195: Hva HR må vite om partssamarbeid og den norske modellen, med Sara Pande-Rolfsen og Kjetil Vedøy

Partssamarbeid og den norske modellen – mer enn bare lønn og avtaler
Hva betyr egentlig partssamarbeid i praksis – og hvorfor er det en bærebjelke i norsk arbeidsliv?

Den norske modellen er så mye mer enn partenes rett og mulighet til å påvirke lønn og arbeidsbetingelser. I denne episoden får du en engasjerende og lærerik innføring i den norske modellen, trepartssamarbeidets historiske bakteppe og dens betydning for et velfungerende arbeidsliv. 

Sara Pande-Rolfsen fra Finansforbundet og Kjetil Vedøy fra Høyskolen Kristiania hjelper oss med:

• Hva partssamarbeidet og trepartssamarbeidet egentlig innebærer
• Hvordan HR kan navigere i samspillet mellom ledelse, tillitsvalgte og verneorganisasjon
• Praktiske råd for å sikre reell medbestemmelse og verdiskapende samarbeid
• Hvorfor ledere ofte mangler kunnskap om modellen – og hvordan HR kan spille en nøkkelrolle i å bygge bro

Og sist, men ikke minst, hvordan partssamarbeid faktisk er et samarbeid, og hvorfor dette samarbeidet er så avgjørende for virksomhetens utvikling og demokrati på arbeidsplassen.

En must-hear for alle som jobber med HR, ledelse eller tillitsvalgtarbeid!

______

Om dagens gjester:

 Kjetil A. Vedøy er Høyskolelektor ved Høyskolen Kristiania der han har utviklet flere emner som handler om den norske modellen. Han forsker også på ledelse. Kjetil har tidligere arbeidet som toppleder innenfor HR og ledelse i over 20 år, og har parallelt også jobbet som konsulent og foredragsholder innenfor personal og ledelse, med spesiell vekt på konflikthåndtering, HMS og utøvelse av ledelse. Han har blant annet vært personalsjef i IKEA og Direktør i Arbeidsmiljøsenteret. 

Sara Pande-Rolfsen er opptatt av et inkluderende arbeidsliv der alle får plass og mulighet til å vokse. Trepartssamarbeidet skaper rammene for et velfungerende og inkluderende arbeidsliv. Sara har en bachelor i arbeidslivspedagogikk og har jobber med rådgivning og opplæring av tillitsvalgte i forskjellige organisasjoner de siste 15 årene. I dag er hun som spesialrådgiver i Finansforbundet, og jobber med utvikling og fasilitering av kurs og opplæringsprogrammer for tillitsvalgte i finansnæringen.

_______

Leonda-nettverket åpner for nye medlemmer I perioden 10. - 20. juni. Bli bedre kjent med vårt kompetansefelleskap her.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden. I dag skal vi snakke om noe veldig spennende. Jeg tror du kommer til å lære noe nytt. Vi skal nemlig snakke om partssamarbeidet. Partssamarbeidet og trepartsmodellen er en bærebjelke i norsk arbeidsliv. Selve fundamentet til at vi har et så velfungerende arbeidsliv her i Norge. Med samarbeid, tillit og stor grad av forutsigbarhet for norske arbeidstakere. Partssamarbeidet er også førende for lønn og arbeidsbetingelser på mange norske arbeidsplasser, men det innebærer så mye mer enn det. Og som HR-person er det viktig å vite hvordan du forholder deg til denne trepartsmodellen, hvilke regler som gjelder, og når du skal involvere tillitsvalgte eller andre ansatt representanter på arbeidsplassen. Formålet med denne episoden er å gi deg en grunnleggende innføring i hva som gjelder, og konkrete råd til et verdiskapende samarbeid på din arbeidsplass.

Til dagens tema har vi fått med oss Sara Pande-Rolfsen fra Finansforbundet, og Kjetil Vedøy fra Høyskolen Kristiania. Velkommen til HR-podden, Sara og Kjetil. Tusen takk. Takk. Du, vi må starte med å bli kjent med dere to. Og Sara, det var jo du som foreslo dette temaet til HR-podden, så har du lyst til å begynne? Ja, gjerne. Og jeg kan jo begynne med å si at jeg er opptatt av et arbeidsliv der alle får plass, og der alle får mulighet til å vokse. Og det handler noe om at jeg allerede som 9-åring var med i et elevråd, og så verdien av å få med og påvirke, og at min stemme ble hørt. Og gjennom det så har jeg jo fortsatt med å engasjere meg i ulike foreninger, og også gjennom studier i arbeidslivspedagogikk.

 Så det her har liksom tatt meg inn i fagforeningsverden, og jeg jobber nå med tillitsvalgsopplæring i Finansforbundet. Herlig. Og Kjetil, velkommen. Hva har du lyst til å si om deg? Jeg jobber jo til daglig på Høyskole Kristiania og underviser der på et institutt for ledelseorganisasjon, og der har vi egne HR-fag. Men min bakgrunn den kommer fra å ha jobbet operativt ute. Jeg gikk inn i akademia i 2018 og har i over 20 år vært innenfor HR og ledelse operativt før det. Så jeg har jobbet inn mot partene. Jeg har jobbet midt mellom partene. Jeg har vært direktør i arbeidsmiljøsenteret. direktør i en stor bedriftshelsetjeneste, jeg har jobbet som konsulent, så jeg har jobbet rundt omkring i dette skjæringspunktet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Og det har jeg tatt med meg inn i akademier.

 Og på Høyskole Kristiania nå så har vi lederutdanning, vi har HR-utdanning, og de siste årene så har vi også fått på plass en egen tillitsvalgs utdanning, der man får studiepoeng. og det man gjør som tillitsvalgte også, og tillitsvalgte arbeider og arbeider i den norske modellen. Så nå føler vi på en måte at vi er ganske komplette.

Nettopp. Spennende. Før vi setter i gang med dette, så må vi starte med en definisjon. For når vi snakker om den skandinaviske modellen, eller den norske modellen, eller trepartssamarbeidet, hva er det egentlig vi snakker om?

Da snakker vi om veldig mye. Helt sånn en grunnleggende, så kan vi si at vi kan dele det inn i en trepartsmodell og en topartsmodell. Trepartsmodell, det er samarbeid mellom arbeidstakere, arbeidsgivere og staten. Og den modellen har vi i litt ulike varianter over hele Norden. Så av og til så kalles den en skandinavisk modell eller en nordisk modell. Men i Norge så har vi jo vår måte å gjøre ting på, som vi ofte har, og det er blant annet den norske modellen. Og når vi snakker om den norske modellen, så snakker vi om måten vi påvirker og utvikler samfunnet vårt. Og i trepartsmodellen så møtes jo arbeidsgiverorganisasjonene, arbeidstakerorganisasjonene og staten. i det som vi kaller for kontaktutvalget, blant annet. Og vi har en statsviter, Stein Rokkan, som er en veldig viktig statsviter i norsk statsvitenskap, som beskrev den norske staten som en korporativ stat, altså en stat som i like stor grad styrter organisasjoner som av demokratiske valg.

Så det at du har gratis skole, Gratis sykehus, at du får sykepenger når du er syk, alle disse tingene her, det henger sammen med at organisasjonene har en innvirkning og en påvirkning på de økonomiske og velferdsmessige beslutninger som staten tar. I like stor grad som Stortinget har det, eller andre demokratiske institusjoner har det da. Så organisasjonen er veldig tett vevd sammen med samfunnsutviklingen. Og for de som husker, når Jens Stoltenberg i 2001 forsøkte å innføre karensdag, altså å trekke lønn med sykefravær og de tingene der, så var det full stopp, og vi fikk Valler saken etter hvert og sånt. Det ble full klinsj, og de som klarte å stoppe det, det var organisasjonene. Arbeidsgiveren, arbeidstaker og organisasjonene. Og så fikk vi IA-avtale i stedet for.

Det var et sånn lite eksempel på denne makten som organisasjonen har inn i de valgene vi tar og den velferdsmodell vi har i dag. Og det henger jo også igjen da sammen med organisasjonsgrad. Altså jo flere som er fargeorganisert, jo sterkere er den makten da i samfunnet. Nettopp.

Så det er altså litt forskjellig da på det som er den skandinaviske modellen og den norske modellen. Var det riktig forstått?

Ja, altså, i Sverige har jo en annen måte å løse dette på enn for eksempel Norge. I Norge ble adel avskaffet allerede i 1814 med den første grunnloven. I Sverige har de adel enda. Så vi er litt annerledes i Norge. Vi har en mye mer egalitær kultur, som vi sier. Likhetsprinsippet står mye sterkere. Vi har helt andre forventninger til for eksempel ledere, og at de skal være like oss og hvordan de skal behandle oss, involvere oss og hvordan vi skal behandle oss, og det er sånne nyanseforskjeller fra land til land. Så når vi snakker om den norske modellen, så snakker vi egentlig om det som er særlig egent norsk.

Og hvis man ser andre deler av verden, sånn Europa, USA, da er det veldig forskjellig, eller hvordan?

I USA og Asia vil jeg si er veldig forskjellig da. For eksempel respekten for det autoritære i brittisk, tysk, amerikansk, japansk, kinesisk kultur, for å ta noen eksempler. Veldig stor respekt for titler, veldig stor respekt for direktører og utdanning og disse tingene her. I Norge liker vi best folk som er litt sånn som oss. Vi rekrutterer ledere som er litt sånn som oss, og vi kler oss ganske likt, og vi forsøker å være det vi kaller for egalitære, ha felles verdier, sette mest pris på mennesker som oppfører seg ordentlig, og vi bryr oss ikke så mye om hva tittel folk er rundt og vifter med, og hva som står på visittkortet. Hvis du har vært i Japan og fått et visittkort av en forretningspartner der, så ser du at det du får overlevert visittkortet med to hender og et dypt bok. Vi har ikke så stor respekt for titler og visittkort i Norge. Vi er litt annerledes der.

Jeg kjenner meg veldig igjen i det du sier, men har aldri koblet deg med trepartsmodellen og litt organisatoriske samarbeid her i Norge, altså hvordan det norske samfunnet fungerer.

Det er litt sånn høne og egge, altså hva kommer først og hva kommer sist. Men en av grunnene til at vi på en måte har utviklet en løsning som gjør at vi samarbeider tett, det er jo fordi vi ser hverandre som likeverdige. Så det ene henger sammen med det andre. Og så er vi kjempegode til å finne kompromisser. Så den første hovedavtalen som kom i Norge i 1935, den kom jo etter masse politisk uro og masse uro i næringslivet. Streiker, lockout. Vi hadde det vi kallet for Menstadslaget der arbeidere banket opp streikebrytere og politiet skjøt på arbeidere. Det var ganske massivt, og Norge var i en ganske vanskelig situasjon på grunn av denne uroen som var i arbeidslivet. Sånn sett kan vi si at den første hovedavtalen i Norge, det var et kompromiss. Og dette kompromisset var jo fordi at ingen klarte å vinne. Borgerskapet vant ikke, eller arbeiderklassen vant ikke. Så da måtte man kompromisse. Og kompromisser er vi veldig gode på. Norge er ikke helt kapitalistisk eller helt sosialistisk. Vi er et sted midt imellom, ikke sant? Vi er ikke helt nynorsk, og vi er ikke helt bokmålsk. Vi har funnet noen kompromisser der. Vi er ikke helt uten alkohol og rusmidler. Vi har et vinmonopol, vi har et kompromiss der. Så vi er kjempegode på å finne kompromisser som varer. Mange av de eksemplene nå er jo 100 år gamle. Vi kan på mange måter si at den norske modellen også er et kompromiss. 

Da har vi hørt litt om historien. Noe du har lyst til å legge til, Sara?

Jeg tenker jo også det her med de vurderingene som har tatt oss hit, og da er vi inne på det med at vi ser hverandre som likeverdige partnere, og det har også påvirket oss inn i arbeidslivet. Og der tenker jeg at trepartssamarbeidet er jo basert på tillit. Og om vi skal trekke det litt nærmere vår hverdag, så tenker jeg også at her handler det om at vi har jo deler i lovgivning for eksempel som er vedtatt av Stortinget og der staten har satt siste ordet. Men derimot så er det jo partene som har vært med å påvirke og som har vært med i forarbeidet for å finne ut av i hvilken retning skal vi gå. Men også det at arbeidslivets standarder har utviklet seg over tid. Og i Arbeidsmiljøloven så åpner jo også Arbeidsmiljøloven opp både for det med samarbeid, men også det at arbeidslivet er under utvikling, og at det som er dagens arbeidsliv ikke nødvendigvis har de samme standardene i morgen eller i den tiden som kommer. 

Ja, og der er vi inne på ... Det er ikke sånn at det er bare arbeidstakerne og arbeidsgiverne som når sine mål, også myndighetene når sine mål gjennom dette trepartssamarbeidet. Det er mål om fordeling, det er mål om utdanning og sysselsetting, og det er også mål om demokrati. Veldig mange av disse representative ordningene som vi har med tillitsvalgte, med verneombud og andre, er jo demokratiske ordninger. Så arbeidsplassene er jo også en demokratisk arena for innflytelse for folk på samme måte som man har ellers i samfunnet. Myndighetene oppnår også noe med dette samarbeidet. Det er ikke bare partene som oppnår noe.

Hvilken praktisk betydning har dette trepartssamarbeidet for norsk arbeidsliv? 

Det har veldig mange praktiske betydninger. Hvis vi tenker på lovpålagt samarbeid, så kan vi dele det i to. Vi har det som står i arbeidsmiljøloven og i forskriften, og så har vi det som står i avtaleverket. Og her er det jo sånn at de fleste virksomheter har jo en eller annen avtale, tariffavtale, hovedavtale, eller en lokal avtale som gjelder for bedriften. Og så har vi Det som står i arbeidsmiljøloven, at for eksempel at det skal være en verneorganisasjon i alle bedrifter, som betyr at du har verneombud og arbeidsmiljøutvalg og alle disse tingene. Og så har du kanskje i avtaleverket bestemmelser om møtestruktur med tillitsvalget, hvilken saker tillitsvalget skal inn i. Det kan være informasjonsplikt når det skjer ting. Det kan være drøftingsplikt ved endringer. Og det kan være forhandlinger. Så vi har veldig mange praktiske implikasjoner av dette.

Og nå var du inne på hovedavtale, tariffavtale og lokale avtaler. Kan du forklare litt hele greia her?

Ja, vi kan si at vi har et hierarki av avtaler. Hovedavtale er den som ligger på toppen. Og den bygger jo på den avtalen inngått i 1935. Og fornyes sånn cirka annet hvert år. Så har vi avtaler i de ulike sektorene og bransjene. Hotell, transport eller industri som har sine avtaler. Og så kan vi ha avtaler på hver enkelt bedrift.

Hvis jeg sier tariffavtale, gjelder det alle de, eller er det en av de typene?

Vi bruker det litt om hverandre. Ute på en arbeidsplass snakker vi om tariffavtaler og generelt hva som gjelder for den sektoren eller bransjen jeg er i. Og så bruker vi kanskje særavtaler for det som gjelder akkurat på min bedrift som vi har avtalt i tillegg. Så tariffavtaler vil jeg heller si at det er et samlebegrep for de avtalene vi har.

Er det noen forskjell på privat og offentlig sektor her?

Ja, det er forskjeller der. Blant annet i organisasjonsgrad. I offentlig sektor så er de aller fleste organisert. Det ligger på mellom 80 og 90 prosent som er fagorganisert. I privat sektor så er gjennomsnittet 36 prosent, cirka. Det betyr at vi har noen bransjer som er helt nede i 2 prosent, Men i snitt er det ikke så mange som er organisert i privat sektor som i offentlig sektor.

Veldig interessant. Har du noen tanker om hvorfor det er blitt sånn?

Det finnes mange teorier på det. Men det er noe med å se nytten og hensikten, tror jeg, som kanskje ikke er så tydelig i enkelte private sektorer. Og så er det stadig tilbakemeldinger på at, hvert fall fordi lavt lønte, at det er ganske dyrt. Og så er det noe med å forstå mål og hensikt med å være fagorganisert. Og det er ikke alltid intuitivt de tingene som vi har snakket om nå med samfunnsutvikling og gratis helsehjelp og skole til barna og sånt. Det er ikke sånn at du nødvendigvis ser sammenhengen mellom å melde deg inn i en fagforening og det å betale den fagforeningskontingenten hver måned. Dette har kanskje du erfaring med også i finansforbundet?

Ja, finansnæringen er jo en av de private næringene som er veldig høy organisasjonsgrad. Det er klart det varierer fra virksomhet til virksomhet, men noen av de største finansnæringene har jo mellom kanskje 60-70-80 prosents organisasjonsgrad. Så våre tillitsvalgte representerer en veldig stor andel av de ansatte på arbeidsplassen. Og det er klart at det er kanskje ikke veldig mange som blir med bare på grunn av at vi har en velferdsstat, og her vil man bidra inn til den norske modellen, men at man ser at man har mulighet til å påvirke, og at det er et tett samarbeid i finansnæringen. Og når vi anvender finansnæringen som eksempel, så er det jo også fint å ha med seg at det er jo en næring som er veldig høyt regulert, og det er veldig mye endringer.

Det er en næring som har høye inntekter, som er en ganske sterk næring, og som er drivende både i samfunnsutviklingen. Og når det skjer mye endringer, og teknologi også har utviklet seg veldig mye de siste 30 årene, så har jo dette bidraget til store prosesser på arbeidsplassene for våre medlemmer. Så det at være medlem i en fagforening, når det er mye som skjer og det er store prosesser på gang, er jo en stor verdi. For det handler jo om å bli varetatt, og at røsten skal bli hørt der beslutningene fattes. For da er vi jo litt tilbake på denne kjernen med trepartssamarbeidet, eller topartssamarbeidet som det blir i virksomhetene, at tillitsvalgte er jo med og samarbeider om store endringsprosesser, og skal jo bli tatt med på råd også, før en beslutning tas, altså så tidlig som mulig.

For da blir jeg nysgjerrig på hvilken praktisk betydning har det for arbeidstager og arbeidsgiver, om folk er organisert eller ikke? Du snakket om at noen steder er det 2%, andre steder er det 80-90%.

Jeg husker det var, for noen år siden, så var det streik i hotellbransjen. Og på den tiden, dette var før pandemien, det har vært litt høyere organisasjonsgra etter pandemien, men før pandemien så var vel organisasjonsgraden i hotellsektoren rundt 5%. Og det er klart, hvis du går til streik da, så får det ikke stor betydning for sektoren eller for den bransjen. Det rammer ikke så hardt som hvis du hadde hatt 90%, for eksempel. Så det er jo en praktisk betydning. En annen praktisk betydning er jo, hvilke gjennomslag du har for krav på arbeidsplassen. Hvis det er sånn at du vil være involvert i endrings- og omstillingsprosesser, hvis du vil ha noe å si i forhold til prioriteringer og så videre, så blir det veldig vanskelig å slå i bordet med bare 5% støtte, versus i offentlig sektor hvor man representerer kanskje 90 eller enkelte steder i helsevesenet opp til 100% av de ansatte.

Det er jo forskjellige typer av ansatte representanter. Vi har verneombud, vi har AMU, vi har tillitsvalgte. Hvordan fungerer disse tingene sammen? 

Hvis vi ser på verneorganisasjoner med verneombud og arbeidsmiljøutvalg og dette, så er det en lovpålagt rolle. De tillitsvalgte er ikke lovpålagt. Tillitsvalgte er jo en organisasjon du melder deg inn i, og den tillitsvalgte representerer de som er medlemmer i organisasjonen vanligvis. Mens et verneombud er noe alle bedrifter skal ha. De representerer samtlige ansatte, uansett. Så vi kan tenke på at i en stor norsk organisasjon, så har vi egentlig tre organisasjoner i organisasjonen. Vi har denne linjeorganisasjonen med daglig leder og leder og sånt nedover, som er hierarkisk. Der sitter makten på toppen, og så får man delegert myndighet nedover i organisasjonen. Da har vi en verneorganisasjon, der de ansatte velger verneombud, som velger hovedverneombud, som blir valgt inn i AMU. Da har du en demokratisk organisasjon der. Og så har vi en tillitsvalgs organisasjon, der du melder inn i en fagforening, velger en tillitsvalg, kanskje som igjen velger en hovedtillitsvalgt, så sitter det et samarbeidsutvalg, og så har man den type organisasjon ved siden av. Disse organisasjoner har forskjellige saker som de løser, og ledelsen må da samarbeide med de tingene som handler om arbeidsmiljø, skal da samarbeide med de som er i arbeidsmiljøutvalg eller verneombud, og ting som går på lønn og tariff og kontrakter og alle disse tingene her, det går da med tillitsvalgte.

Hvis det er en endringsprosess der du skal involvere, vil ikke begge disse her være berørt? 

Jo, de vil jo ha berørt på hver sin måte, for en endringsprosess kan medføre store utfordringer i forhold til det psykososiale arbeidsmiljøet, belastninger og konflikter. Endring og omstilling er jo krevende for de ansatte. Det vil jo typisk være en arbeidsmiljøsak. Der står det ganske tydelig i loven hva som skal behandles i arbeidsmiljøutvalget og hva som skal diskuteres med verneombudet. Men med endring og omstilling har du også masse kontraktsrettslige ting som kommer inn. Og det kan være oppsigelser, det kan være at du får en endringsoppsigelse, altså du får en ny jobb. Det kan ha betydning for lønnen din, for skift tillegg. Det kan være andre ting som skjer, som er knyttet til den enkeltes arbeidskontrakt, eller generell opp- og nedbemanning.

Spennende. Jeg har jo vært i privatnæringsliv i hele min karriere, så jeg kjenner at jeg har vært i mange organisasjoner som har hatt lav organiseringsgrad, og har mer vant med å forholde meg til verneombudene og ikke så mye tillitsvalgte. Så veldig greit å få litt oppklart hva som er forskjellen. Det er noe med involvering her, og så har du en organisasjon, men noen ganger så ønsker du å involvere alle arbeidstakere. Er du en mindre arbeidsplass, vi skal gjøre en endringsprosess, så vil vi jo at alle skal være med på laget. Hvordan manøvrerer man i det?

Vi kan tenke forskjell på medbestemmelse og medvirkning. Jeg synes det er et fint begrepspar å tenke i her. Alle ansatte kan jo være med og medvirke i forhold til hva er aktuelt i forhold til min arbeidsplass. Hvis du for eksempel skal gå fra celle kontor til åpent landskap, eller det skal skje andre ting, så kan hver enkelt medarbeider si noen ting om hva de foretrekker, eller hva de syns om det, eller være med og få dette til å fungere, ikke sant? Og ta sin del av ansvaret på at ja, nå er det sånn, vi har flyttet, det ble åpent landskap, og da må vi alle sammen samarbeide for å få et godt åpent landskap, ikke sant? Og en god arbeidsplass. Det vil være en sånn type medvirkning. Men medbestemmelse er det jo de tillitsvalgte som har. Ikke sant? Så det å være med og bestemme om det skal gjøres på en eller annen måte, om vi skal ha noen lønnskompensasjon, når det skal gjøres, ikke sant? Da har vi jo da noen fora, som jeg sa, samarbeidsform, vi har hovedavtaler, vi har lovverk, vi har andre ting, som sier noen ting om at ansatt representanter, arbeidsmiljøutvalg, verneombud, tidsvalgte, skal være med og bestemme. Og det er jo ikke sånn at alle ansatte på norske arbeidsplasser er med og bestemmer. Det er det de ansattes representanter, demokratisk valgte representanter som gjør. Men alle ansatte er med og medvirker til å skape en god arbeidsplass og til å gjennomføre så godt som mulig at folk har det bra på jobben.

Nydelig forklart. Når du snakker om samarbeidsutvalg, hvordan ser ting ut i praksis? Har man en slags år shjul? Du har så mange møter. Hvem er det som sitter i disse møtene? Hva er HR sin rolle i dette?

Det er veldig fint at du tar det opp, for jeg tenker at det kommer å variere så veldig mye fra virksomhet til virksomhet. Og lov og avtaleverk, det er jo rammer. Men det er jo ikke rammene som er virksomheten. Det er jo i samarbeidet og i de arenaer vi skaper sammen som medinnflytelsen og samarbeidet ligger, og det er det som er kjernen i verksamheten, tenker jeg. At vi bør vi skape de arenaene. Og i mellomtiden så tariffavtaler kan jo ha bestemmelser på at det skal være samarbeidsmøter minst en gang i kvartalet, for eksempelvis. Men der er det jo å se til virksomheten, og hvordan ser vårt års hjul ut? Hvilke aktiviteter har vi i løpet av et år? Har vi en virksomhet med mye midlertidige ansatte? Har vi en virksomhet som, så skal jo det kanskje drøftes. Mens er det så at vi har en virksomhet som har veldig, det skjer ikke så mye i året, det er veldig forutsigbart, og vi vet stort sett hva som skal hende, vi kommer å ansette to personer i løpet av året, av kanskje avtaleverket at det skal drøftes eller involveres i på et eller annet sett, da kan vi jo legge et års hjul som er kanskje en skygge på et eller annet sett av året sitt års hjul. For når det er større prosesser som HR tar initiativ til, så kan det jo være naturlig at det skal drøftes med tillitsvalgte også. For mange ganger så er det jo prosesser som når man tar initiativ til en prosess som skal gjøre et forbedrende arbeid i virksomheten, så er det klart at da påvirker det kanskje også ansatte. Og påvirker det ansattes arbeidsvilkår, så bør det jo på et eller annet sett kanskje drøftes når det er en tariff bundet virksomhet.

Ok. For jeg kjenner at da blir jeg litt nysgjerrig på hva er typiske beslutninger som tillitsvalgte skal være involvert i. Du har vært inne på noe med midlertidige ansatte endringer. Kan du gi noen flere eksempler? 

Ja, som du nevnte da, organisasjonsendringer eller noe annet større som skal endres, så er det absolutt noe som skal tas opp. Når det gjelder lønn for eksempelvis, så er det en prosess som gjerne på et eller annet sett, en del i offentlig sektor kan det jo være så at man forhandler lønn, mens i andre virksomheter kan det være at du drøfter, altså at du skal ha mulighet til å påvirke, men du har ikke mulighet til å streike på det for eksempelvis.

Så lønn er jo også et tema. Og så har vi også aktivitets- og redegjørelsesplikt. Så det er jo også et tema som tilleggsvalgte bør involvere seg i. Og så kan det jo variere fra bransje til bransje hva det er som tilleggsvalgte er med på. Er det tilleggsvalgte med på tilsetninger, altså ansettelser? Har man en rolle der? Eller skjemalegging for eksempelvis, om det skal gjøres endringer, påvirker de ansatte på ulike sett. Men her er det åter igjen at det varierer veldig mye fra hvilken bransje du jobber i, og hva det er som skal tas opp. Så derfor er det fint å bli kjent med egen virksomhet, hvilke temaer er det som vi har et samarbeid om i vår bedrift, og hva er min roll da som HR for eksempelvis, hva er det som, hva skal jeg tenke til litt ekstra, eller at det er avklart om rollene på forhånd.

Du nevnte det med tilsetninger. Jeg fikk bare lyst til å spørre om det. Er det ikke det bare i offentlig sektor, eller er det i hvert fall der jeg har møtt på tillitsvalgte intervjuer? Hvordan funker dette her?

I offentlig sektor er det veldig vanlig at tillitsvalgte er med. Det er veldig varierende i privat sektor. Jeg husker en av de første jobbene jeg fikk i studietiden min, da var jeg bussjåfør. Og da i den gruppen som intervjuet med, så satt det to tillitsvalgte i bussjåføruniform og var med på den rekrutteringen. Så det er litt sånn ulikt dette i privatsektor, men du har helt rett. Dette er en sånn type ansettelsesutvalg, og de mer formelle tingene er mer vanlige i offentlig sektor enn i privatsektor.

Er det noe mer vi burde dekke i forhold til når skal vi passe på å involvere tillitsvalgte før vi går litt videre til HR sin rolle her?

Ja, jeg kan si at vi kan dele inn dette samarbeidet egentlig i tre. Først har vi en gjensidig informasjonsplikt. De tillitsvalgte har plikt til å informere ledelsen om hva som foregår på gulvet og hva som er interessant for ledelsen å vite. Og tilsvarende har ledelsen en informasjonsplikt til de ansattes representanter. Og så har vi drøfting, der man skal utveksle synspunkter. Men så er det slik at hvis arbeidsgiver skal ta en beslutning, så må man hensynta de synspunktene som tillitsvalget har kommet med. Det er da drøftingsinstituttet. Og så har vi til slutt har vi forhandlinger. Forhandlinger skjer med to like parter, for eksempel knyttet til lønn eller andre ting. Dette er hva som er informasjon, hva som er drøfting og hva som er forhandling. Det står i avtaleverket. Dette er de møtepunktene som skal være regulære gjennom et år på alle arbeidsplasser.

Jeg blir nysgjerrig nå på dette med HR sin rolle, for jeg skal innrømme at jeg har jobbet mest med tillitsvalgte når jeg hadde lederhatten på, og ikke så mye når jeg jobbet med HR. Hvordan fungerer dette her, kan du si noe om det?

På de aller fleste litt større virksomheter nå, så opplever de jo at HR er den de tillitsvalgte møter i informasjonsmøter og i drøftingsmøter, og noen ganger til og med i forhandlingsmøter. dette er litt sånn betent ute i arbeidslivet i dag da. For i avtaleverket og sånn, så står det jo at man skal møte arbeidsgiver. Og hvem er arbeidsgiver? Er det HR-sjefen? Er det administrerende direktør? Er det konsernsjefen? Altså hvem er egentlig arbeidsgiver? Og hvem er arbeidsgivers representant? Og hvem er det man skal møte for å få gjennomslag og bli hørt før en beslutning blir tatt. For det er jo det som står i dette drøftingsinstituttet, at man skal bli hørt før beslutningen tas. Og det gjelder både på vernesiden og på tillitsvalgsiden. Så det er litt sånn, ok, hvis en HR-sjef har hørt på deg, har arbeidsgiver da hørt på deg, så der ute er det litt sånn forventningsbrudd, kan vi kalle det, i enkelte virksomheter. Hvilken rolle skal egentlig HR ha her?

Spennende. Hvilken rolle skal HR ha? Hvis vi skal snakke til HR nå og si noe om hvordan du kan bidra på en best mulig måte, hvordan får vi til et godt samarbeid, hvordan får vi det å fungere på en god måte, hva kan vi da si?

Jeg tror det viktigste HR kan gjøre, det er å gjøre seg kjent med disse møtepunktene og lage en tydelig plan for når informerer vi, når drøfter vi, og nå forhandler vi, sånn at det er en forventningsavklaring på begge sider der. Og så tror jeg også det er viktig at HR er veldig åpen og redelig på hvordan videre bringes den informasjonen til beslutningstakere. Altså det verste som tillitsvalgte, dette kan kanskje du si mer om etterpå, men det verste tillitsvalgte opplever, det er jo sånn at nå er det sånn at styret har bestemt, eller ledergruppen har bestemt, så nå kommer jeg som HR-sjef her, og så må jeg gjøre den der kjedelige drøftingen som det står i avtalen at vi må gjøre, ikke sant? Og da er du på en måte på hel, ikke sant? For det første er beslutningen allerede tatt, så premissene for drøftingen vekke. Og de tilsvarende har ingen opplevelse av noe reell medvirkning eller medbestemmelse. Det beste HR kan gjøre, det er å være tydelig på hvilken kanal HR faktisk har inni beslutningen, og hvilken påvirkning de tillitsvalgte har hvis det er HR som avholder dette møtet. Så jeg tror det å være transparent, å være åpen, å være ærlig på hva er det dette møtet inneholder, hva er det som blir videre brakt, hva er det som ikke blir videre brakt til den beslutningen som skal tas. Jeg tror der skortet det litt av og til. Det oppstod litt som forventningsbrud. Men dette har du kanskje praktisk erfaring med som representant for Finansforbundet?

Ja, og jeg tenker nesten jeg skal bakke litt til det års hjulet som vi nevnte her tidligere også. At når man vet at man har prosesser eller beslutninger som skal tas, så er det noe med å legge til rette for at det blir drøftet så tidig som mulig. Arbeidsmiljøloven skriver at det skal drøftes så tidig som mulig. Og hva det er, kan jo være vanskelig å finne ut av, men det er i hvert fall ikke etter at en beslutning er fattet. Man skal ha en reell påvirkning, en reell mulighet til å påvirke beslutningen. Og der, som du nevner, så er det sikkert, jeg opplever jo at generelt så fungerer samarbeidet veldig bra ute i virksomhetene. Men det er klart at det noen ganger så er det sikkert potensial til at det kan bli enda bedre. Den tilliten som kreves for at man skal ha et godt fungerende samarbeid, og kunne gi den informasjonen gjensidig fra begge parter, det krever at det både er en forutsigbarhet og en struktur som gjør at tillitsvalgte vet når man skal være på banen.

Tillitsvalgte behøver jo også tid for å forberede seg. Kanskje man får et grunnlag noen uker før, i beste fall. Men i enkelte situasjoner så har man kanskje behov for å gjøre egne undersøkelser. Stemmer det her med hva medlemmene oppfatter, eller at man behøver ta en fot i bakken med andre aktører enn bare sitt eget hode, så å si, innen man skal inn i det her drøftelsesmøtet også. Så det, for å lykkes med samarbeidet og bygge den tilliten, så behøver man gode relasjoner der man gir hverandre plass til å fungere i hver sine roller.

En annen ting som jeg har brukt mye tid på, det er å kartlegge, hva er det egentlig ledere lærer i lederutdanningene sine? Og de lærer mye psykologi, om det å motivere folk, de lærer strategi, de lærer en del andre ting. Jeg har gått gjennom pensum og sett hvem som foreleser sånn. De lærer ingenting om den norske modellen. De lærer ingenting om partsamarbeid. Dette kan de ikke. Og det er veldig mange år siden dette stod på pensum. Jeg tror sist jeg fant noe sånt på de største på BI, på NHH og NTNU som utdanner de fleste lederne, så tror jeg det var tilbake til 2007 eller noe sånt. Så det betyr også at de som utdanner dagens ledere kan heller ikke noen ting om dette. Og da blir kanskje HR sin oppgave å utdanne disse lederne i part samarbeid. For dette er ikke noe som ledere har med seg fra utdanningsinstitusjoner de kommer fra. Dette kan de veldig lite om. Og det gjør det frustrerende for de tillitsvalgte å møte ledere som ikke kan regelverket og som ikke vet når de skal involvere og hvilke beslutninger de kan ta og ikke kan ta og sånt. Men det gjør også at en godt utdannet og opplært tillitsvalgt dribler en nyutdannet leder rett i gulvet ganske fort. Fordi at de har ingen kompetanse om det som er spillereglene i arbeidslivet, og de lærer det ikke heller. Og jeg tror en av de viktigste grunnene til at HR kan få til et veldig godt samarbeid mellom tillitsvalgte og disse lederne, er å gi lederne kompetanse og utdanning. Det tror jeg er kjempeviktig.

Ja, det er jeg helt enig i. For det handler jo om at vi møter på samme bølgelengde, at vi har samme bakgrunn når det kommer til det samarbeidet som vi har, og tariffavtalene, det er jo ikke fagforeningenes. Vi er jo likeverdige parter når vi inngår den tariffavtalen. Så på en måte så handler det jo om at vi behøver eie den sammen. Og det er jo også en forutsetning for å være med og utvikle den, så at den blir på et sett som fungerer for oss. Den tariffavtalen er jo gjerne et resultat av et kompromiss tilbake i tid. Men hva er det som skal møte fremtiden? Det er ikke sikkert det skal se ut eksakt sånn som det gjør i dag.

Og veldig mange ledere ser ofte på samarbeidet med tillitsvalgte som at det handler om compliance, det handler om juss, det handler om å gjøre noe riktig. Mens samarbeidsmodellet, den norsk modell, handler egentlig om samarbeid, om likeverd og det å Og det er en måte å lede på, det er en måte å styre virksomheten på, det er en måte å utvikle samfunnet på.

Og hvis man bare ser på det som å følge en paragraf, fordi at man ikke skal bli tatt på noe, så er det en helt annen innstilling enn å tenke at her skal vi utvikle noe verdifullt.

Nydelig. Du, det her var kjempenyttig, og jeg kjenner meg jo godt igjen i det du sier, Kjetil, at dette er ikke noe ledere får opplæring i, for det fikk aldri jeg heller. Og jeg kjenner en ting jeg angret på når jeg gikk inn i lederrollen, det var hvorfor jeg aldri takket ja til å bli tillitsvalgt. Alle de gangene jeg ble spurt om det, for jeg bare sånn, nei, det har jeg ikke tid til. Men det hadde vært veldig lærerikt. Så jeg tror det er en sånn erfaring man skal ta med seg, men hvis man får den muligheten, så tror jeg det er supernyttig også å ha satt på den siden av bordet og jobbet med det og fått all den gode opplæringen som man gjerne får som tillitsvalgt.

Jeg synes dette var flott. Takk for initiativet, Sara. Jeg tenker vi skal runde av der, men bare spørre dere om det er noe dere har lyst til å legge til på tampen.

Jeg kan gjerne si at i trepartssamarbeid og i topartssamarbeid er alle parter like viktige. Sånn at arbeidsgiverne får til et godt arbeidsliv og et godt samfunn. så er arbeidsgiverne og arbeidstakere like viktige. Og arbeidsgiverne og lederne må på banen og skaffe seg denne kompetansen hvis vi skal klare å ta vare på den norske modellen. Og fagforeningene må pushe på, sånn at de får den utdanningen de trenger, disse stakkars, stakkars lederne.

Det gjør vi gjerne. Nei, men jeg tror absolutt at det her Den norske modellen er vår felles samfunnsmodell, og til sammen kan vi se til at vi får et arbeidsliv der alle får plass og høres. Tusen takk skal dere ha. Takk. 

Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!