. God forretningsforståelse – kunnskap om din organisasjon og strategiforståelse
3. Designthinking og smidige arbeidsprosesser
4. AI, tekologi og digitalisering
5. Endringskompetanse og påvirkningskraft
6. Selvledelse, stressmestring og time management
7. Kommunikasjon og samhandling

Gjerne krydret med litt HR-analytics på toppen, men for meg vil det være en del av  forretningsforståelse og strategi, grunnlaget til å ta gode beslutninger. 

Jeg skal på ingen måte påstå at disse 7 punktene er alt du trenger for å lykkes i HR, men hvis vi skal snakke om HR som verdiskapende kraft, så vil jeg påstå at det er 80%. Kanskje enda mer. 

Det er helt umulig å bake inn alt du trenger for verdiskapende HR i en episode, men HR-podden begynner etter hvert å bli et stort kartotek av nyttig HR-kunnskap som kan være til hjelp i din hverdag. 

Arkivet teller nå hele 200 episoder om HR-faget, og det ligger allerede 15 til i pipeline. Spennende gjester som er booket inn i kalenderen, som du får gleden av å møte gjennom høsten. Som vanlig blir det en god mix av forskere og praktikere som deler av sin kunnskap.

Når du jobber systematisk med disse syv områdene, og bygger opp din kompetanse på hvert av disse feltene, kan du løfte HR fra å være en viktig støttefunksjon, til en forretningspartner som bidrar med uvurderlig verdi for virksomheten. 

Du trenger ikke å være en “perfekt” HR-strateg for å lykkes. Det handler mer om å ha en klar visjon for hva HR skal være i din organisasjon, og være bevisst på alle de små stegene du tar hver dag som bringer deg i riktig retning. 

Alt i alt gjør det noe med stoltheten for faget, og sammen kan vi synliggjøre kraften i godt HR-arbeid. 

Tusen takk for at du lytter til HR-podden! Og del gjerne episoden med noen som fortsatt tror at HR bare handler om snitter, sykefravær og julebord.

Vi høres neste onsdag!