183: En smidigere håndtering av varslingssaker med advokat Lill Egeland

Varsling oppleves ofte som krevende i HR-arbeidet. Men behøver det alltid å være det? Hvor går egentlig grensen mellom en vanlig personalkonflikt og et varsel om kritikkverdige forhold? Og hvordan håndterer vi varsler på en måte som både er juridisk riktig og menneskelig klok? I denne episoden får du møte Lill Egeland – partner i advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig. En av landets mest erfarne rådgivere innen varsling og arbeidsrett.

Lill snakker om hvordan HR kan håndtere vanskelige saker på en trygg og god måte – uavhengig av om det formelt sett er en varslingssak eller en personalkonflikt. Du får innsikt i hva som faktisk regnes som et varsel og hvorfor god håndtering er viktigere enn å definere saken korrekt.

Hun gir oss også råd om hvordan man kan gjøre kloke vurderinger uten å eskalere mer enn nødvendig; undersøke nok uten å gå i full fakta-undersøkelsesmodus og hvorfor fleksible varslingsrutiner kan være den viktigste investeringen HR gjør. Du får også høre om omsorgsplikt, anonym varsling, og hvorfor det å få ned skuldrene kan gjøre hele forskjellen.

___________

Lill Egeland har svært lang erfaring med å rådgi i og behandle varslings- og konfliktsaker, og hun rådgir i snitt i mellom 20 og 30 varslings- og konfliktsaker i året. Hun håndterer også de arbeidsrettslige spørsmål som oppstår før, under og i kjølvannet av en varslingssak. Hun rådgir jevnlig arbeidsgivere i situasjoner hvor arbeidstaker hevder seg mobbet eller trakassert.

Vil du ha mer arbeidsrett? Sjekk ut Lill Egeland sin podkast arbeids(retts)lunsj - ta med deg podcasten i lunsjen, gå en tur og få litt om diverse arbeidsrettslige temaer samtidig.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Anne Lise:

HR- podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda. no.

 Velkommen til HR- podden. Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR- faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester, bygger jeg på faglig påfyll og aktuelle HR- tips hver uke.

 Velkommen til ukens episode av HR- podden, og til et høyaktuelt tema som mange HR- ledere strever med, nemlig varsling. Og når jeg sier «strever», så handler det på mange måter om å vurdere grensene mellom hva som er en personalkonflikt, og hva som faktisk er en varslingssak. Eller hva er egentlig et kritikkverdig forhold, og hva er noe annet? Og hvordan kan vi håndtere varslingssaker på en smidig måte, så det ikke skaper alt for store organisatoriske utfordringer, eller blir en uforholdsmessig stor belastning for de involverte partene? Og til det temaet har vi fått med oss en advokat som har både dyp og bred erfaring på dette feltet, og er rådgiver for mange HR- avdelinger i mange norske virksomheter rundt omkring. Du skal straks få lov til å bli kjent med Lill Egeland, som er partner i advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig AS.

Men før det, en liten kuriositet. For jeg får ofte spørsmål om hvordan jeg finner eller kommer i kontakt med alle de ulike gjestene som jeg har på HR- podden. det er grunnen ikke så vanskelig, for ofte er det gjester fra mitt eget nettverk, eller rett og slett noen jeg har blitt kjent med på LinkedIn. Men akkurat dagens gjest er litt gøy. Vi kjenner hverandre fordi vi blir akkurat like bilsyke når vi sitter bakerst i en buss. Så vi dumper ned sammen på aller første setet av Oslo Business Forum, så hadde buss fra konferansen til lokasjonen for kvelds event i fjor høst. Så det var mitt første og så langt eneste møte med Lill. Senere er det flere av mine HR- kontakter som har nevnt Lill og snakket varmt om og sagt at hun burde du ha med på podden.

 Så da tar vi opp tråden igjen. Første prat siden busstur på Oslo Business Forum i oktober. Varmt velkommen til HR- podden, 

Lill:

Tusen hjertelig takk. Jeg synes jo det er litt gøy at man treffer folk på den måten der. Jeg var veldig glad ikke bare for å sitte ved siden av deg, men for at vi faktisk gikk ut av bussen og gikk den siste veien. Vi var begge så bilsyke at vi ville ikke mer. Du forhandlet oss ut av bussen. Det er godt å sitte ved siden av en advokat når man trenger å komme seg ut av en buss. Det var veldig bra. La oss begynne med å bli litt bedre kjent med deg. Vil du fortelle litt om din hverdag, din rolle hos Simonsen Vogt Wiig AS.? Det kan jeg gjøre.

Jeg jobber som leder for arbeidsrettsteamet her. Så jeg er jo leder selv og liker det veldig godt. Og synes derfor også det er gøy å være med på ting som Oslo Business Forum, som var bussturen vi møttes på. I jobben som advokat bistår jeg 95 prosent arbeidsgivere, med alt det de har av issues og problemer. Og så innimellom bistår jeg arbeidstakere. Og da går det jo i alt det en arbeidsrettsadvokat holder på med. Hvor av varsling har vært en veldig stor bolk i de senere årene. Jeg vil kanskje anslå at jeg bruker nærmere 60 prosent av tiden min på varslingssaker. Det er mye når du tenker på det brede feltet vi snakker om her med arbeidsrett. Ja, det er veldig mye. Det er jo litt symptomatisk for den utviklingen som har vært i varslingssaker i Norge også.

Også er det alt fra bitte små ting som har noe med varsling å gjøre til større saker. Men det er mye, mye varsling. Nettopp. Men la oss begynne med det helt grunnleggende. Hva er det som avgjør om noe er et varsel eller ikke? Ja, etter jussen så er det jo sånn at vi har et kapittel i Arbeidsmiljøloven som regulerer varsler om kritikkverdige forhold. Og da står det en paragraf i loven om hva et kritikkverdig forhold er. Og i kortet trekk så er jo det brydd på lover eller rettslige normer. Også har man en liste i loven som spesifiserer for eksempel et kritikkverdig forhold A, B og C. For eksempel brydd på kravet til forsvarlig arbeidsmiljø, som jo er det som gjør at vi kommer inn i HR og arbeidsrettssfæren.

Men det som er min kjepphest da, og som vi kan snakke enda mer om, er at jeg synes man skal slutte å være veldig opptatt av hvor den fine grensen på hva som er et kritikkverdig forhold eller ikke går. Fordi det måten vi skal håndtere det på er nemlig ganske lik om vi er innenfor eller utenfor definisjonen av kritikkverdig forhold. Aha, ok. Men selv om vi ikke skal være veldig tydelige på grensen, er det noen krav til skriftlig eller ikke? Må man si det er et varsel? Må det stå varsel? Eller har det noe med saken å gjøre? Det er et veldig godt spørsmål. Svaret er at det er ingen formkrav. Hvis du er en HR- medarbeider, så tenker jeg at du møter på det som er et reelt varsel flere ganger i uka.

Hvis man tar definisjonen sånn som den skal tas. Alle påstander om at det foreligger et brydd på en lov for eksempel, er jo et varsel med andre ord. Hvis noen sier til deg, det er et eksempel jeg veldig ofte bruker, du, det står en sekk foran den rømningsdøren der. Oi, ja det er varsel. For det er jo brudd på en forskrift om at rømningsdøren ikke skal sperres. Så da får du et varsel der. Hvis noen sier til deg, vet du hva, på denne avdelingen her så har vi jobbet alt for mye over tid den siste. Ja, det kan også være et varsel. Fordi det kan være påstand om brydd på arbeidstidskapittelet. Så et varsel, terskelen for hva som er et varsel, er veldig, veldig lav.

Og det ligger jo også i det jeg Nei, det behøver ikke å være skriftlig. Det holder at noen sier det. Det behøver ikke å være sånn at noen sier noe varsler jeg herved. Det holder at innholdet er et varsel. 

 Anne Lise:

Så da har det ikke noen praktisk betydning om noen da leverer noe skriftlig. Det står varsel med store bokstaver over. For det skjer jo også. Det er liksom den samme måten du skal forholde deg til det. 

Lill:

Ja, det stemmer. Den plikten du får som arbeidsgiver er den samme uansett hvordan det kommer frem. Og så er det klart at hvordan man velger å behandle det kan avhenge litt av hvor høyt opp i konfliktskjeden man har kommet når varslet kommer. For det er klart det er forskjell på den som peker og sier nå står det en sekk foran døra.

 Da setter du ikke i gang en fakta undersøkelse og tenker på arbeidsmiljøet til folk. Da flytter du sekken. Mens hvis det kommer fra alle tillitsvalgte noe som blinker rødt varsel varsel og du vet at det er en stor konflikt så kan du tenke litt annerledes og mer metodisk på hvordan jeg angriper dette for å sørge for at ikke alt smeller enda mer nå.

 Anne Lise:

Og så har det arbeidsgiver noen plikter. Blant annet en undersøkelsesplikt. Hva innebærer det? 

Lill:

Det står også i loven at hvis det varsles om et kritikkverdig forhold så skal arbeidsgiver sørge for at det innen rimelig tid blir tilstrekkelig undersøkt. Det er en plikt som man har. Hvis man skal dra de store linjene rent historisk så har jo denne fakta undersøkelses industrien som jeg selv har vært en del av og som advokater og konsulenter har vært en del av man har rykket inn for å si nå skal vi hjelpe dere med å undersøke dette varslet.

 Og så har man intervjuet hundre folk og gitt dem såkalt kontradiksjon og laget store rapporter og konkludert med et eller annet i anledning saken. Og det er absolutt tilstrekkelig undersøkt i lovens forstand. Men det har skjedd en utvikling i hvordan vi alle ser at de sakene ikke er spesielt gode for organisasjonene. Tvertom så vil ofte det å rykke inn på den måten med eksterne folk gjøre at arbeidsmiljøet blir verre. Og hvis det var dårlig arbeidsmiljø fra før så ser det enda verre ut når du forsvinner ut. Så vi har jo vært mange av advokater som har sagt at sånn kan vi ikke ha det. Nå må vi se på hvor lite er det egentlig skal til for at noe kan anses å være tilstrekkelig undersøkt i lovens forstand.

 Og satt på spissen så er det veldig lite som skal til for at noe er tilstrekkelig undersøkt i lovens forstand. Det som skal til, er at arbeidsgiver har nok informasjon om saken til å bestemme seg for hvilken vei man nå skal gå videre. Så hvis det kommer inn et varsel om fryktkultur som er det helt typiske, eller en trakasserende sjef så kan det hende at det er mer enn nok å snakke med 1- 2 mennesker tenke seg litt om, se bakover i tid for å vite hva vet jeg om denne avdelingen? Hva tror jeg dette er? Og så uten å ha kommet til bunns i noe, sette det på et eller annet spor. Enten om det er en coaching av den lederen, eller til og med en personalsak.

 Eller om det er vi må jobbe med konflikthåndtering i denne organisasjonen. Eller om det er noe annet. Men man må ikke komme til bunns for at noe skal være tilstrekkelig undersøkt. Og det er en sånn modningsreise som både vi advokater har vært på, men som jeg nå prøver å predike og misjonere ut til alle i alle HR- avdelinger og ledere og fordi jeg tror at det vil faktisk gjøre at vi får bedre prosesser. 

 Anne Lise:

Ja, for noen av de fakta undersøkelsene er jo ekstremt belastende for partene. Og det er kanskje umulig å løse dette på uten at noen går ut.

Lill:

Ja, absolutt. Det stemmer. Og så må man spørre seg hva er poenget med en fakta undersøkelse? Hva er det man vil oppnå? Når vi sitter der med rapporten fra advokatfirmaet, hva skal vi bruke den til?

Og hvis svaret på det er at vi skal bruke den som grunnlag for å kunne rette personalmessige reaksjoner mot noen så skal man ta seg en kikk på hva domstolene syns om advokaters fakta undersøkelsesrapporter. Og hva det er, er de ikke spesielt imponert over. De legger ikke stor vekt på som regel at det foreligger en advokat rapport som sier at det er grunnlag for oppsigelse. Jeg har jo en egen podcast, og der har jeg ranted litt i en episode om hvor lite imponert domstolene er over fakta undersøkelsesrapporter til advokater. Så det er poenget mitt at hvis tanken er at vi skal kunne få grunnlag for oppsigelse det funker ikke. Det er ikke det du skal bruke den rapporten til. Så det er ikke noe vits i. Det er ikke noe vits i. Du trenger jo ikke en rapport fra advokater. 

 Anne Lise:

Ok. Du sa innledningsvis at du ikke er så nøye med det skille mellom hva som er en varslingssak og hva som er noe annet for det at det skal på en måte håndteres likt, uansett. Vi må ta tak i det. Ja. Så mitt spørsmål, som er hvor er grensen mellom en varslingssak og en personalkonflikt, er ikke så relevant? For det lurte jeg litt på.

Lill:

Nei, men hvis vi hadde sittet her for tre år siden så ville veldig mange vært opptatt av det. Det kan godt tenkes at folk fortsatt er opptatt av det. Men da vil jeg si og argumentere for, ikke vær så opptatt av det. Nettopp fordi man er opptatt av det skille så får man litt høye skuldre hvis det faller ned på den vurderingen at ja, dette er en varslingssak.

 Og det er de høye skuldrene i behandlingen av varslingssaker som har medført at vi for eksempel har fått alle disse store fakta undersøkelsene fordi, oi, det var et kritikkverdig forhold. Ja, det var ikke en personalsak. Oh shit, ja, da har jeg hørt om ord som kontradiksjon og at man skal ikke være inhabil. Og jeg har jo sett medieoppslag som sier at varslingssaker må håndteres riktig. Og så blir vi alle veldig redde for hvordan man skal håndtere saken. Og det er med på at man ikke tør å ta i det og så kanskje ber man en advokat gjøre det i stedet fordi det er så skummelt. Og så eskalerer det til at det ikke blir noe bra.

 Så jeg tenker at hvis man klarer å få skuldrene ned og forstå at en varslingssak om arbeidsmiljø, vel å merke da, det er jo ikke noe mer enn at noen sier fra at nå er det noe som ikke er som det skal. Kan dere gjøre noe med det? Og hvis man klarer å få det ned på det, så ser man at da er det ikke så farlig. Og da tror jeg løsningene og prosessene som sagt blir bedre også. Og som sagt, som du også var inne på, uansett om det er en varslingssak eller om det er en personalsak, så er jo liksom, ok, du må snakke med noen for å finne ut litt hva er dette for noe. Og så bør du kanskje dokumentere litt i form av noen møtereferater og mailer og så videre.

 Og så tenker du deg om og tenker hva skal jeg gjøre om dette, tror? Jo, jeg setter i gang dette tiltaket. Og så begynner du med det. Og målet er hele tiden at nå skal vi gå fra noe som ikke var så bra til noe som er bedre

Anne Lise:

Ok, så hvis det typisk var en, hva sier en påstående om en trakassering da? Hvordan vil du gått fram hvis vi kunne tatt et sånt konkret eksempel?

Lill:

Ja, hvem, og bare for å spisse eksempelet da, hvem er det som påstås å trakassere? 

Anne Lise:

La oss si det er en leder

Lill: 

Ja, ikke sant? Og så tenker vi at vi er HR da, og at vi skal bistå med å håndtere dette. Det første jeg vil gjøre, det er å konkludere med at dette er for alle praktiske formål en påstand om kritikkverdig forhold.

 Det vil jeg bare liksom konkludere med. Og så skal jeg bare ile til å si at det er sånn, på fin-jussens område så kommer det til å både diskusjoner og helt sikkert litt rettspraksis og dommer som går på spørsmål om, ja men kan det virkelig være sånn at det er et kritikkverdig forhold hvis det bare dreier seg om ditt eget arbeidsforhold? Og du sier at du har trakassert i relasjon til din egen leder, kan det virkelig være kritikkverdig forhold? Det må da være noen større allmenn interesse som er behov, ikke sant Det kommer til å komme. Men i påventet av det, sånn er det ikke nå, tenker jeg. Så nå må man bare si, ja vel, det er en påstand om kritikkverdig forhold. Så det er et varsel, men det er jo ikke noe farlig.

Et varsel er bare at noen sier frem at noe ikke er som det skal. Så jeg sitter der, jeg er HR, jeg har fått denne påstanden. Det jeg gjør da, det er at først så sjekker jeg varslingsrutinene mine for å være sikker på at ikke de har låst meg inn i en eller annen syk prosess som gjør at jeg må gå frem på en veldig formalistisk måte, for det vil jeg ikke. Så sørg for at varslingsrutinene ikke er for stringente på dette. Det er en super oppfordring til HR. 

 Anne LIse:

Så vi må begynne der. Passe på at rutinene er litt, hmm.

Lill:

Ja, for du vil helst ikke gå i gang med noe, og så bryter du egne rutiner. Så rydd de rutinene, det er viktig.

 Men forhåpentligvis har du noen rutiner som gir deg god nok fleksibilitet til å håndtere dette på en fullt fornuftig måte. Og da ville jeg gjort følgende. Jeg ville først gått til lederen, til denne lederen som har blitt påstått å trakassere. Så ville jeg sagt, nå har det kommet noen som sier at han eller hun trakasserer. Det trenger vi ikke å ta på noe særlig dramatisk måte, men vi må jo håndtere situasjonen. Så kan ikke du og jeg først ta en prat med denne medarbeideren som påstår at det foreligger trakassering, så vi kan forstå litt hva dette dreier seg om. Så gjør dere det og får synspunktene av den personen. Så tar vi en prat med den lederen som påstås å trakassere.

 Og når vi gjør det, så sørger vi for at vi ned eskalerer dette mest mulig til det det faktisk er, nemlig medarbeideren din har det ikke bra og sier at du trakasserer. Det vet vi ikke nå, men vi tror kanskje ikke du gjør det. Men du må nesten se på dette som den ultimate leder testen. Fordi det er dessverre sånn at det er veldig mange ledere som får disse påstandene mot seg. Dette skal gå bra, men vi er nødt til å snakke litt med deg og forstå litt hva dette er for noe. Snakk med den lederen, gjør noen notater, og så setter du deg med den lederen til lederen etter at du har hatt disse to samtalene. Og så sier du; hva er dette? Har vi noen indikasjoner på at denne lederen her er trakasserende, eller kanskje har en form, en tilnærming som er litt brå?

 Eller er det så ille at dette kan være opp mot trakassering? Har vi for eksempel historikk som indikerer at denne lederen går i lufta i mange sammenhenger? Ta en prat, se tilbake på historikken, se på medarbeiderundersøkelser og sykefravær. Og som regel, når man har gjort det, kan man bare lage et enkelt Word- dokument som sier vi snakket med den, vi snakket med den, vi sjekket litt på medarbeiderundersøkelser, vi gjorde noen vurderinger. Nå setter vi denne saken på X- sporet, om det er da coaching av lederen, fordi vedkommende trenger å tenke litt på hvordan han eller hun opptrer, eller om det er å si dette er åpenbart ikke noe annet enn utøvelse av styringsrett på en helt fin og fornuftig måte. Da må lederen bare fortsette, og så må medarbeideren finne seg i det og skjerpe seg. Eller om man har sett antydning til en større konflikt og går inn med det. Ofte er det mer enn nok til at man har tilstrekkelig undersøkt.

Anne Lise:

Ikke sant. Det er veldig pragmatisk, fornuftig, også en ivaretakelse av partene. Og så må man selvfølgelig melde tilbake til den som har varslet. Det er vel et poeng. 

 Lill:

Både til den som har varslet, og den som har blitt varslet på. Ikke undervurdere, uansett om vi legger opp et løp hvor vi prøver å nedskalere dette, og si at varsling er ikke noe farlig, så er det fortsatt noe stigma. Så man må hele tiden sørge for å holde en god dialog, så ikke den som blir varslet på går i bakken. Og ikke at den som varsler synes at dette blir altfor vanskelig.

 Anne Lise:

Arbeidsgiver er også en omsorgsplikt, har jeg hørt noe sted. Hva innebærer det? 

 Lill:

Omsorgsplikten er spesifisert i loven i relasjon til varsleren. Det er egentlig en forlenget arm av at alle arbeidstakere har krav på et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, uansett. Og at i en situasjon hvor du varsler så kan det være ekstra vanskelig i det psykososiale. Og det er også en fare for gjengjeldelse. Det kan jeg jo si litt om etterpå. Men det lovgiver har sett at her trenger man å gjøre arbeidsgiver oppmerksom på at du må huske litt ekstra på det, det er omsorgsplikten. Og omsorgsplikten kan ofte. Det er mer nok å sørge for at man har noen som kan prate med varsleren om den situasjonen man står i. At varsleren har en person man kan ventilere over for mens man holder på med dette.

Og det er også sånn at ofte har man ikke lyst til at varsler nå, parallelt med at du gjør en liten undersøkelse, skal snakke rundt med alle kollegene i organisasjonen over hvor kjipt det er på arbeidsplassen. Det pleier å si at sånn skal vi ikke ha det. Du skal ikke gå rundt og snakke med folk. Nå får du denne personen, som er en annen leder eller noe sånt, ventilere over for den personen. Og hvis det er noe du synes er vanskelig eller at du føler deg ekskludert i arbeidsmiljøet eller annet, si det til den personen. Fordi da kan den håndtere det opp i ledelsen og så får vi sett på det på den måten. Og tilsvarende, tenker jeg, gjelder også for den som blir varslet på.

 Ofte blir den leppa og synes det er skummelt og skremmende uansett hvor mye man prøver å spille det ned. Tenk på om vedkommende har en person som kan være en samtalepartner og som vedkommende leder kan ventilere over for. For det kan ikke være leders leder som tar den rollen, tenker jeg, i den perioden hvor man er inne og bare ser litt på saker og undersøker.

Anne Lise:

Nettopp. Dette med kontradiksjon, gjelder det bare hvis det da Nei, vi skulle ikke skille mellom disse her. Hva er det? Kan du si litt om kontradiksjon? 

Lill:

Ja, jeg kan si det. Kontradiksjon er jo blitt et ord som man har vært veldig opptatt av i varslingssaker. Hvis vi ser tilbake på den tiden hvor man har holdt på med advokatundersøkelser eller at bedriftshelsetjenesten har vært inne, så er kontradiksjon retten til å få lov til å kommentere på det noen påstår om deg.

 U juridisk sagt, da. I varslingssaker har jo kontradiksjon både vært at man skal få lov til å vite hva folk har påstått om deg, og hvis det har vært situasjoner som man har mener har vært trakasserende, så skal du få beskrevet den situasjonen og få anledning til å kommentere på det. Så har jo også kontradiksjon vært at et advokatfirma har skrevet en kjempelang rapport hvor man har beskrevet alle hendelser ned til den minste grad av detalj, og så får du anledning til å lese gjennom utkastet til fakta beskrivelse og komme med dine synspunkter på det. Det er også typisk noe man har kalt kontradiksjon, og som er kontradiksjon. Men hvis målet til arbeidsgiver er bare å finne ut nok til at man kan sette det på et spor for å gjøre noe med saken, så mener jeg at det er behovet for såkalt kontradiksjon, altså behovet for å gå i detalj på enkelt hendelser eller annet, det er ikke like stort som i gamle dager hvor vi holdt på med fakta undersøkelser.

 Men viktig da er at hvis man ser at nå setter vi det på sporet personalsak, så er det den lederen du snakket om i stad som har påstått å traktere, og så finner vi ut at i alle dager den lederen har skjelt ut folk i plenum, sendt masse e-poster med mange på kopi hvor vedkommende har kalt den ansatte en idiot. Man ser spor som kan tyde på at dette er helt ugrei lederutøvelse. Så vi setter det på sporet personalsak. Da kan det ofte tenkes at man behøver gå mer inn i den såkalte kontradiksjonssporet. Da må man gi større detaljer til lederen om ok, men i denne situasjonen så sies det at du gjorde sånn og sånn og Hva tenker du om det?

Men det kan man vente med til det er liksom sånn ok, nå vurderer vi faktisk å si det opp, så nå må vi komme til bunns i dette før vi fatter en beslutning

 Anne Lise:

Ja, for da blir det jo en klassisk personalsak mot en leder. Og da må man jo bruke vanlige dokumentasjoner og avklaringer og så videre. 

 Lill:

Stemmer. 

 Anne Lise: 

Kan varsleren velge å være anonym i en sånn type sak? Nå er vi litt inne på arbeidsmiljøsaker.

 Lill: I utgangspunktet, for å ta fulle perspektiv igjen da, så er det jo sånn at, og nå tar jeg fulle perspektivet på psykososiale saker og trakassering, så kan man velge å si fra anonymt. Og da tar vi et sidesteg til det nye varslingsdirektivet som mest sannsynlig kommer, og som ikke omhandler arbeidsmiljøet med brudd på EU- lovgivningen, så står det veldig tydelig i det direktivet at da skal man sørge for å kunne ha anonyme varslere, så det er liksom en kjernegreie i det direktivet.

 Det er ikke en kjernegreie i arbeidsmiljøloven, men man skal kunne varsle anonymt. Likevel så er det sånn at hvis man skal gjøre noe med et problem knyttet til ledelse eller kolleger eller annet, så må man kunne ta opp hva som er feil. Man må kunne si til den personen som eventuelt påstås å trakassere da, at ja, du ler av folk i møter og du hever stemmen og så videre. Da er det vanskelig for den personen å endre seg hvis man ikke får konkret tilbakemelding om situasjoner og hvem som har opplevd hva og så videre. Så selv om man da har rett til å varsle anonymt, så er det likevel sånn at i mange situasjoner så blir det vanskelig å gjøre noe med det, hvis ikke den som varsler står frem i anførselstegn.

 Så jeg pleier å si når man går inn i disse sakene at vi kan gjerne av ymse grunner forsøke å holde en viss grad av anonymitet en viss periode, men det kan bli vanskelig. Og jeg vil heller ikke anbefale at vi holder varslerne anonyme hele tiden, i hvert fall ikke hvis det skal gjennomgå en personalsak. For da er det vanskelig å få medhold i at en oppsigelse er saklig, hvis man ikke får full mulighet til å forsvare seg mot de påstandene som kommer. Når det er sagt, så har det nettopp kommet en dom fra lagmannsretten, hvor det var snakk om en kokk på en oljeplattform som drev påstås det ta, med seksuell trakassering i muntlig forstand overfor kvinnelige kolleger. Mange varslet. Han fikk aldri vite hvem som varslet. Han fikk aldri se varslet eller rapportene eller noen ting.

Han fikk bare høre noen overordnende ting om at folk syntes at du vrir alt om til sex. Det ble en sak. Han fikk sparken. Det ble en sak. Og han sa at jeg aldri fikk noen mulighet til å komme med mine synspunkter på ordentlig, for jeg visste jo ikke hvem som hadde varslet eller noe. Men da sa faktisk lagmannsretten at det trengte du ikke, fordi du hadde nok til å kunne gi den kontradiksjonen du trengte. Og jeg er kjempeoverrasket av den dommen, og den er også anka til høyesterett. Men med andre ord, det er ikke sånn svart- hvitt. Det kan tenkes anonymitet i gitte situasjoner, men det er ikke noe man skal tenke at det kan vi alltid love. For det mener jeg man ikke kan.

Anne Lise:

En problemstilling som HR ofte sitter i, og som jeg også har hørt fra ledere, er at du får innsyn i en sak. Altså, noen kommer til deg, tar opp en eller annen situasjon, men man ønsker ikke at det skal tas videre, eller man ønsker å være anonym. Og det kan være en viss alvorlighetsgrad i dette her. Altså mobbing, eller noe alvorlig brudd på sikkerhetsregler, eller noe sånt. Har man lov til å la være på handelssaken, hvis noen sier at de ikke vil?

 Lill:

Ja, det er et veldig vanskelig spørsmål. Juss-messig er det ikke vanskelig. Fordi hvis du som arbeidsgiver blir kjent med at det er foreligger forhold som ikke er i tråd med loven, og kan være brydd på krav til fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø, så skal du gjøre noe med det.

 Så juridisk sett har du faktisk en handleplikt til å sørge for, for du er arbeidsgiver, og du skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Så du må gjøre noe med det. Men så er det jo likevel lettere sagt enn gjort, fordi folk kommer til deg i fortrolighet. Du ser hvor vanskelig det kan være å sette i gang i strid med det den personen ber om, ikke sant? Mange prater med HR om sånne type situasjoner. En måte å angripe det på, det kan jo være å ta en titt på medarbeiderundersøkelser og sykefraværsstatistikk på avdelingen, for å se om det er noen røde flagg, og følge litt ekstra med. Være tett på lederen på avdelingen, og så videre.

Nå snakker jeg i den situasjonen hvor man velger å ikke gjøre det man faktisk kaller til loven, nemlig å bare gå inn og dundre på og gjøre noe med det. Men man velger å ta den tilnærmingen at jeg må vente litt, jeg må se om jeg kan gjøre noe med dette arbeidsmiljøet uten at jeg starter en undersøkelse hvor jeg må snakke med folk og konfrontere med påstander, og så videre. Det er det mange som velger å gjøre i praksis, ut fra en tanke om at hvis jeg nå bare dundrer i gang og snakker med folk, så ødelegger jeg tilliten til de som har kommet til meg, og det er ikke sikkert at arbeidsmiljøet blir noe bedre heller hvis jeg gjør det på den måten.

Anne Lise: 

Så jussen sier at du må faktisk ta tak i det, og så velger folk å prøve å gå om og ta litt vare på folk, og finne en annen vei inn. Det er det du sier, at det kan være den praktiske, pragmatiske tilnærmingen. 

 Lill:

Ja, men sitter du HR, så ville jeg jo vurdert å ta en prat med leder over leder, for eksempel. Jeg vil ikke si hvem og hva, men jeg har fått litt foruroligende hint om noe, og så kan man fortelle i retning av hva det dreier seg om, og så diskutere litt hvordan vi håndterer dette. Det kan man jo også prøve å gjøre.

 Anne Lise:

Du har jo jobbet masse med varslingssaker de siste årene, som du sa, 60 prosent av de sakene du hadde. Ja, ja. Ikke sant? Hva er noen vanlige fallgruver? Er det noe mer enn det vi har vært inne på allerede, som handler om at man tar den litt langt, at man gjør det litt stort, får litt høye skuldre? 

 Lill:

Det tror jeg er det som gjør det vanskeligst, er nettopp det at man tar det litt langt, og går inn i det med høye skuldre. Forlengelsen av det, fordi det jeg mener man gjør, hvis man ikke tar tak i det selv og holder det nede, det er at man out sourcer ledelse. Som HR- medarbeider tenker jeg at du skal holde lederne dine ansvarlige for å ta tak i problemer.

 De skal ikke få lov til å si «Å ja, der kom den varslingssaker, den kan ikke jeg håndtere, det er alt for vanskelig». Nei, dette er en superviktig del av det å være leder, så det må du håndtere. Det er jobben din å håndtere varslingssaker. Det er den berøringsfrykten som man må komme til livs her. Det er en fallgruve. Også overordnet, uansett om vi nå prøver å få det ned på et nivå som gjør at det ikke er like skummelt som før, så er det nok en fallgruve at man undervurderer hvor vanskelig disse sakene er for alle parter som er involvert. Man må se og planlegge for hvordan ordlegger man seg, hvordan angriper jeg dette, hvordan sørger jeg for å ivareta gjennom hele prosessen sånn at folk ikke går helt i kjelleren.

Så undervurdering av de sterke kreftene som ligger i disse sakene, det er også en fallgruve jeg ser.

Anne Lise:

Hvis du skulle gi noen råd til HR nå på slutten, hva hadde du lyst til å si:

 Lill:

Punkt 1. Sørg for at varslingsrutinene deres er gode og fleksible nok. Og når dere gjør det, koble på både de tillitsvalgte og vernetjenestene. Og særlig vernetjenestene. Jeg hadde nettopp en prat med noen verneombud i anledningen et foredrag som jeg skulle holde for dem. Vernetjenesten har jo faktisk en viktig rolle i utformingen av varslingsrutiner og hvordan man skal håndtere varslingssaker når det gjelder det psykososiale. Nettopp fordi det kan få så stor betydning for arbeidsmiljøet. Når jeg sier se på varslingsrutinene og koble på verneombud og tillitsvalgte, så er det en vind- vind- situasjon.

For da kan man få fram noen framgangsmåter som alle i virksomheten er enige om. Så det er det ene. Det er et råd. 

Punkt 2:. Få ned skuldrene. Få ned skuldrene selv. Og så hjelper dere lederne med å få ned skuldrene. Slik at vi kan innse at det å jobbe med varslingssaker i det psykososiale sfæren, det er en del av det vanlige HMS- arbeidet og personalarbeidet. Det er ikke noe farlig. Det bare løser vi som vanlig. 

Anne LIse:

Og så får jeg lyst til å men det er kanskje mer til lederne, at vi må jo faktisk ta tak i det. Vi må ikke tenke at noe ikke er så farlig fordi det ikke står varsel på. For noen ganger så lar man ting også bare ligge litt.

 Lill:

Ja, det er jeg helt enig i. Fordi hvis vi tar den ut den andre enden, la oss si at du har latt en sak ligge og ikke ta tak i det. Hvis den er betent nok, så er det stort potensiale for at den bare eksploderer fullstendig og til slutt blir det en rettssak og havner på forsiden av en eller annen avis om en ukultur og ledelse som ikke tar tak i det, og så videre. Så jeg er helt enig, man må ta tak i disse sakene. Og det må man uansett om det er en varslingssak, eller om det er en ikke- varslingssak, men mer en som har med personalforhold å gjøre det. Alle uadresserte ting blir større av å være uadresserte. Ikke sant.

Anne Lise:

Vi skal avslutte hvert øyeblikk med, men jeg beregner å skjære på, er det noe nytt på gang?

Er det noen regler? Du snakket om et eller annet fin juss, eller er det noe som kommer som betyr noe for dette her område?

 Lill: 

Jeg tenker at for det første som jeg så er det jo sånn at det har kommet et varslingsdirektiv som ikke har noe med psykososialt arbeidsmiljø å men som har med EU- retten å gjøre. Det varslingsdirektivet jobber man nå med å skal vi implementere det i norsk rett, og i så fall hvordan. Der har jo jeg og flere advokater tatt initiativ, både i media og for departementet. Så har vi jo sagt at, når dere uansett skal se på det direktivet der, kan ikke dere også se på alle de problemene som har oppstått på dette feltet når det gjelder psykososialt arbeidsmiljø, varslinger og trakassering og sånn?

Kan ikke dere flytte hele varslingssakene i psykososialt arbeidsmiljø ut av varslingskapittelet, og over i kapittel 4 der det hører hjemme? Det er det mange av oss som har tatt initiativ til. Målet er å oppnå det jeg snakker om nå, nemlig la oss få skuldrene ned, sånn at vi kan jobbe med alle disse forholdene uten at folk er redde. Det er jo å dra det litt langt til å si at det er et arbeid som pågår, for det tror jeg ikke det er. Vi kom med den initiativet for departementet, og jeg tror dessverre ikke at det blir noen lovendring på dette området, selv om jeg mener det hadde vært det riktige. Men det varslingsdirektivet kommer nå, at det får noe betydning for HR i første omgang på psykososialt områdefronten.

 Så nevnte jeg hva domstolene holder på med. Det har jo, som mange vet, nettopp kommet en dom som sier noe om hvor lav terskelen er for hva som er kritikkverdig forhold. Det var en høyesterettsak fra i fjor, hvor en tillitsvalgt hadde skrevet i mail noe i retning av «Du, han her som jeg var på møte nå som fikk en advarsel. Det var helt ugreit, og skal arbeidsgiver være en bøddel og en henretter samtidig? Dette kan jeg ikke finne meg i.» Den mailen ble ansett til å være et varsel om kritikkverdig forhold. Så der har høystreddet vært inne og sagt at terskelen er kjempe lav. Men, som vi også var inne på, vi har noen dritt fra lagmannsretten som indikerer at det må være noe almen interesse involvert i hva et varsel er.

 Det er litt i motsetning til det høyesterett sa i den dommen med han tillitsvalgte. Så der tror jeg det kan komme noe. Jeg tror det kan komme en utvikling i rettspraksis, hvor vi får tydeliggjort hva kravet til almen interesse er. Men det vil jo ta litt tid. Så det er vel kanskje. Ja, og så det tredje som pågår, det er jo at Arbeidstilsynet har foreslått en forskrift om psykososialt arbeidsmiljø og å arbeide med det. Og der er det stor uenighet mellom arbeidsgiver og arbeidstakersiden om det er en god idé å detaljere hva psykososialt arbeidsmiljø er og hvordan man skal jobbe med det. Hvis en sånn forskrift blir vedtatt, så tror jeg kanskje dessverre at den kan virke litt mot sin hensikt, fordi da vil det bli enda større rettsliggjøring.

 Da vil det være sånn oi, der var det en forskrift som sier noe om hvilke krav som stilles til det psykososiale arbeidsmiljøet på arbeidsplassen i detalj. Da mener jeg at den bokstaven er brutt, den bokstaven er brutt, og den bokstaven er brutt, og nå varsler jeg. Så det arbeidet med den forskriften kan også være litt spennende å i relasjon til hvordan varslingssaken utvikler seg. 

 Anne Lise:

Spennende. Tusen takk for en veldig nyttig oppdatering. Følte liksom at jeg fikk litt mer grep om dette her, og jeg har nok selv også vært veldig opptatt av er det varsling, er det ikke varsling, hvor går grensene? Så det synes jeg var en super nyttig rydding. Er det noe du har lyst til å legge til på tampen?

 Lill:

Nei. Jeg føler at nå har vi fordekka veldig mye.

 Anne Lise: 

Ja, men så bra. Og så har jo du en egen podcast hvis det er noen som har lyst til å gå inn og høre mer av deg. Og hva er det den heter?

 Lill:

Den heter Arbeids(retts)lunsj. Jeg tror ikke du trenger å skrive retts i parentes, men det er noe det den heter. Jeg lagde den, jeg begynte med den under covid når jeg var ute og gikk engang og hørte på et veldig kjedelig avdelingsmøte. Men når jeg gikk, så ble det avdelingsmøte ganske interessant. Og da slo det meg at i hvert fall jeg da, lærer veldig mye mer og er mye mer oppmerksom når jeg er ute og går. Og da var tanken at nå lager jeg en podcast hvor tanken er at folk kan ta med seg arbeidsrett i lunsjen og høre på podcast mens de er ute og går. Så det er konseptet da, ta med deg podcasten og så hører du på og så lærer du litt om diverse arbeidsrettslige temaer.

 Anne Lise:

Nydelig. Tusen takk for at du var med på HR-podden

Lill:

Takk for at jeg fikk komme.

 Anne Lise: 

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr- podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. Hr-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!