184: Finnes det en oppskrift på ledelse, med Mats Kristensen

Hva er egentlig best praksis innen ledelse? Hva sier nyere forskning?  Og finnes det én oppskrift på ledelse? 

I denne episoden møter du Mats Kristensen, gründer av FRONT Leadership og aktuell med boka Lederoppskrifter. Her får du innsikt i hvordan 55 eksperter har bidratt til en ny type ledelsesbok – som tar for seg konkrete utfordringer ledere møter i hverdagen.

Marts snakker om hvordan ledere kan lykkes med prioritering, selvledelse, kommunikasjon og nettverksbygging – med konkrete eksempler og forskningsbasert innsikt.

Dette er en episode for deg som vil skape reell effekt gjennom lederskap.

• Hvordan bygge nettverk som gir deg fortrinn som leder
• Refleksjoner rundt lederrollen, press og svingdører – når teori møter praksis 
• Hvordan ledere kan styrke sin evne til å prioritere og delegere 
• Hvorfor optimistisk kommunikasjon skaper bedre resultater 
• Hvorfor én oppskrift aldri er nok
• Refleksjoner rundt det å "ta lederrollen" og sette seg selv på benken

Hvis du ble nysgjerrig på Lederoppskrifter - ledelse i praksis, kan du finne boka i alle nettbokhandler – eller rett og slett google den. Og hvis du likte denne episoden, tips gjerne en kollega eller ledervenn du tror kan ha glede av innholdet.

______________

 Om dagens gjest:

Mats Kristensen er en av redaktørene bak boken Lederoppskrifter, sammen med professorene Øyvind Lund Martinsen og Anders Dysvik. Han er Co-founder og CEO i FRONT Leadership, vinner av Konsulentprisen for effektiv lederutvikling, og har nylig lansert DN Akademi i samarbeid med DN. Mats underviser på BI, leder Norges største lederutviklingsnettverk og er fast spaltist i HR-magasinet. Han har bakgrunn som offiser i Forsvaret, HR-direktør i næringslivet og er medforfatter av HR-boka. Nå er han også programleder for podkasten Lederoppskrifter.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et røyst og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet.

Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Annelise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester, byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, denne uken med ledelse på agendaen. Vi har med en gjest som brenner like mye for god ledelse som meg. Han er gründer og leder av en vekstbedrift innenfor lederutvikling. Og den gangen jeg ble kjent med Mats Kristensen, så mener jeg huske at FRONT Leadershipvar en av de største kjøpene i HR-podden. Han var to eller kanskje tre ansatte. I dag 25 ansatte og innleide, arrangør av en av Norges største lederkonferanser, og nå aktuell med boken Lederoppskrifter. Og den gangen vi ble kjent, så var vel Mats så å si den eneste aktøren på markedet som tilbytte digital lederutvikling. Og det her var lenge før pandemien. Og jeg husker godt at han, han hadde en demo for Sectorway Academy, som jeg ledet den gang, for å se hvordan dette fungerte.

Og han satte til og med opp breakout sessions, og dette er for ti år siden altså. Så da var konseptet med digitalt klasserom og grupperom, ja, det her var innovativt, og det var nytenkende. Nå er det en helt vanlig greie, men dere var altså blant de aller første til å skape og levere digital lederutvikling den gang. Mats, han er også initiativtaker til Lederutviklingsforeningen, en egen bransjeorganisasjon for oss som jobber med dette fagfeltet. Og han driver nettverk for lederutviklere, på samme måte som meg. Så Mats, han lever og ånder for slagordet Alle fortjener en fantastisk leder. Og nettopp derfor så er det så fantastisk at han også har tatt initiativ til denne nye boken Lederoppskrifter, skrevet av ledende forskere og eksperter på fagfeltet ledelse.

Og nå er sikkert du veldig klar for å møte Mats, men jeg kan ikke dy meg. Jeg må bare fortelle deg hvordan akkurat denne episoden kom til. For det er august hvert år, så velger jeg å ta noen dager på vårt sommerhus utenfor Arendal for å delta på Arendalsuka. Og når jeg tok bussen inn til Arendal i sommer, så hvem andre kom på enn Mats Kristiansen. Så denne episoden kom til på en buss mellom Eidehavn og Arendal i fjor sommer, der vi snakket om boklansering, ledelse og masse annet. Og så avtalte vi å spille inn akkurat denne podkasten så snart boken var klar til lansering. Og med det så er det på høytid. Ønsker deg hjertelig velkommen til HR-podden Mats Kristiansen. Veldig hyggelig å se deg igjen. Tusen takk.

Du, la oss begynne med å bli litt bedre kjent med deg. Eller nå har jeg sagt masse allerede. Takk skal du ha. Vi skal si noe kort om deg selv, Mats. Hva har du lyst til å dele? Ja, nå har du sagt så mye som du sier. Men jeg brenner jo for dette faget som du var inne på, for ledelse. Og har jo nå jobbet ti år i det som da var Leadership Weekly i sin tid, når vi møttes, som nå heter Front Leadership. Vi måtte jo re-brande dette, fordi folk trodde det var et ukeblad. Så det var jo litt upraktisk en periode. Så det var i 2021 at vi re-brandet, så heldigvis for det. Så ble det Front Leadership, for vi mener jo at det er viktig at lederne er i front, går i front og viser vei, er rollemodeller, er eksempel til etterfølgelse og sånn.

Så det er jo litt det vi brenner for. Og så kan vi også stille oss spørsmål. Når vi gjør det på denne måten, er vi i front da? Ja, det finnes det bedre måter å gjøre dette på. Så det er jo sånn selvoppdragende også, det navnet. Men også hjelper det å ha kunden i fokus og å hjelpe kunden til å bli kommet i front i sitt marked igjen. Så det er noen årsaker til at vi heter Front Leadership da. Men nok om det, spørsmålet var litt om meg. Ja, det er ti år siden da. Så det klare og skarpe hodet har jeg fått med seg at da blir det jo tiårsjubileum i år. Så det blir jo litt ... Litt stas å markere. Og før det så var jeg ti år i GE, General Electric.

Og jobbet med ledelse og lederutvikling der, nasjonalt og internasjonalt. Og så var jeg ti år i forsvaret for det. Så ti pluss ti pluss ti, så er det noen som lurer hva du gjør i neste tiårene da. Men jeg tenkte å fortsette med det jeg gjør, for jeg har funnet ut min hylle da. Å være i grunner, jeg synes det er veldig kult. Men bakgrunnsmessig så er det jo sånn befalsskolen og krigsskolen og disse tingene. Så en master på BI etterpå. Så en brennende for faget ledelse og utvikling som du var inne på. Ja, for du har et slagord som heter «Alle fortjener en fantastisk leder». Hva legger du i det å være en fantastisk leder? Før jeg kommer til det, så synes jeg at et annet ord enn setningen også er veldig interessant da.

For ordet «alle» synes jeg også er litt interessant. Fordi alle er jo ganske mange. Så for å komme dit da, at alle har en fantastisk leder, så er jo det et litt hårete og ambisiøst mål, kan du si. Og da trenger vi jo hjelp av sånne som deg, og sånne som de som lytter på. Og liksom, det er ikke noe som FRONT Leadership klarer alene det. Å komme dit, at alle får en fantastisk leder. Det er jo 249 000 ledere bare i Norge, sier SSB. Så vi har en vei å gå, hvis alle skal gi opp på et fantastisk nivå da. Og samtidig så vet vi at ledere flest, de snakker jo ikke norsk. Så alle har et hårete og ambisiøst mål da. Så alt vi gjør, liksom drar i den retningen da.

Enten det er «take lead», eller det er boklansering, eller det er lederutviklingsforeningen. Så spill i denne podcasten, så er det for å dra i den retningen og påvirke og hjelpe ledere med å lykkes. Men fantastisk lederskap, hva er det? Noen vil jo si at det er flate, eller det var jo flåsete ord. Hvorfor har du, hva ligger, hva ligger du egentlig i det liksom? Men vi kan i hvert fall være enige da, at fantastisk lederskap er, det er i hvert fall litt bedre enn godt lederskap. Ikke sant? Og så har vi det middelmådige lederskapet også, ikke sant? Som er litt dårligere enn godt lederskap igjen. Og så har vi det dårlige lederskapet, og så har vi det elendige lederskapet. Så kan man liksom ha noen skala der da.

 Så har jo jeg sett litt av lederskap der ute, og det har jo både sitt elendige lederskap, og dårlig lederskap, og middelmådig lederskap. Så det er i hvert fall en ganske høy standard for ledelse da. Men jeg mener jo da at hvis man ser, hører og anerkjenner de ansatte, så å starte med det i hvert fall. Så kan det være et godt utgangspunkt for å dra i retning og være en mer fantastisk leder. For det er mange som mangler noe så grunnleggende som det da. Ikke sant. Du, jeg får lyst til å spørre, du er jo leder selv også, er du ikke det? Ja, flate heller. Jeg er leder selv også. Sånn er det. Hva var spørsmålet? Når man går ut og liksom predikerer at alle skal være fantastisk ledere, det legger jo litt press på deg, eller?

 Det gjør jo absolutt det. Du som kan det så godt liksom, hva klarer du å praktisere dette som du får fekter? Og det kan jo godt hende at jeg blir utfordret på det innimellom, og at jeg møter meg selv i det jeg kaller for svingdøra. Og liksom, oi, det husker jeg nå på å følge opp og se og høre og anerkjenne og være proaktiv og gjøre alle disse tingene. Eller går det fort i svingene fordi man er i en hektisk rolle og har mye ansvar og har sine bekymringer som ledere flest har da.

 Så jeg skal ikke si at jeg er perfekt på noen måte. Jeg kan jo mye om ledelse i teorien, men det å utøve det perfekt i praksis, så det er da kan tenke meg at det er mange som kan det bedre enn meg. og jeg har jo møtt på noen som er helt rå god og eksepsjonelle i forhold til lederskap så det er nok bedre som lederutvikler enn som leder, vil jeg tenke og kanskje enda bedre som forretningsutvikler enn som lederutvikler så litt avhengig av hvordan man ser det da Ja, det var en veldig ærlig kjennelse Jeg bare kjenner selv at jeg har så stor respekt for den.

 Lederjobben som folk gjør der ute for det er litt lettere å være rådgiver og komme inn sånn som oss, være lederutvikler og sånn og sånn og sånn du gjør det, og så skal du stå i skoene og så er det å si sånn, livet skjer altså Ja Og jeg husker jo selv, når jeg hadde intervju med Tale som jobber for meg da så spurte jeg, ok, hva er dine forventninger sånn til meg som leder? Nei, hvis du bare gjør sånn som dere snakker om på podcasten hele tiden så går det fint, og så tenkte jeg, oh shit Ok, det er jo et høyt nivå for at det er så lett når vi driver og snakker om hvordan det bør være.

 Nei, altså men så mener jeg at det å være ydmyk og ikke tro at man er ufeilbarlig, det heller men hele tiden ta inn over seg at jeg vil gjøre feil og det er for så vidt greit å gjøre feil så er det jo bra ting å lære av den og prøve å hele tiden korrigere så men en ydmyk tilnærming til lederrollen det tror jeg er veldig bra, uavhengig det viser seg jo for så vidt også at forskningen tilsier jo det at du bør være ydmyk og lærevillig utviklingsorientert og ja når du innrømmer feil, ikke sant det er jo lite som er så beroligende som det, når lederen kan innrømme at nå jeg gjør også feil, framfor at man gir inntrykk av at man aldri gjør feil. Og på en måte også indirekte forventer det av de ansatte det er en uting. Ikke sant. 

 Vi skal jo snakke om den nye boka i dag Lederoppskrifter og det er ditt prosjekt, men det er jo ikke en bok du har skrevet selv du valgte en litt annen tilnærming kan du fortelle litt om dette prosjektet. Ja, det har jo vært et langt prosjekt det fra første tanke til ferdigprodukt, kanskje tre år så og tanken var jo for så vidt at det var en lederoppskrift altså det fantes en oppskrift for hvordan utøve godt lederskap, og basert på at vi leser jo noe ledelseslitteratur om historien bak ledelse og fra terrorismen og oppgavene gjennom alle disse årene og ulike teorier på hvordan det kan gjøres i praksis, men hva er egentlig beste praksis da?

 Hva er den nyeste forskningen sier er beste praksis? det hadde jo vært interessant å skrive en bok om sånn at det var en oppskrift på godt lederskap og så var jeg lei av den type bøker som er hele det historiske bakteppet og også de der bøkene hvor det er en eller annen ledelsesforsker som har funnet sin unike form for lederskap for å selge bøker og profilere seg selv framfor å liksom ville, hva skal jeg si, lesernes beste så jeg var litt lei av de amerikanske bøkene med liksom ulike ledelses ditt og ledelses datt og heller hva er den mest effektive formen for ledelse det var liksom inngangen til prosjektet og så er det så hadde jeg et dialog med Gyldendal og så sier de jeg bør jo linke opp med en akademiker må ha med deg en forsker på laget og da første jeg tenkte på da var Anders Dysvik og så tok jeg en prat med han og han var veldig positiv.

 Og det var jeg jo veldig berolig i dag at ja, yes tommel opp fra Anders og så sier han da også må vi ha med oss Øyvind og da ble det møte med Øyvind Martinsen og Anders og vi vi hadde vårt første møte og da ble det fort klart at dette prosjektet var såpass stort og omfattende at vi måtte ha med oss flere og da rullet snøballen da så da ble det fra de oss tre da så nå er det 39 som er med på forskersiden og 16 toppledere så, og 55 bidragsytere da som er med og skriver så det er jo har jo vært en liten lederutfordring det også kan man si.

 Jeg sitter bare og ler for det er liksom for at du skal jeg skal skrive en bok om ledelse til at du har engasjert av 55 eksperter som skal være med og si noe om ledelse og så skal du få dette til å bli en slags rød tråd og en flyt og de skal ikke skrive det samme det er jo litt et prosjekt? Ja det har vært en utfordring det der så og så er man jo gjerne litt sånn egenrådig som forsker også da ikke sant så hva? skjønner ikke nei de vet jo mye om mangt de så har jo også sine oppfatninger om hvordan dette skal skrives og sånn, men vi gjorde jo noe som vi opplevde var veldig smart ved å ta en markedsundersøkelse i forkant på 14 ulike virksomheter som er liksom ja en utgangspunkt i dette konseptet her som er en utgangspunkt i dette hva opplever dere er viktig i en ny og praktisk bok om lederskap og da fikk vi jo veldig mye innspill som var nyttig å ha med seg i hvert fall noen sånne konkrete råd og et av de var jo for så vidt å være konkret det andre var å være forskningsbasert og det er jo enkelt tredje var liksom å være praktisk ha relevante eksempler fra næringslivet den type direkte veiledninger. Det var jo noe som jeg tok med meg tilbake til forskerne, dette her sier markedet, hva gjør vi nå og da fikk man jo litt å koke lure med da markedet etterspør dette hva gjør vi med det og så var det noen forskere som da sa vi vet jo bedre hva de trenger enn hva de vet selv.

 Så man fikk jo noen utfordringer rundt det også og man må jo også være litt klar å ta den tanken i hodet at man må på en måte klare å tenke på vegne av kunden som foreløpig ikke vet nok til å vite hva kunden eller han trenger. Men det er jo et perspektiv det, for du vet ikke det du ikke vet så det er veldig lett at man ikke får opp alle de perspektivene som er nødvendige bare ved å spørre kunden så den kombinasjonen der er jo antageligvis unik.  Ja, nei så vi må jo klare det og tenke både på vegne av altså leseren må kunne si noe selv og så må vi klare å tenke noe ut ifra denne inputen da og da gjennom å ha workshop dybdeintervjuer og sånn med forskere så utvikler konseptet seg da fra å være lederoppskriften til å bli lederoppskrifter. Ja, ikke sant, for det var nesten mitt neste spørsmål, finnes det en oppskrift på god ledelse?

 ja, nei, så det vi fant ut at det var kanskje litt å ta vann over hodet og forsøke å da ha en oppskrift på dette for altså, her er det så forskjellig, så mange ulike problemstillinger som ledere da møter på, som ledere der ute så, og det er litt som da å være altså når du lager mat da, så kan du jo liksom lage ulike retter, litt avhengig av hva som er problemstillingen og på samme måte når du er leder så kan du jo liksom løse problemet på ulike måter, avhengig av hva som er problemet. 

 Nettopp, kan vi bare snakke litt om dine bidrag til boken hvilke temaer har du valgt å skrive om?

 Det var jo mange temaer og vi valgte å organisere dette her i forhold til oppgaverelasjon og endringsorientert lederskap den inndelingen som Jokkel har fordi vi synes det er en ryddig måte å fremstille på da og med utgangspunkt i det hva innebærer egentlig oppgaveorientert lederskap da? Endringsorientert lederskap? og relasjonsorientert lederskap hva er det for noe? hvilke utfordringer er det man da står overfor liksom som leder innenfor disse tingene og da så vi jo til den markedsundersøkelsen og for så vidt fra forskernes innspill hva er det vi trenger og trenger på dette og da kom det jo en lang liste med typiske utfordringer som ledere strever med så nå består jo boka 51 forskjellige utfordringer som svares ut av disse 39 folka da liksom og da var jo fort spørsmålet hvilke av disse føler jeg at jeg har noe å bidra på og hva er det vi kan sette bort de andre og da ble det delvis noe som jeg følte at det har jeg god kontroll på og delvis også noe som jeg faktisk hadde og det har jeg lyst til å lære meg enda mer om så da skal jeg ta opp med den utfordringen og virkelig gå i dybden på det liksom så da ble det.

 Og da ble det tre kapitler, det ble ene var jo hvordan bygge nettverk som leder som et tema og et annet var hvordan lede seg selv og et tredje er hvordan kommunisere med optimisme og engasjement som er liksom mine tre bidrag som da havner liksom i forskjellige deler av boka da.

 Så bra tenkte vi skulle dukke ned litt i dine tre temaer så begynner med dette det første du sa det med nettverk altså hvordan bygge ledernettverk hvorfor tenker du at ledere trenger å fokusere på nettverk?

 Ja det er jo et tema som altså nettverk synes jeg jo er veldig viktig det er jo en av de grunnene til at jeg opplever at vi på en måte har lykkes som virksomhet også i FRONT Leadership at vi hele tiden har hatt fokus på nettverk hele tiden oppstarten og uansett hvilket problem eller hva du ønsker å oppnå så er det som regel noen som har gjort det før deg og det kan være en fordel da for deg som leder eller som HR-medarbeider eller whatever og snakker med noen som har gjort det før ikke sant? Og som kan hjelpe deg med å skaffe deg kunder eller skaffe deg oppmerksomhet eller løse problemer. De vet noe som ikke du vet eller hva det måtte være da.

 Så hva er dine beste tips til de som ønsker å bli litt bedre på dette med nettverksbygging?

 Jeg tenker jo at det å komme seg ut av ut av kompetanse og forsoning er jo en ting, men det å ha mål med hvorfor ønsker du å etablere et nettverk hva det er du vil med det? Det er jo for så vidt et bra sted å starte men jeg tenker jo at dette nettverket er jo en av de tingene som har gjort at vi har lykkes i FRONT Leadership at vi har hele tiden jobbet strukturert og målrettet med nettverk både på kundesiden og samarbeidspartnere, hjelpespillere, støttespillere kall det hva du vil, de som kan bistå i å dra i retning av at alle får en mer fantastisk leder. 

 Hvordan kan man utfordre seg selv hvordan skal man hele tiden sikre at man er best mulig på akkurat det nivået og er der blant de beste hele tiden? Jo da må man jo koble seg med de beste og sikre at man møter de beste hele tiden og vet hvor de beste er og hele tiden kan optimalisere og tilpasse seg og sånn og det var jo noe jeg gjorde i forbindelse med å knytte nettverk tidlig. For lytteren nå som skal lure på hvor skal jeg ha nettverk skal jeg ikke ha nettverk?  ja altså tenk deg tenk deg et nettverk bestående av folk som har omtrent de samme utfordringene som deg selv og så hvem noen det er det må du finne ut av hvem som har omtrent tilsvarende utfordringer og hvem er det som kan som kan hjelpe meg og hvor jeg kan bryne meg og sånn og disse her bør du jo da møte regelmessig hvor enn du finner de. Det kan være mange steder det er for så vidt, men det å jobbe strukturert med det ulike konstellasjoner, ulike typer nettverk, fagnettverk og personlige nettverk. Men altså som en vis mann sa til meg når jeg jobbet i GE og vi samlet ble samlet i en sånn HR-nettverk i GE da i Europa var samlet under et hotell var veldig bra eller hvor det var, men han sa i hvert fall fra scenen at uansett virker problem vi møter på her i GE så er det noen som har møtt på det før deg. Også gjelder det liksom å linke deg opp med den personen da. Sånn er det jo liksom om de ikke har absolutt alle problemene her i verden så er det i hvert fall 99% av de problemene du dukker opp i så er det noen om de ikke kan løse problem for deg så kan du i hvert fall hjelpe dem å løse det på en eller annen måte

 Da er du jo inne på noe som vi også gjør veldig mye når vi jobber i lederutviklingsprogrammer for det handler jo veldig mye om å bygge nettverk internt det handler om å finne sparringspartnere, det handler om å kunne reflektere sammen med noen som kjenner til de samme problemstillingene som deg, så det skal aldri undervurderes verdien av det å bygge nettverk både på tvers av virksomheter og internt.

 Ja nå er jeg veldig enig i det altså om de ikke har halvparten av gevinsten med å være i et lederutviklingsprogram så er det i hvert fall en veldig stor del av gevinsten bare de relasjonene og liksom den tilliten den tryggheten man får på plass da på tvers av ledere i samme virksomhet utover liksom at ja du får lært litt om oppgaveorientert lederskap ja det er kjempefint, men det du får lært om kollega lederen din og det henne får lært om deg det er jo minst like verdifullt.

 La oss gå videre for i kapittel 42 i boken så skriver du om et annet tema som jeg og du ja vi brenner for begge to du snakker om selvledelse og prioriteringer ja og da tenker jeg hva er det du har oppdaget om prioriteringer som gjør at dette må få en plass i boken?

 Ja det jeg har oppdaget om det er jo at det er noe som ledere flest strever mest med og altså om de strever mest med det altså alle ledere strever med det helt unntaksvis så er det så strever man ikke med det helt alt liksom, men altså de aller fleste ledere de strever med prioritering og tidsstyring. Samtidig så er det den viktigste administrative oppgaven til en leder klarer å styre sin egen tid. Til og med Bill Gates har bare 24 timer i døgnet så måten han bruker de timene på er jo helt avgjørende for om han er effektiv eller ineffektiv da og så er han veldig sånn vet jeg på sekunden opp i minuttet og veldig disiplinert akkurat han. Det er ikke alle ledere som er det da, men han kunne kanskje vært en rollemoder på akkurat det i forhold til hvordan han styrer egen tid, men dette her jeg brenner jo for det fordi det er så mange som drever med det og fordi det er så viktig og så er det så avgjørende for om du er effektiv eller ikke.

 Og jeg kjenner det veldig godt igjen jeg kjente hva sier før jeg begynte å ta det inn i programmene så var det veldig ofte sånn at når jeg forlot et lederutviklingsprogram så hadde lederne bare mer dårlig samvittighet enn de hadde før vi startet programmet for da hadde de fått masse påfølg på hvor viktig det er med relasjonsledelse, tilbakemelding, se medarbeiderne og så skjønte de ikke hvordan de skal få det til. Så helt med deg der, men hva slags tips har du da til lederne hvis de opplever at de har alt for mye å gjøre, what to do?

 Du var jo litt inne på det for man kan jo lese på disse lederne ulike ting i forhold til hva de skal gjøre også neste spørsmål. Så da er meste spørsmål hva skal jeg da ikke gjøre?

 Så det er nok en bedre side å starte på hva skal jeg gjøre mindre av hva skal jeg ikke gjøre i det hele tatt hva skal jeg delegere til dem til de andre så det er nok et triks i Ludo å starte med delegeringsverktøy i kassa og det er jo et annet kapittel i boka hvordan delegerer effektivt og lære seg noen triks i Ludo da og det vil jo frigjøre en del tid og kapasitet da så at man heller kan være leder. Jeg pleier jo å sammenligne med liksom jeg har jo vært håndballtrener tidligere og jeg når du er håndballtrener så sitter du jo på benken eller står ved benken da ikke sant og egentlig så bidrar du egentlig med ingenting for hva som skjer på resultatet av deg kan du det er i hvert fall ikke du som skårer noen mål. I 2024 så var det en som ble årets trener her Thorir Hergeirsson som ble årets trener og han vant faktisk to både OL-gull og EM-gull samme året uten å skåre noen mål. 

 ikke sant det er jo veldig godt poeng.

 Så det er jo det er jo helt utrolig at det er mulig liksom han hadde ikke klister på hånda en gang liksom, satt ikke noen taklinger, ingen hoppskudd og ikke noe som helst. Landet ingen salg, produserte ingen produkter, ingenting som hadde konsekvenser på bunnlinja, men allikevel så vant han gull og ble beste trener eller beste leder om du vil. Men han hadde jo delegert bort all jobb ikke sant de som var på banen, fagspesialistene, fordi de gjerne er best da til å ta straffe og hoppskudd og mye bedre enn han der, og det er jo gjerne sånn det skal være og jeg ser jo ledere gang på gang, de som da ikke er så fantastiske, de er mer opptatt av å ta straffe og hoppskudd selv enn å få andre til å gjøre det da.

 Det handler noen ganger om bare stopp opp og se litt ikke sånn hva er det som fyller leder hverdagen min, hva er det som fyller tiden min. Jeg tror det der med å stoppe å reflektere er en nøkkel for å faktisk oppdage om hva du driver med. 

 Ja jeg er helt enig så du kan jo være spillende trener ut på banen nå er det ikke mange som vinner trenerpriser og sånn som er å være spillende trener nei, men å fly rundt og ha puls i 180 ut på banen da er det vanskelig å heleste oversikt og se de andre rose anerkjenne og så videre og så videre og ikke minst sikre et godt samspill da når du liksom når du er en del av hele dynamikken selv, så hvis man er spillende trener, og jeg er veldig ydmyk til at mange ledere der ute, de må faktisk være på banen, de må selge de må levere og et eller annet, men da må de også være flinke nok til å bytte seg selv ut og sette seg selv på benken få hvilepuls helhetsoversikt og ikke sant hvordan går dette her nå leder vi hva skal vi gjøre annerledes også disse tingene men da må man prioritere og tidsstyre. Det vanskeligste er jo egentlig å prioritere de tingene som er langsiktig og det kortsiktige blir jo det enkleste. 

 Ikke sant. Veldig godt bild igjen det der med at du må ta deg selv ut og sette deg på benken for det er helt normalt at ledere har en rolle der du også er operativ jeg jobber nå med en ja veterinærer som driver sin egen klinikk så selvfølgelig er du en veterinær 80% 60% det er liksom helt normalt og så er du litt leder men det at du må passe på det er jo faktisk å sitte litt på benken da som du sier og så er du litt leder eller revisorer som driver sin egen det er veldig mange av de lederne jeg jobber med som har den delte rollen.

 Ja det så det er ikke så mange som kjenner seg inn i Thorir, at man kan sitte på benken hele tiden det er liksom de færreste så man må liksom ut på banen og man kanskje ønsker det også det er liksom det man drives av.

 Men ikke sant er du CEO og har 500 ansatte, men jeg ser mange CEO’er som har 500 ansatte som liksom skal være med i salgs dealene og være i de viktigste forhandlingene og vi er jo gode på det men altså jeg undrer seg jo liksom at det finnes ikke en fagspesialist som kan dette enda bedre og er ikke smartere bruk av tiden for en CEO å bruke tiden på liksom forretningsledelse strategi de langsiktige tingene da, men jeg tror det nok en gang så handler det litt som om ubevisst inkompetanse sånn som du var inne på, hvis denne lederen ikke vet bedre så er det så er det vanskelig å gjøre noe bedre da for man ikke aner hva som er bedre og derfor denne boka for å tegne konturene av ja sånn kan du gjøre det faktisk.

 Ja så det er litt sånn bevisstgjøring på veldig mange områder i den boka disse oppskriftene? 

 ja det er jo typiske utfordringer som disse denne markedsundersøkelsen sa da at dette er typiske utfordringer vi strever med liksom vi strever med delegering, vi strever med feedback, vi strever med coaching og strever med å si unnskyld, løse konflikter, håndtere mobbing, styre egen tid. Sånn som du var inne på så hvordan kan man gjøre det er liksom litt av greia og så er det jo bare fem sider per programstilling så det er liksom høy oktan for altså så det finnes jo egne bøker om selvledelse.

 Ikke sant selvfølgelig ja og det er en start. Det er en sånn oppmerksomhet; ok her har jeg lyst til å dokumentere, dette vil jeg jobbe mer med ja, men det er i hvert fall basic’en ikke sant? Skal du lære dette så har du en veldig god start ja og så kan du dykke enda mer ned i det men du trenger det for så vidt ikke nødvendigvis heller, men det er opp til deg, da får man bare følge kildenvisninger og så se om det er det her var noe interessant greier.

 Det var det nok av der j. Ok, du neste tema som du skrev noen om selv er jo kommunikasjon som er en viktig nøkkel i ledelse og det finnes flere kapitler om lederkommunikasjon i boken, men du og din samboer Hedda Kise, dere har valgt temaet hvordan kommunisere for å skape optimisme og engasjement. Hvorfor akkurat det teamet innenfor kommunikasjon?

 Det tema kommer egentlig av tranformasjonsledelse. Forskningen sier jo at når man skal kommunisere så skal man skape engasjement, optimisme og entusiasme og hvis man klarer å gjøre det som leder så er man en bedre leder om man ikke klarer det mm liksom alt annet likt så er det jo så det gjorde at jeg liksom hadde en ekstra engasjement for det og så er jeg spesielt, hva skal jeg si,  eller beundret eller hvilket ord skal jeg bruke da jeg liker Abraham Lincoln ja som leder mm og han var jo veldig kjent for måten han kommuniserte på h med entusiasme og optimisme og fikk folk til å tro på tro på en visjon ikke sant og den den type visjonære ledere som Martin Luther King har også er liksom i den gata der hvor man liksom får gjennom ord får vekket en følelse til engasjement rundt noe. Det var litt derfor jeg hadde den overskriften på sett og vis da på kapitlet fordi forskningen sier det er viktig.

 Ok så hva er oppskriften da, hvordan kommuniserer man for å skape mer optimisme og engasjement?

 Ja vi får nesten lese boka nei da. Det er i hvert fall to kjepphester som er veldig viktig og det ene er jo at du har selv et engasjement, et smittende engasjement, for hva du snakker om. Hvis du er uengasjert selv så er det jo vanskelig å få andre engasjert, så det hjelper veldig å ha en lidenskap en passion for hva noe enn det enn det er. Å vise det, ikke bare gjennom hva du sier, men faktisk hvordan du har tonefall, kroppsspråk og energien du utstråler, som er helt avgjørende. Det er utrolig mye som skjer mellom altså mellom ordene her og utover liksom nå sitter jeg og leser en tekst på skjermen her liksom også den teksten er en ting, men det er jo alt det du hører mellom som og følelsen i det som er er det vesentligste her. Så det er jo en ting, at du må brenne for det og vise at du brenner for det og skape en smittende entusiasme. Et annet tips er jo selvsagt at det det en fordel om du selv opplever at dette er viktig, at det er en hensikt, at det er en mening, at dette er fornuftig. Nå har jeg jo tilfeldigvis vært inn på Lincoln og han brukte jo hele tiden hva er common purpose som sitt mantra ikke sant. Hva er det både de i sør og de i nord og hva er det vi alle har til felles, og når han bruker det i taler som Gettysburg Address, som er kanskje hans mest kjente tale 272 år, så klarer han å samle en nasjon rundt demokratiet, avslutter slaveriet og avslutter en krig. Det skal jo litt til da på 272 år. Nå hadde jo de vært gjennom en prosess i forkant av det, og det er spørsmålet hvor mye jeg skal tillegge akkurat den talen, men det jeg prøver å få fram er jo at det må være en common purpose som er liksom folk kan buy into i dette. 

 Så da også hører jeg at en common purpose også må du tro på det selv. Det er noe med at du du må kjenne at du tror på det budskapet du skal formidle, hvis du skal klare å få folk med deg. Jeg jobbet mye med mine svenske kolleger tidligere, og de pleide å si du lekker hva du tenker. Så å drive med endringsprosesser og sånn, hvis du ikke tror på ting da er du litt kjørt. Du må finne din egen motivasjon.

 Ja det er veldig sant det og da har du en kjempe kommunikasjonsutfordring hvis du egentlig ikke har troa på det, hvis du strever med å finne troa på det så er du på en måte liksom, da er spørsmålet om du er på riktig sted da.

 ja det er litt vanskelig å komme med at «ledelsen sa» det pleier å ha en litt dårlig effekt. 

 Det har en veldig dårlig effekt, mye dårligere effekt enn hvis du klarer å finne en eller annen reasoning inn i det hele. 

 Ja, gå og spørre selv faktisk og finne ut hva det handler om, hvorfor skal vi gjøre denne endringen, hva ja nå tok jeg det inn i endringsledelse, men kommunikasjon er jo en viktig tematikk der da ja.

 Ja det er veldig viktig i endringsledelse, Kotler og ikke sant det å klare å kommunisere denne visjonen og fremtidsbildet med tyngde og troverdighet, at hit ønsker vi liksom. Jeg har jobbet mye med nedbemanning og det er sånne prosesser hvor liksom folk har problemer med å se hvorfor det er smart, og hvis man da klarer, men vi skal skape en tryggere arbeidsplass her, mer konkurransedyktig arbeidsplass, så er det liksom noe som både fagforeninger og ledelsen kan stå bak selv om det da betyr tøffetak da.

Noen må da ut kanskje og det er jo selvsagt dumt for de, men vi skal gjøre vårt beste for at de skal komme på et bedre sted. Det er jo et sted hvor det er veldig vanskelig å kommunisere med optimisme og engasjement, men hvor det faktisk er mulig hvis man bare tenker seg litt mer om.

 Ja ikke sant, hva er egentlig purpose her hva er det vi kan kommunisere godt. Nå kommer dagens vanskeligst vanskeligste spørsmål. For det er det er jo hele 55 bidragsytere til boken og det er sykt mange konkrete og gode tips som dekker alle mulige perspektiver av lederrollen. Dagens utfordring, hvis du skulle plukke ut et konkret favoritt-tips fra de andre forfatterne, altså noe du ikke har skrevet selv hva er det da du har lyst til å løfte fram?

 Ja det var jo ganske vanskelig spørsmål, men det første som slo meg var vel Jakob Skram sitt bidrag som en av topplederne som har et bidrag og han sier noe som jeg er veldig opptatt av at ledere må bli flinkere til å ta ledelsen, ja derav også Take Lead konferansen. For ledere må faktisk ta lederrollen. De må liksom sette seg på reservebenken og bli leder, ikke være fagspesialist, men gå i det og stå i det og tørre å ta ta rolle, på tykt og tynt hva det innebærer. Altså tørre det det innebærer, at man beherske rollen. Og disse tingene og betyr ikke nødvendigvis at det skal være noe kjedelig, men det betyr at det er noe annerledes enn å fortsatt være fagspesialist. Nå er det plutselig «gratulerer nå har du lederhatten på» og det er faktisk lederoppgaver som er jobben. Som Jack Welch sa, han var jo leder av GE der hvor jeg jobbet før, han sa jo noe sånt som at before you become a leader it's all about growing yourself. When you become a leader it's all about growing others.Så skal man få til det må man ta lederrollen og sette seg selv på benken. 

 Ok så nå har jo dere altså da gitt ut en kokebok om ledelse med alle oppskriftene for de som nå sitter og er litt nysgjerrig hvor får man tak i denne boken?

 Den får man jo tak i på bokhandelen og det er vel bare å google lederoppskrifter tror jeg så får du tak i den der det finnes. Det er også muligheter for organisasjoner å bestille pakker. Og så vet jeg Gyldendal har boka, men hvor man gjør det det vet jeg faktisk ikke. Ja jeg har jo sett den den ligger ute på ARK og forskjellige steder når jeg søker på den så den er vel lett tilgjengelig ja jeg tror det ja supert, men det var egentlig det vi skulle gjennom i dag. Det er jo en svær kokebok så masse man kan dukke ned i, men vi tok og skrapte litt av overflaten, sjekket litt ut de kapitlene du har skreve.  Er det noe du har lyst til å legge til på tampen?

 Ikke som jeg kommer på nå det det det vet jeg ikke nei supert tusen takk skal du ha.